POLSKA DROGA FIATA 4.pdf

4 . otwarcie na Êwiat

Przełom polityczny - obrady Okrągłego Stołu

produkowany wyłącznie w Polsce. Fiat gwaranto-

wał znaczny eksport do Włoch i do innych krajów Eu-

ropy Zachodniej poprzez własną sieć sprzedaży. Pozo-

stawało tylko pytanie, jak rozwiązać problem kredyto-

wy, nie naruszając embarga nałożonego przez państwa

zachodnie na Polskę po stanie wojennym. Finansiści

włoscy wzięli tę sprawę na siebie. Znaleźli sposób i we

wrześniu 1987 roku można było podpisać umowę z Fiat

Auto na następcę „malucha”. W tym czasie Fiat wystą-

pił z nową inicjatywą. Chodziło o uruchomienie w Pol-

sce produkcji silników do nowego samochodu. Od po-

czątku było wiadome, że 700 cm 3 nie sprosta konkuren-

cji na rynkach zachodnich i nie obejdzie się bez silnika

o większej pojemności. Włosi byli przekonani, że powi-

nien to być silnik 900 cm 3 , będący wersją napędu za-

projektowanego przed laty dla modelu „127”. Jako pro-

ducenta widzieli któryś z zakładów przedwojennego

Centralnego Okręgu Przemysłowego - Mielec, Świdnik

lub Nowa Dęba. Inicjatywa fiatowska nie zakończyła

się powodzeniem, ale po raz pierwszy Turyn propono-

wał Polsce wspólne przedsięwzięcie, deklarując wolę

przejęcia większości udziałów w powstałej w ten spo-

sób spółce. Był rok 1988. Uruchomienie zaplanowanej

produkcji „X1-79” przewidziano za trzy lata.

to uważał, że przewidywania FSO odnośnie rynku są

nazbyt optymistyczne i kiedy negocjacje utknęły

w martwym punkcie przedstawił Ministerstwu Przemy-

słu propozycję integracji całego polskiego przemysłu

samochodowego. Według tej koncepcji FSM miała na-

dal produkować samochody małolitrażowe, a FSO

skoncentrować się na większych modelach. FSO nie za-

mierzała jednak rezygnować z produkcji samochodów

średniej wielkości i ostatecznie, po kilku próbach nego-

cjacji, zdecydowała się na porzucenie oferty Fiata.

Rząd polski wydawał się być zadowolony z takiego ob-

rotu sprawy, gdyż wykluczało to jakikolwiek monopol.

Włosi też zrozumieli, że jako jedyni producenci samo-

chodów w Polsce, mogli być narażeni na działania an-

tymonopolowe. Skupili więc swą uwagę na FSM.

W1989 roku doszło w Polsce do przeobrażeń poli-

tycznych, których następstwa odbiły się również na ży-

ciu gospodarczym. Rozmowy przy Okrągłym Stole

Fiat Cinquecento

W stron´ prywatyzacji

Fiat negocjował również możliwość rozszerzenia

linii produkcyjnych FSO, z których schodziły Polonezy

iprzestarzałe już Fiaty 125. Posiadającej duże ambicje

fabryce zależało na umowie długoterminowej. Fiat Au-

P odobnie jak jego poprzednik, „X1-79” miał być

Paolo Cantarella i minister finansów Andrzej Olechowski podpisują dokument o utworzeniu spółki Fiat Auto Poland

przedstawicieli zdominowanej przez PZPR władzy

z opozycją demokratyczną doprowadziły do porozu-

mienia i pierwszych, jeszcze nie w pełni demokratycz-

nych, gdyż naznaczonych piętnem politycznego kon-

traktu, wyborów do parlamentu. Hasło opozycji „wasz

prezydent, nasz premier” doprowadziło do objęcia naj-

wyższego urzędu w państwie przez gen. Wojciecha Ja-

ruzelskiego - twórcę stanu wojennego, ale także współ-

autora historycznego kompromisu. Rząd utworzył Ta-

deusz Mazowiecki, pierwszy od 40 lat, polski premier

wywodzący się spoza komunistycznego układu. Kilka

miesięcy później, związek zawodowy „Solidarność”

stał się już dominującą w kraju siłą polityczną, a jego

przywódca - Lech Wałęsa, zajął miejsce Jaruzelskiego

po pierwszych całkowicie wolnych wyborach w listopa-

dzie 1990 roku. Po latach dominacji ekonomii politycz-

nej i centralnego zarządzania wszystkimi dziedzinami

życia, rozpoczął się okres zbliżania Polski do gospodar-

ki rynkowej z wszystkimi możliwymi do przewidzenia

sprzecznościami i komplikacjami.

W lipcu 1990 roku polski parlament zatwierdził

ustawę o prywatyzacji, którą zaczęto realizować już je-

sienią. Tzw. plan Balcerowicza, poprzez stabilizację fi-

nansową, miał doprowadzić do przekształcenia polskiej

gospodarki według wzorów zachodnioeuropejskich.

Plan, opracowany przez ministra finansów, stwarzał ko-

rzystne warunki małym przedsiębiorstwom, ale zaczął

paraliżować duży, nieelastyczny przemysł państwowy.

Szukając rozwiązania tego problemu stworzono Mini-

sterstwo Przekształceń Własnościowych, aby zarządza-

ło całym procesem prywatyzacji. Jej pierwszym etapem

było przekształcenie państwowych przedsiębiorstw

współki akcyjne - jedynym właścicielem stawał się

skarb państwa.

Pierwsza faza prywatyzacji sprzyjała przedsiębior-

stwom, które miały już powiązania z kapitałem zachod-

nim. Kiedy w listopadzie 1990 roku FSM z firmy pań-

stwowej przekształciła się w spółkę akcyjną, na szczy-

tach władzy turyńskiego koncernu myślano już o czymś

znacznie większym, niż produkcja silników. Chodziło

oprzejęcie większościowego pakietu Fabryki Samo-

chodów Małolitrażowych. Współpraca włoskiego kon-

cernu z FSM trwała już dwadzieścia lat, znali się ludzie

i szkoda było tego nie wykorzystać. FSM, choć kapita-

łowo nie wchodziła w skład koncernu, była już mocno

osadzona w międzynarodowym organizmie fiatowskim.

Produkowany od piętnastu lat w Bielsku-Białej samo-

chód, miał ważne miejsce w strategii koncernu. Prawdę

mówiąc, z technicznego punktu widzenia, FSM

wgruncie rzeczy była już przedsiębiorstwem Fiata,

któremu niejako w sposób naturalny przysługiwało

pierwszeństwo w chwili wystawienia fabryki na sprze-

daż. Z kolei polski rząd rozumiał, że alternatywą pry-

watyzacji może być tylko dalsze dotowanie przedsię-

biorstwa przez państwo. Wpuszczenie na rynek nowego

modelu samochodu małolitrażowego stało się katego-

rycznym wymogiem dla Fiata Auto. Ten właśnie mo-

del, produkowany wyłącznie w Polsce, miał być sprze-

dawany w całej Europie.

11 października 1991 roku parafowano memoran-

dum między Fiatem a przedstawicielami rządu i FSM.

Przewidywało ono utworzenie spółki, której bazą mia-

ła być FSM i niektóre jej filie. Włosi zobowiązali się

zainwestować 800 mln dolarów i zwiększyć zdolności

produkcyjne fabryki. To był moment przełomowy.

Przed całym polskim przemysłem otwierały się nowe

drogi rozwoju. Największa inwestycja z udziałem ka-

pitału zagranicznego stanowiła dowód zaufania do

stabilności sytuacji w Polsce i zachętę dla innych firm

zachodnich zastanawiających się czy warto inwesto-

wać nad Wisłą.

Ze strony polskiej rozmowy prowadził przedstawi-

ciel Ministerstwa Przekształceń Własnościowych, Zbi-

gniew Piotrowski, bowiem formalnie właścicielem

FSM był skarb państwa. Delegacji Fiata Auto przewod-

niczył dyrektor działu operacji zagranicznych, Gugliel-

mo Capra. Częste zmiany rządu w tym okresie utrud-

niały proces negocjacji, a przecież sprzedaż przedsię-

biorstwa była wyborem i decyzją o charakterze poli-

tycznym. Grupę skierowaną do rozmów tworzyli dyrek-

tor działu prawnego - Antonio Scognamiglio, Enrico

Pavoni - przedstawiciel Fiata w Polsce oraz Paolo Ma-

rinsek - pierwszy prezes i naczelny dyrektor Fiata Auto

Poland. „Nasz przypadek - wspomina Paolo Marinsek -

można było porównać do ślubu, który odbywa się, gdy

dziecko jest już na świecie. Pozostały jeszcze do usta-

lenia klauzule małżeńskie, podczas gdy dziecko chodzi

już do szkoły”.

Jednym z najtrudniejszych punktów negocjacji by-

ło rzeczywiste oszacowanie zadłużenia FSM, co stano-

wiło niezbędną podstawę do właściwego określenia

wartości przedsiębiorstwa. W tej kwestii obie strony

korzystały z pomocy firm wyspecjalizowanych w certy-

fikacji bilansów. Fiat Auto zwrócił się do Price Water-

house, rząd polski - do firmy konsultingowej Artur An-

dersen, jako audytora, i Credit Suisse First Boston - do-

radcy w sprawie sprzedaży Fiata.

W okresie od 1990 do 1993 roku straty finansowe

FSM były olbrzymie i Fiat Auto miał świadomość, że

bez pokaźnego zastrzyku finansowego FSM zmuszona

zostanie do ogłoszenia bankructwa. Banki i dostawcy

grozili podaniem do sądu wniosku o upadłość przedsię-

biorstwa. Większość dostawców realizowała zamówie-

nia tylko wtedy, gdy płacono za nie gotówką. Tymcza-

sem konta FSM w bankach były często blokowane. Sy-

tuacja przypominała błędne koło: brak zaufania prowa-

dził do zmniejszenia kredytu, co powodowało opóźnie-

nia w płatności, przyczyniające się z kolei do braku za-

ufania. Pod wpływem tej sytuacji postanowiono za-

wrzeć umowę przejściową. 28 maja 1992 roku określo-

no następujące kryterium: rzeczywista wartość FSM

zostanie ustalona na podstawie jej działalności między

„dniem otwarcia”, czyli datą nabycia FSM przez Fiata

Auto (16 października 1992 r.), a „dniem zamknięcia”,

Paolo Marinsek

Fiat Cinquecento

określonym drogą negocjacji. Końcowy kontrakt podpi-

sano 17 września 1993 roku. „Dzień zamknięcia” za-

kończył trwający dwa lata proces zapoczątkowany li-

stem intencyjnym, podpisanym 11 października 1991

roku.

Firma, w której włoski partner miał 90% udziałów,

przyjęła nazwę Fiat Auto Poland.

Nazwa nowego samochodu, Cinquecento, trudna

do wymówienia dla każdego, kto nie znał włoskiego ję-

zyka, wprowadzała nieco w błąd, gdyż silnik miał po-

jemność znacznie większą. Wybór jej był jednak ge-

stem wobec Włochów, którym ich „pięćsetka” towarzy-

szyła przez ponad czterdzieści lat. Zaprojektowana

przez inż. Dante Giacosa, pojawiła się na włoskich dro-

gach w 1936 roku. Ówczesna „myszka” (Topolino)

przetrwała w różnych wersjach do 1975 roku, gdy jej

miejsce zajął „maluch”. Nazwa była więc ukłonem od-

danym tradycji. Wprowadzone w 1991 roku na rynek

Cinquecento, pod koniec 1993 roku stało się najlepiej

sprzedającym się modelem Fiata w Polsce. W 1994 ro-

ku wśród wyprodukowanych w Polsce 250 tys. aut,

dwie trzecie stanowiły Cinquecento, a resztę Fiaty 126.

W1994 roku Fiat miał w swoich rękach 41% rynku aut

importowanych.

Fiat Seicento

FSM, która nie mogła szukać innych źródeł zaopatrze-

nia nawet wtedy, gdy za niską jakość trzeba było płacić

wysokie ceny. Dla osiągnięcia wyższej jakości i zlikwi-

dowania marnotrawstwa, należało zatem radykalnie

zreformować system. Pierwszym krokiem było ograni-

czenie niezależności poszczególnych jednostek FSM.

Drugim - stworzenie polskiego managementu, aby

w miejsce celów wytyczonych sobie przez każdego

z dyrektorów, pojawiły się cele wspólne. W ciągu

trzech lat przeznaczono znaczne środki również na

szkolenie pracowników dawnej FSM. Uczestniczyli

w nich wszyscy managerowie, pracownicy umysłowi,

wielu techników i wyspecjalizowanych pracowników fi-

zycznych - łącznie 3 700 osób. Szkolenia stwarzały do-

datkową okazję do wymiany poglądów między polski-

mi i włoskimi managerami. Kierownictwo Fiata Auto

miało pełną świadomość niebezpieczeństwa, że zmiany

mogą zostać potraktowane jako „kolonizacja“. Dlatego

ogromne znaczenie przywiązywano do dialogu i wyja-

śniania celów, jakie ma przynieść nowa organizacja.

Początkowo najwyższy poziom zarządzania Fiata

Auto Poland stanowili wyłącznie managerowie włoscy.

Niektórzy z nich posiadali duże doświadczenia zdobyte

współkach koncernu, działających w innych krajach

świata: Brazylii, Rosji, Hiszpanii. Inni współpracowali

niegdyś z FSM i FSO i znali już polskie realia. Decyzja

orekrutacji w ramach koncernu, a nie wśród miejsco-

wych managerów, wynikała z tradycji Fiata, który sta-

wiał w pierwszym rzędzie na kompetencje i doświad-

czenie organizacyjne, szybciej doprowadzające do inte-

gracji fabryki z koncernem. Firmy wchodzące do kra-

jów Europy Wschodniej obierały różne drogi przy do-

borze najwyższej kadry kierowniczej. Na przykład kon-

cern ABB zdecydował się wyłącznie na polskich mana-

Problemy z autonomià

Kiedy Fiat Auto przejął FSM była ona swojego ro-

dzaju konfederacją 20 niezależnych jednostek, z któ-

rych każdą zarządzano tak, jakby była niezależnym

przedsiębiorstwem. Był to skutek decentralizacji zapo-

czątkowanej w całym kraju na progu lat 80. przez gene-

rała Jaruzelskiego i część programu, który miał przy-

nieść większą autonomię zarządzania w polskim prze-

myśle. Były to praktycznie niezależne jednostki, w wie-

lu przypadkach konkurujące z sobą, a często zaopatru-

jące się u tych samych dostawców, z którymi podpisy-

wały osobne umowy.

Wprzedsiębiorstwie nie istniała skutecznie działa-

jąca struktura zarządzania, co było źródłem olbrzymich

problemów organizacyjnych. Na płaszczyźnie finanso-

wej każdy zakład miał własny system księgowy. W za-

opatrzeniu nie było żadnej koordynacji i ekonomiki za-

kupów, mimo, że wiele zakładów korzystało z tych sa-

mych dostawców, u których kupowano często te same

lub podobne wyroby. Dostawcy, wytwarzając wyłącz-

nie na potrzeby FSM, nie musieli konfrontować swych

wyrobów z innymi producentami, co obniżało ich kon-

kurencyjność. Wielu z nich było wręcz własnością

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: