Organizacja i zarzadzanie - wyklady.doc

Organizacja formalna i nieformalna, proces formalizacji organizacji

ORGANIZACJA w ujęciu

- rzeczowym  np. uczelnia, kopalnia, przedsiębiorstwo

- czynnościowym – zadania, które mają być zrobione, aby przedsiębiorstwo sprawnie działało

- atrybutowym – dobra organizacja

Formalizacja organizacji

SCHEMAT ORGANIZACYJNY FIRMY - kto i gdzie znajduje się w hierarchii firmy. Według schematu decyduje się o czynnościach wykonywanych w przedsiębiorstwie.

Pojęcie ORGANIZACJI jest bardzo szeroko stosowane. Słowo organizacja możemy rozumieć pod względem czynnościowym (coś zostało dobrze zorganizowane) pod względem rzeczowym (każde przedsiębiorstwo) i pod względem atrybutowym (to jest dobra organizacja).

Prezentowane w przyszłości struktury organizacyjne omawiane będą w konwencji formalnie ustalonych czynności i kompetencji utrwalonych w pewnym systemie znaków graficznych w odpowiednich przepisach, instrukcjach, księgach służb i regulaminach organizacyjnych.

W praktyce występują nieraz poważne odchylenia od stanu formalnego. Rozpatrzmy przykładowo następującą strukturę organizacyjną:

struktura formalna

Pomiędzy A istnieją proste powiązania służbowe tak jak pomiędzy pozostałymi zatem jest to organizacja formalna.

organizacja nieformalna

W tej strukturze A kontaktuje się bezpośrednio z E pomijając B. B kontaktuje się z F podległym formalnie C. Sytuacja rzeczywista jest, więc odmienna od formalnej tworzy się tzw. ORGANIZACJA NIEFORMALNA.

ORGANIZACJĄ FORMALNĄ nazwiemy ujęte w systemie znaków graficznych lub innych cele instytucji i najistotniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych.

ORGANIZACJA NIEFORMALNA obejmuje stosunki organizacyjne zarówno w ujęciu statycznym jak i dynamicznym odchylające się od organizacji formalnej.

ORGANIZACJA NIESFORMALIZOWANA obejmuje te cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawione są poza organizacją formalną.

Wszystkie powyższe elementy (formalne, nieformalne i niesformalizowane) tworzą tzw. ORGANIZACJĘ RZECZYWISTĄ obok, której możemy mówić o  tzw ORGANIZACJI NIERZECZYWISTEJ nieistniejącej naprawdę chociaż ujętej w pewnym systemie znaków. Są to tzw. „martwe przepisy”, których nie wprowadzono w życie.

Ogólnie stosunki między zakresami organizacji możemy przedstawić jak na rysunku:

W związku z omawianą strukturą w organizacji całkowitej powstaje problem właściwego stopnia jej sformalizowania .

W procesie formalizacji wyróżniamy kilka etapów:

- etap 1 – ma na celu wyodrębnienie instytucji z otoczenia poprzez opracowanie statutu, schematu organizacyjnego, regulaminu.

- etap 2 – polega na określeniu szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach.

STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA organizacji możemy zmierzyć liczbą przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopień ich kategoryczności i repertuaru sankcji (zagrożeń).

PRZEFORMALIZOWANIE (za duża liczba przepisów) lub NIEDOFORMALIZOWANIE (zbyt mała liczba przepisów) to poważne błędy organizacyjne. Mniejsze zło stanowi przeformalizowanie organizacji. Ogólnie można stwierdzić, że istnieje związek przyczynowy pomiędzy stopniem sformalizowania a sprawnością instytucji. Właściwy stopień sformalizowania jest trudny do precyzyjnego ustalenia. W literaturze istnieją próby ustalenia zespołu czynników wyznaczających stopień sformalizowania organizacji. Zmiany wprowadzamy fragmentarycznie.

Proces koncentracji organizacji

Na określonym poziomie rozwoju sił wytwórczych społeczeństwa kształtują się tendencje do koncentracji organizacyjnej. Proces koncentracji odbywa się bądź poprzez budowę wielkich zakładów produkcyjnych o dużej liczbie pracowników i odpowiednio dużych środkach produkcji bądź przez różne formy połączeń istniejących zakładów. Możemy tu wyróżnić:

1) koncentrację produkcji polegającą na zwiększaniu skali produkcyjnej oraz nowym podziale specjalistycznym i kooperacyjnym;

2) koncentrację organizacyjną osiąganą głównie poprzez:

a) łączenie zakładów, przedsiębiorstw pod jednolitym kierownictwem przy czym proces ten nie musi występować łącznie z koncentracją produkcji;

b) przesyłanie funkcji zarządzania i uprawnień do podejmowania decyzji na szczebel zarządu zgrupowania przedsiębiorstw;

W praktyce ostatnich lat obserwujemy procesy:

- łączenia przedsiębiorstw – łączenie w jedno kilku przedsiębiorstw tego samego zjednoczenia

- włączania do przedsiębiorstw zarządzanych centralnie przedsiębiorstw przemysłu terenowego

Proces koncentracji dokonuje się na podstawie różnych kryteriów. Wyodrębniamy:

a) kryteria technologiczne – według specjalizacji produkcyjnej np. fabryki samochodowe, mebli

b) kryteria przedmiotowe – całość produkcji, dostaw, zbytu, eksportu w jednym przedsiębiorstwie

c) kryteria terytorialne – uwzględniające usytuowanie geograficzne zakładu

d) kryteria według odbiorców – przedsiębiorstwa handlowe lub usługowe produkujące np. dla wsi.

Podstawowe narzędzia zarządzania

I.         Planowanie jako instrument zarządzania:

Uwzględniając przedział czasowy możemy wyróżnić następujące rodzaje planów:

Ø      perspektywiczne (sporządzane na szczeblu centralnym)

Ø      długookresowe (5 letnie)

Ø      roczne

Ø      krótkookresowe ( kwartalne, miesięczne, dobowe)

Podstawowym planem w każdym przedsiębiorstwie jest roczny plan produkcyjny. Do 1981r. opracowanie planów rocznych przebiegało według następującego schematu:

1) przygotowanie instrukcji i druku formularzy planistycznych przez centralę

2) opracowanie projektu planu

3) opracowanie planu po zatwierdzeniu projektów

4) rozdział zadań i środków do jego realizacji

Przy opracowywaniu projektu planu występowały zawsze przetargi o charakterze hierarchicznym. Kierownictwo przedsiębiorstw górniczych dążyło do wynegocjowania niższych wielkości wydobycia, aby uzyskać dogodną pozycję w roku następnym i osiągnąć lepsze korzyści ekonomiczne. Plan produkcji kopalni obejmował pewną listę wskaźników dyrektywnych i pewne wielkości informacyjne.

Do WIELKOŚCI DYREKTYWNYCH zaliczano:

-          wielkość wydobycia ogółem – urobek z zanieczyszczeniami, który wyjechał na powierzchnie

-          udział sortymentów grubych w węglu netto

-          wartość eksportu z podziałem na obszary płatnicze

-          liczba zatrudnionych ogółem

-          koszty własne

WSKAŹNIKI INFORMACYJNE to między innymi:

-          wartość sprzedaży własnej i usług

-          zatrudnienie z podziałem na grupy

-          wydajność pracy – ilość produktu na 1 zatrudnionego

-          jednostkowy koszt wydobycia

-          polityka zarządzania kadrami

W ramach reformowania gospodarki nastąpiły również pewne modyfikacje procesu planowania, które obejmują następujące etapy:

Ø      etap 1 – opracowanie przez ministerstwa ankiety, prognozy rozwoju i przedstawienie jej do przedsiębiorstwa

Ø      etap 2 – wypełnienie i ustosunkowanie się do niej

Ø      etap 3 – Przygotowanie przez departament planowania ankiety planistycznej celem zebrania między innymi takich informacji:

- średnie dzienne wydobycie

- średnia cena zbytu

- średni koszt wydobycia

Ø      etap 4 – organizacja spotkań w przedsiębiorstwach na temat możliwości realizacji zadań na następny rok

Ø      etap 5 – przekazanie zaplanowanej wielkości (nakłady inwestycyjne, produkcja) do Komisji Planowania przy Radzie Ministrów

System bodźców materialnego zainteresowania.

System ten jest bardzo bogaty i zróżnicowany. Możemy w nim wyróżnić:

Najważniejszym narzędziem zarządzania w sferze motywacji do pracy stanowią środki materialnego zainteresowania, które kształtują się następująco:

1) główny bodziec to płace zasadnicze – mocno zróżnicowane dla grupy robotników a mniej w grupie pracowników technicznych, ekonomicznych i administracyjno-biurowych.

2) premie:

* podstawowe

* zadaniowe

Zakres partycypowania w premiach określają pewne zasady wynikające z:

              - wytycznych ministerstwa

              - z regulaminów premiowania określających szczegółowe zasady i warunki otrzymania premii

3) dodatki do płac

Dotyczą one w szczególności robotników i kadry kierowniczej. Dodatki te związane są z:

- pracą wielozmianową

- pracą w porze nocnej

- posiadanymi uprawnieniami

- dodatek za prace uciążliwą i szkodliwą

- dodatek za pracę szczególnie niebezpieczną

Są określone przepisami.

4) nagrody:

Ø      nagroda z zakładowego funduszu nagród (13 pensja)

Ø      nagrody jubileuszowe (za przepracowane okresy w zakładzie)

Ø      odprawy pieniężne z przejściem na emeryturę

Ø      deputaty (węgiel, wyroby)

Rodzaje i narzędzia kontroli w górnictwie

Kontrola jest realizowana przez kadrę kierowniczą zwłaszcza na wyższych szczeblach zarządzania. Może ona być wspomagana przez wyspecjalizowane komórki pełniące funkcję kontrolną. Kontrola realizowana przez stanowiska kierownicze określana jest mianem kontroli funkcyjnej.

Natomiast kontrola wykonywana przez wyspecjalizowane komórki nazywa się kontrolą instytucyjną.

Obok tych typów kontroli możemy dokonać innego podziału:

- kontrola wewnątrzsystemowa  (realizacja przez kierownictwo)

- kontrola pozasystemowa (WUG, Okręgowe Urzędy Górnicze, Państwowa Inspekcja Sanitarna, Państwowa Inspekcja Pracy)

Służby BHP – kontrola funkcyjna wewnątrzsystemowa

KONTROLA – polega na określeniu stanu w danej chwili

CONTROLING – polega na ciągłym monitorowaniu

Powszechnie stosowane są 3 rodzaje kontroli:

Ø      wstępna (prospektywna)

Ø      bieżąca (decydujące znaczenie)

Ø      końcowa (retrospektywna)

Przedmiotem kontroli BIEŻĄCEJ w górnictwie to głównie wykonanie planu wydobycia oraz zapewnienia BHP.

Na przykład:

W zakresie szczegółowych kontroli bieżących w obszarze BHP zwraca się szczególną uwagę na:

- zagrożenia górnicze (pożarowe, metanowe, wodne, tąpania)

              - działania ludzi

              - działania maszyn i urządzeń

Wymienione wyżej elementy podlegają obserwacji, analizie i ocenie. Badaniami objęte są:

              - stan zagrożeń i działań profilaktycznych

              - stan oraz jakość urządzeń zabezpieczających

- przestrzeganie BHP oraz dyscypliny pracy

- zgodność wykonywania prac z wymaganą dokumentacją

- prawidłowość eksploatacji maszyn i urządzeń

W górnictwie wyspecjalizowanymi instytucjami są Wyższy Urząd Górniczy i Okręgowe Urzędy Górnicze. WUG jest urzędem centralnym podlegającym prezesowi Rady Ministrów. OUG są jednostkami podległymi WUG.

Do celów działalności urzędów Górniczych zalicza się:

Ø     ...