ściągi z zarządzania.doc

Makrootoczenie -  zbiór instytucji i warunków funkcjonowania w określonym kraju , regionie, itd., które maja istotny wpływ na działanie firmy, zaś sama firma nie ma wcale możliwości zmiany lub też może na nie oddziaływać w bardzo ograniczonym zakresie.

Analiza makrootoczenia :

Generalna segmentacja otoczenia:

Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie technologiczne

Otoczenie demograficzne

Otoczenie społeczne

Otoczenie polityczne i prawne

Otoczenie międzynarodowe

Analiza interesarjuszy:

czyli analiza zewnętrznych aktorów strategicznych organizacji, określa się takie organizacje, instytucje, czy też mniej lub bardziej zorganizowane grupy społeczne, które  są w stanie wywrzeć efektywny nacisk na organizacje

Zamierzenie – określony przedmiotowo, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji możliwy i przewidziany do osiągnięcia w jakiś na ogół dłuższej albo bliżej nie sprecyzowanej perspektywie czasu

Prelminarze finansowe = zestawienie zasobów finansowych,zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie, specyfikują dochody i wydatki

Sprzężenie zwrotne (feedback) – mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść; polega najogólniej na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny. Wyróżniamy sprzężenie zwrotne dodatnie (powodują wzmocnienie działań) i ujemne (powodują osłabienie działań
Planowanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
Cechy planowania strategicznego (według Stonera i Wankela):
1. udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: "Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?", "Kim są, a kim powinni być nasi klienci?"
2. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji. 3. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.
4. Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.
5. Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne.

Do najważniejszych metod planowania strategicznego zaliczamy:
analizę SWOT
analiza portfelowa BCG - macierz BGC klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne według stopy wzrosty ich rynku oraz względnego ich udziału w rynku.W macierzy wyróżniono:
- gwiazdy - SJO odznaczającą się względnie wysokim udziałem w rynku o wysokiej dynamice;
- dojne krowy to SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę;
- znaki zapytania - SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką;
- psy - SJO o niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę
metoda 5 sił Portera - 5 czynników określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności: bariery wejścia na rynek, aktualny stan konkurencji na rynku, możliwości substytucji, nabywcy,
dostawcy;
mapa grup strategicznych - narzędzie analizy konkurencji w danym sektorze, pozwala zaobserwować reakcje, jakie zachodzą między grupami danego sektora i w nich samych
Plany operacyjne określają wcielenie w życie planów strategicznych. Dzielą się na:
- plany jednorazowe - opracowywane dla osiągnięcia konkretnych celów cząstkowych, tracą swą ważność  chwili ich osiągnięcia,
- plany trwale obowiązujące - określają znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się przewidywanych sytuacjach.
etapy w modelu Lewina:
"Rozmrażanie", czyli burzenie starych struktur oraz sposobów działania. Rozmrażanie destabilizuje status quo, dlatego szybkie wprowadzenie ulepszeń staje się koniecznością oraz umożliwia pracownikom lepsze zrozumienie potrzeby przeprowadzenia zmiany.
Zmiana, która aby była skuteczna, musi zostać dokładnie zaplanowana z uwzględnieniem specyfiki działalności firmy, jej kultury organizacyjnej oraz stopnia zaangażowania pracowników.
"Zamrażanie". W Tym czasie reorganizacja przestaje być rozumiana jako coś nowego, ale powoli zaczyna funkcjonować w świadomości pracowników jako jej naturalny stan.

\

zalety struktur płaskich:
1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym .
2. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji.
3. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.
4. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej.
5. Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej.
6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.
7. Łatwiejsza koordynacja pionowa.
8. Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej .
wady struktur płaskich:
1. Trudności w koordynacji poziomej
2. brak większych rezerw kadry kierowniczej, mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.
4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.
zalety struktur smukłych:
1. Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki.
2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania niektórych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
3. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji.
4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.
wady struktur smukłych:
1.Dłuższe drogi czas przepływ informacji w kierunku pionowym.
2. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym.
3. Mniejsze możliwości „przebycia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych.
4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności.
5. Niepełne wykorzystanie kierowników
6. Wyższe koszty utrzymania kierowników.
7. Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych.
8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

zalety struktur liniowych:
1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określanie kompetencji i odpowiedzialności
2. Sprzyja jednolitości kierowania
3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa.
4. Sprzyja szybkości pojmowanych decyzji
5. Łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych.
wady struktur liniowych:
1. Uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakości w warunkach szybkiego postępu techniczno-organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych decyzji.
2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabienie innowacyjność i motywacje pracowników szczebli niższych.
3. Długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania.
4. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne
5.Utrudnieia w koordynacji poziomej
6.Utrudnieni w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich.
zalety struktur funkcjonalnych:
1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji.
2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji.
3. Większa elastyczność dostosowania się do szybkich zmian wewnętrznych i zewnętrznych.
4. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji.
wad struktur funkcjonalnych:
1. Naruszenia zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności.
2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania
3. Wielość podmiotów zaangażowany w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny.
4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna.
5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia polityk długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa.
6. Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych.

Teoria jednostkowych potrzeb ludzkich - każda osoba motywowana jest potrzebami:

W ł a d z y - wyraża pragnienie wywierania wpływu na innych i kontro­lowania swojego otoczenia.
Afiliacji (miłości, przynależności, powiązania) - wyraża pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Osiągnięć (sukcesu, wykonywania i demonstrowania swoich koncep­cji) - wyraża pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej  skuteczny niż w przeszłości. 
Maslow:
Potrzeby fizjologiczne
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby przynależności
Potrzeby uznania
Potrzeby  samorealizacji
Teoria ERG, potrzeby ludzkie ułożone w trzech kategoriach:

Egzystencji [E- existence] - odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa z klasyfikacji Maslowa.

Kontaktów społecznych, związku [R- relatedness] - koncentrują się związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym. Są to więc potrzeby przynależności (afiliacji) i pozyskiwania szacunku innych.

Wzrostu, rozwoju [G - growth] - obejmują wysiłki w kierunku samo doskonalenia i poprawy własnego środowiska, a więc potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.
Teoria wzmocnienia

W organizacjach menedżerowie mają do dyspozycji cztery podstawowe rodzaje wzmocnienia:

- wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu;

- unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

- kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań poprzez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami;

- eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznanie przez menedżera.
Harmonogramy Gantta Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie.

Typy władzy wg Webera:
tradycyjną, charyzmatyczną oraz legalną. Pierwsza wynika z nienaruszalności odwiecznych obyczajów występujących w danej społeczności. Druga jest związana z osobistym oddaniem przywódcy. Ostatnia czerpie z wiary podwładnych w to, że przepisy i normy prawne są prawomocne, a osoby wykonujące władzę mają stosowne uprawnienia. Są to typy idealne, które w czystej postaci nie występują w rzeczywistości.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga. Wskazał na istnienie czynników wyższego rzędu - motywacyjnych - oraz podstawowych - higieny. Do czynników motywacyjnych zaliczyć można: uznanie, awans, rozwój, odpowiedzialność, zaś do higieny: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, styl kierowania. Motywowanie odbywa się za pomocą czynników motywacyjnych, jednak ich skuteczność zależy od spełnienia czynników higieny. Czynniki higieny są postrzegane przez pracowników jako naturalne warunki pracy, stąd ich ewentualny wpływ na motywację do pracy jest krótkotrwały
Prognozowanie (predykcja) jest naukowym sposobem przewidywania, w jaki sposób będą kształtowały się w przyszłości procesy lub zdarzenia.