Harvard Business Review. Podejmowanie decyzji.pdf

Harvard Business Review.

Podejmowanie decyzji

Autorzy: Peter F. Drucker, John Hammond,

Ralph Keeney, Howard Raiffa, Alden M. Hayashi

TĀumaczenie: Adriana Ossowska,

Tomasz Rzychoĺ, Magda Witkowska

ISBN: 83-7361-915-1

TytuĀ oryginaĀ u: Harvard Business Review on Decision Making

Format: A5, stron: 216

Kluczowe zagadnienia z zakresu teorii i praktyki

podejmowania skutecznych decyzji

¤ Rozwijanie umiejķtnoľci wĀaľciwej analizy problemw

¤ Pokonywanie barier interpersonalnych

¤ Podejmowanie decyzji w oparciu o intuicjķ

Nasze Ńycie prywatne i zawodowe zaleŃy w duŃym stopniu od trafnoľci naszych

decyzji. Ich podejmowanie to proces skĀadajĴcy siķ z etapw, ktre Āatwo wyodrķbniě

i usystematyzowaě. Skuteczni menedŃerowie wiedzĴ, kiedy decyzja ma opieraě siķ na

pewnych reguĀach, a kiedy musi zostaě podjķta w sposb pragmatyczny, na podstawie

faktw dotyczĴcych konkretnego przypadku. Szybkoľě podejmowania decyzji jest

waŃna, ale nie najwaŃniejsza. Kluczowym elementem jest prawidĀowa analiza problemu

i wszystkich jego aspektw.

Niniejsza ksiĴŃka jest zbiorem artykuĀw poľwiķconych sztuce podejmowania decyzji.

UkazaĀy siķ one w Harvard Business Review -- cenionym przez menedŃerw,

naukowcw i przedsiķbiorcw czasopiľmie, wydawanym przez jeden z najbardziej

prestiŃowych uniwersytetw na ľwiecie. Autorami artykuĀw sĴ uznani fachowcy

z dziedziny zarzĴdzania. W swoich artykuĀach opisujĴ oni proces podejmowania

wĀaľciwych decyzji w rŃnych okolicznoľciach, metody pokonywania rŃnic pomiķdzy

wspĀpracownikami, sposoby racjonalnej analizy problemw oraz sytuacje, w ktrych

podejmowanie decyzji pod wpĀywem intuicji jest najlepszym rozwiĴzaniem.

¤ Zdefiniowanie i analiza problemu

¤ ReguĀy podejmowania decyzji

¤ Podejmowanie decyzji z uwzglķdnieniem barier interpersonalnych

¤ Przewidywanie konsekwencji podjķtych decyzji

¤ Wprowadzanie decyzji w Ńycie

¤ Wykorzystywanie przeczuě i intuicji

KsiĴŃki z serii Harvard Business Review powinny staě siķ lekturĴ obowiĴzkowĴ

dla ambitnych pracownikw kaŃdej organizacji na ľwiecie.

Spis treści

Podejmowanie skutecznych decyzji

PETER F. DRUCKER

Równe zamiany (ang. even swaps)

– metoda racjonalnego osiągania kompromisu

JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY I HOWARD RAIFFA

Pokorne podejmowanie decyzji

AMITAI ETZIONI

Bariery interpersonalne a proces podejmowania decyzji 71

CHRIS ARGYRIS

Czy potrafisz dokonać analizy tego problemu?

113

PERRIN STRYKER

Jak dokonać analizy tego problemu?

Część II ćwiczenia dla menedżerów

129

PERRIN STRYKER

Myślowe pułapki, które prowadzą do złych decyzji

161

JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY I HOWARD RAIFFA

Kiedy należy zaufać przeczuciom?

189

ALDEN M. HAYASHI

O autorach

211

Podejmowanie

skutecznych decyzji

PETER F. DRUCKER

RYZYKOWNE OSĄDY , których muszą dokonać zarządzający,

są rzadkie, ale za to bardzo ważne. Można je lepiej zrozumieć,

rozbijając proces decyzyjny na sześć kolejnych kroków.

S KUTECZNI ZARZĄDZAJĄCY nie podejmują dużej ilości decyzji.

Koncentrują się natomiast na kwestiach szczególnie istotnych.

Starają się podejmować jedynie kilka najważniejszych decyzji na

najwyższym poziomie ogólności. Próbują znaleźć w danej sytu-

acji względną stałość, by móc ją przemyśleć na poziomie strate-

gicznym, ogólnym, niż po prostu „rozwiązać problem”. Dlatego

też nie wywiera na nich wrażenia szybkość podejmowania decyzji

— nadmierna wirtuozeria w operowaniu wieloma zmiennymi jest

dla nich przejawem niestaranności. Zarządzający chcą wiedzieć,

co wiąże się z daną decyzją, a także znać warunki, jakie muszą

być spełnione. Dla nich liczy się skutek, a nie metody jego osią-

gnięcia. Wolą okazać się ludźmi rozsądnymi niż sprytnymi.

Drucker

Skuteczni menedżerowie wiedzą, kiedy decyzja powinna opie-

rać się na ogólnych regułach, a kiedy powinna być podejmowana

w sposób pragmatyczny, na podstawie faktów dotyczących kon-

kretnego przypadku. Wiedzą, że najtrudniejsza decyzja to wybór

między dobrym a złym kompromisem — nauczyli się też rozpo-

znawać tę różnicę. Zdają sobie sprawę, że najbardziej czaso-

chłonnym etapem tego procesu nie jest samo podejmowanie de-

cyzji, ale wprowadzanie jej w życie. Dopóki nie przekształci się

ona w działanie, nie jest decyzją — można ją w najlepszym wy-

padku nazwać pobożnym życzeniem. Oznacza to, że podczas gdy

skuteczna decyzja jest podejmowana na wysokim poziomie ogól-

ności, zaplanowane na jej podstawie działania muszą możliwie

najlepiej korespondować z umiejętnościami osób, które będą je

wykonywać. Poza tym skuteczni zarządzający wiedzą, że podej-

mowanie decyzji to pewien systematyczny proces składający się

z etapów, które łatwo wyszczególnić.

Kolejne kroki

Samo wykonywanie kolejnych kroków nie sprawi, że decyzja

„się podejmie”. Właściwie każda decyzja polega na ocenie ryzyka.

Jednakże, jeśli poszczególne etapy nie będą stanowić spójnej se-

kwencji, nie uda się podjąć słusznej, a już na pewno skutecznej

decyzji. Dlatego też opiszę w tym artykule kolejne etapy, które

składają się na cały proces podejmowania decyzji.

1. Klasyfikacja problemu. Czy jest on ogólny, powtarzalny?

Czy może jest wyjątkowy lub szczegółowy? Może jest przeja-

wem nowego typu problemów, dla którego trzeba opracować

nowe reguły?

2. Zdefiniowanie problemu. Z czym mamy do czynienia?

Podejmowanie skutecznych decyzji

3. Określenie założeń dotyczących rozwiązania pro-

blemu. Jakie są warunki brzegowe?

4. Określenie najlepszego sposobu działania, prowa-

dzącego do spełnienia warunków brzegowych, a nie

jedynie akceptowalnego. Określenie, jakie kroki należało-

by podjąć, by w najlepszy sposób rozwiązać problem, zanim

uwaga zostanie skoncentrowana na realnych możliwościach

— kompromisach, adaptacjach lub ustępstwach niezbędnych

do zaakceptowania decyzji.

5. Połączenie decyzji z konkretnym działaniem umoż-

liwiającym jej realizację. Jakie działania należy podjąć?

Kto musi o nich wiedzieć?

6. Zweryfikowanie słuszności oraz skuteczności decyzji

na podstawie danych o aktualnym rozwoju sytuacji.

Jak decyzja jest wprowadzana w życie? Czy założenia,

na podstawie których została podjęta, są jeszcze aktualne?

Przyjrzyjmy się każdemu elementowi z osobna.

Klasyfikacja problemu

Osoba umiejąca podejmować skuteczne decyzje zada pytanie:

„Czy dana sytuacja jest wynikiem jakiejś ogólniejszej nieprawi-

dłowości, czy tylko odosobnionym przypadkiem?”. Jeśli problem

ma charakter powtarzalny, należy go rozwiązać na podstawie ja-

kiejś reguły, w oparciu o pewne zasady. Jednakże szczególne,

unikalne przypadki można rozwiązywać sposobami właściwymi

tylko im i w momencie, gdy się pojawiają.

Ściślej rzecz ujmując — zarządzający powinien rozróżnić cztery,

a nie tylko dwa typy sytuacji, w jakich podejmuje się decyzje.

Pierwszy z nich to powtarzalny problem, którego objawem jest

jednostkowy przypadek. Większość „problemów”, jakie pojawiają

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: