zarządzanie talentami.pdf

Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu

PTE Toruń Working Papers

No 18/2008

ZARZĄDZANIE TALENTAMI JAKO FUNKCJA

STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Joanna Tabor

Toruń 2008

Joanna Tabor

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Centrum Rozwoju Edukacji Niestacjonarnej

ZARZĄDZANIE TALENTAMI JAKO FUNKCJA

STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIM I 1

Słowa kluczowe: zarządzanie talentami, zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL), strategia, kapitał ludzki,

zarządzanie wiedzą, gospodarka oparta na wiedzy, przewaga konkurencyjna

1. WPROWADZENIE

Ponad 90 proc. przedsiębiorstw w Polsce poszukuje menedżerów średniego i wysokiego

szczebla – wynika z ostatniego badania firmy Antal International 2 . Według GUS, za 5 lat

będzie w Polsce brakowało ponad 70 tys. specjalistów. Rodzime przedsiębiorstwa, które

muszą stawić czoła nowym wyzwaniom – konkurowania na rynku globalnym i sprawnego

działania w gospodarce opartej na wiedzy, odczuwają braki wykwalifikowanych

pracowników. Aby zrealizować cele strategiczne, powinny dbać o stan i strukturę kadry, w

tym utrzymywać odpowiednią liczbę specjalistów charakteryzujących się wysokimi

kwalifikacjami. Jest to potrzeba zarówno chwili obecnej, jak i zadanie na przyszłe lata. Z tego

też względu pracodawcy coraz częściej dostrzegają korzyści płynące z budowania systemów

zarządzania talentami (ZT), których celem jest przyciągnięcie i zatrzymanie najlepszych

pracowników. Potwierdzają to badania stowarzyszenia Conference Board i firmy House of

Skills – 94 proc. ankietowanych w grupie polskich dyrektorów personalnych, twierdzi, że

proces zarządzania talentami zyska w najbliższych latach na znaczeniu 3 .

Artykuł został zaprezentowany na IV ogólnopolskiej konferencji z cyklu Współczesne zjawiska w gospodarce

w dniach 21-22 listopada 2008 r. na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja

Kopernika w Toruniu.

2 Antal International, // www.antal.com/document_uploaded/global_snapshot_2008.pdf (15.09.2008)

3 K. Głowacka-Stewart, M. Majcherczyk, House of Skills, The Conference Board 2006, Raport badawczy

Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań , // www.conference-board.org/pdf_free/

report_zarzadzanieTalentami.pdf (15.09.2008), s. 8.

2. GENEZA ZJAWISKA

Po raz pierwszy zarządzaniem talentami zainteresowano się w latach 80. w Stanach

Zjednoczonych, na skutek braku doświadczonych pracowników, którzy mogliby zastąpić

odchodzących na emerytury menedżerów. Obecnie definiuje się kilka głównych czynników,

które łącznie doprowadziły do narastania rywalizacji o najlepszych – „wojny o talenty”, a w

rezultacie do wyodrębnienia się koncepcji zarządzania talentami.

Pierwsza grupa to wspomniane czynniki demograficzne: spadająca liczba urodzeń i

niedobór w podaży specjalistów, przy jednoczesnym zwiększaniu się liczby pracowników

osiągających wiek emerytalny. Druga kwestia to transformacja ery przemysłowej w

informacyjną, której podstawę stanowi kapitał ludzki, w tym pracownicy wiedzy. Zmiana w

podejściu strategicznym do zasobów i traktowanie kapitału ludzkiego jako źródła przewagi

konkurencyjnej prowadzi do wzmożonego zainteresowania pozyskaniem i zatrzymaniem

osób o najwyższym potencjale. Trzecim powodem jest globalizacja, a zarazem wzrastająca

mobilność kadr wymuszająca większą konkurencję o wykwalifikowanych specjalistów.

3. DEFINICJE TALENTU I ZARZĄDZANIA TALENTAMI

W literaturze funkcjonuje wiele definicji talentu i zarządzania talentami. Ed Michaels za

talent uważa sumę zdolności danej osoby – jej wrodzonych darów, umiejętności, wiedzy,

doświadczenia, inteligencji, osądów, postaw, charakteru i przedsiębiorczości. Zawiera ona

także jej umiejętność uczenia się i doskonalenia 4 . Według T. Listwana tym, co wyróżnia ludzi

utalentowanych jest ich ambicja i wewnętrzna motywacja do osiągania celów zawodowych;

praca per se i rozwój (model motywacyjny człowieka samo-realizującego się) 5 . Inną definicję

talentu prezentują K. Głowacka-Stewart i M. Majcherczyk: „talent” to pracownik, który

w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym niż przeciętny

w organizacji potencjałem do dalszego rozwoju, jak również do sprawowania wyższych

funkcji menedżerskich 6 . M. Armstrong zauważa zaś, że każdy z pracowników ma zdolności,

więc nie powinno się ograniczać procesów ZT wyłącznie do niewielkiej grupy wybranych

4 E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, The War for Talent , Harvard Business School Press, Boston 2001

5 T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji [w:] Borkowska S., red.,

Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005

6 K. Głowacka-Stewart, M. Majcherczyk, op.cit. s. 5.

osób, choć, jak przyznaje, zapewne działania te będą się skupiały na pracownikach o rzadkich

umiejętnościach i dużych możliwościach osiągnięcia sukcesu 7 .

Za talent należy zatem uznać osobę łączącą wrodzone uzdolnienia, inteligencję

i chęć samorealizacji ze skłonnością do dalszej nauki, zdobywania doświadczenia i rozwoju.

Może to być osoba z doświadczeniem, która już osiągnęła w pracy wysokie wyniki

i oceniamy ją na ich podstawie, ale może to być również osoba dopiero rozpoczynająca

karierę, której kompetencje są szczególnie wyróżniające w gronie kandydatów. Na ocenę

możliwości rozwoju talentu wpływ ma również jego dojrzałość emocjonalna.

Głównym zadaniem systemu zarządzania talentami jest zapewnienie podaży pracowników,

którzy będą w stanie zrealizować strategiczne cele organizacji. Ponieważ strategie firm różnią

się, każda z nich powinna budować system spełniający w największym stopniu jej

indywidualne potrzeby. Według M. Armstronga zarządzanie talentami to po prostu proces

zapewniający przyciąganie, zatrzymywanie, motywowanie i rozwijanie uzdolnionych

pracowników zgodnie z potrzebami organizacji 8 . Według T. Listwana jest to zbiór działań

odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju

i sprawności oraz osiągania celów organizacji 9 . W zbiorze tym wyróżniamy, zgodnie

z cyklem organizacyjnym, działania „wejścia” (związane z pozyskaniem talentów do

organizacji), działania „przejścia” (gdzie dokonuje się transformacja: procesy zarządzania

karierą, doskonalenia kwalifikacji, rozwoju kompetencji) oraz działania „wyjścia” (odejścia

talentów, ale też działania na rzecz ich zatrzymania w organizacji).

A. Kaczmarska i Ł. Sienkiewicz w swojej definicji zwracają uwagę na fakt, że program

zarządzania talentami powinien mieć charakter holistyczny, bazujący na współzależnościach

wielu procesów, do których należą planowanie zatrudnienia, dobór, utrzymanie pracowników

(w tym systemy motywacyjne), rozwój potencjału, ocena efektów pracy, planowanie kariery 10 .

Warto również przytoczyć definicję strategicznego rozwoju talentów (SDT) W.J. Rothwella

i H.C. Kazanasa. SDT to proces zmiany organizacji, zewnętrznych interesariuszy, grup

wewnętrznych i pracowników przez zaplanowane i niezaplanowane uczenie w taki sposób,

aby posiedli oni kompetencje niezbędne do wsparcia organizacji w osiąganiu i utrzymywaniu

7 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, 2007, s. 354

8 Ibidem , s. 354

9 T. Listwan, op.cit. s. 21

10 A. Kaczmarska, Ł. Sienkiewicz, Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach [w:] S. Borkowska, red.,

Zarządzanie talentami , IPiSS, Warszawa, 2005, s. 56

przewagi konkurencyjnej 11 . Według autorów należy więc pracować nad całościową zmianą

organizacji – grup wewnętrznych oraz zewnętrznych – tak, aby zaangażować ich w procesy

uczenia się i wymiany wiedzy, a tym samym wzmacniać przewagę konkurencyjną

przedsiębiorstwa.

Większość definicji opiera się na tradycyjnym podejściu liniowym – znalezienie

odpowiedniej osoby, wdrożenie jej do pracy, rozwój kompetencji, zatrzymanie jak najdłużej

w organizacji. Eksperci Deloitta zaproponowali nowy model trzech nakładających się na

siebie obszarów, których częścią wspólną są osiągane przez talent wyniki. Te trzy obszary to:

(1) deploy (dopasowanie ludzi do projektów, przyporządkowanie do krytycznych zadań,

w celu zsynchronizowania posiadanych kompetencji z miejscem, gdzie mogą być najlepiej

wykorzystane); (2) develop (rozwój, nauczenie talentów „jak się uczyć”, programy

szkoleniowe, action learning, mentoring, coaching, programy typu peer-assist ); (3) connect

(budowanie sieci powiązań między talentami, aby mogły one szybciej zdobywać informacje,

wymieniać się wiedzą, działać na zasadach wspólnot praktyków) 12 .

Profesor Capelli w swojej ostatniej publikacji 13 przekonuje z kolei, że obecnie, gdy

największym wyzwaniem jest niepewność, a przedsiębiorstwa nie są w stanie przewidzieć

swojej przyszłości i potrzeb biznesowych – nie ma możliwości zaplanować, jakie talenty będą

im potrzebne za kilka lat. Sugeruje on zatem przyjęcie podejścia make and buy - wyważenia i

łączenia rozwoju „gwiazd organizacyjnych” oraz pozyskiwania talentów zewnętrznych.

4. PROCESY SKŁADOWE SYSTEMU ZARZĄDZANIA TALENTAMI

Z powyższych definicji wynika, że na system zarządzania talentami składa się kilka

procesów dotyczących zarówno kwestii organizacyjnych, jak również kultury

instytucjonalnej. Jednym z warunków efektywnego wdrożenia systemu ZT jest zaszczepienie

w kierownictwie najwyższego oraz średniego szczebla przekonania o znaczeniu talentów

oraz wiary, że, aby osiągnąć cele biznesowe, musimy posiadać wybitne jednostki (budowanie

talent mindset ).

11 W.J. Rothwell, H.C. Kazanas, The Strategic Development of Talent , HRD Press, 2003

12 Deloitte Research – It’s 2008: Do You Know Where Your Talent Is?

//www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/us_consulting_hc_connect_talentmgmt_PART%201%20(V2)(1).pdf

13 P. Capelli, Talent on Demand. Managing Talent in an Age of Uncertainty , Harvard Business Press, 2008

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: