1. Istota i funkcje struktury organizacyjnej.
Struktury organizacyjne instytucji – jest to zestaw wyodrębnionych w niej komórek organizacyjnych oraz więzi między nimi. Struktura organizacyjna firmy jest przedstawiona w tzw. dokumentacji organizacyjnej instytucji, która przykładowo obejmuje: księgę służb, tablice kompetencyjne, opisy stanowisk, procedury (instrukcje) wykonania pracy (np. spisu z natury, czyli inwentaryzacja).
ü Komórki organizacyjne w strukturach mogą przybierać postać komórek wieloosobowych, na różnych szczeblach kierowania, następnie komórek jednoosobowych, a także zgrupowań komórek szczebli niższych (są to np. piony organizacyjne, wydziały, departamenty i inne). Komórki jednoosobowe są wyodrębnione w schemacie pod nazwą np. dyrektor do spraw….., główny specjalista do spraw….., samodzielny specjalista do spraw…..
Funkcje struktury organizacyjnej:
o Jest narzędziem kierowania. Poprzez strukturę odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących.
o Scala składniki organizacji w integralna całość, która jest najbardziej przydatna do realizacji celów.
o Zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji
o Zapewnia przestrzenną i czasową synchronizację realizowanych w organizacji procesów
o Dążność do stabilizacji. Zapewnienie ciągłości działań.
o Wiąże organizacje z jej otoczeniem. Może odgrywać rolę bierną, gdzie struktura organizacyjna zawiera elementy przystosowujące organizację do otoczenia i czynną, gdy struktura organizacyjna zawiera elementy pozwalające kontrolować otoczenie i przystosować je do potrzeb organizacji.
2. Wymień i zinterpretuj wymiary (cechy) struktury organizacyjnej.
Wymiary struktur organizacyjnych lub inaczej kryteria identyfikacji cech struktur:
Wymiary te obejmują:
1. wymiar konfiguracji – charakteryzuje strukturę organizacyjną z punktu widzenia rozpiętości kierowania oraz szczeblowości (spiętrzenia) kierowania.
Rozpiętość kierowania – jest określana przez liczbę bezpośrednich podwładnych danego kierownika.
Optymalna rozpiętość kierowania – to taka liczba podwładnych, która umożliwia sprawne kierowanie pracą.
Szczeblowość kierowania – jest określana przez liczbę szczebli kierowania pomiędzy pracownikami na szczeblach wykonawczych, a przełożonymi (na wyższych szczeblach). Zasięg kierowania – jest to łączna liczba podwładnych bezpośrednich i pośrednich, podporządkowanych samemu kierownikowi.
2. wymiar centralizacji – charakteryzuje strukturę organizacyjną z punktu widzenia podziału uprawnień decyzyjnych między poszczególne szczeble kierowania. Jeśli większość uprawnień jest usytuowana na szczeblach wyższych, wówczas jest to struktura organizacyjna w zarządzaniu zcentralizowanym. Decentralizacja zarządzania polega na przesuwaniu uprawnień decyzyjnych na szczeble niższe.
3. wymiar formalizacji – charakteryzuje strukturę organizacyjną ze względu na liczbę i szczegółowość wewnętrznych instrukcji, określających sposoby wykonywania pracy. Z tego punktu widzenia wyodrębnia się struktury sformalizowane (w skrajnych przypadkach zbiurokratyzowane) oraz struktury oparte na dużej swobodzie podwładnych.
4. wymiar specjalizacji – charakteryzuje strukturę organizacyjną z punktu widzenia różnorodności zadań wykonywanych przez poszczególne komórki. Wyodrębnia się struktury o przewadze komórek o wąskiej specjalizacji oraz komórek o szerokim zakresie działania. Ta pierwsza komórka to np. dział badań rynkowych, natomiast ta druga to np. dział marketingu. Im większa instytucja, tym większe przesłanki do wprowadzenia komórki o wąskiej specjalizacji (na szeroką skalę).
Do kryteriów będących podstawą tworzenia komórek organizacyjnych, zalicza się: kryterium funkcji, kryterium czasu (obciążenia pracą) oraz kryterium terytorialne.
3. Wymień i zinterpretuj rodzaje więzi między komórkami w strukturze organizacyjnej.
W strukturze organizacyjnej wyodrębnia się następujące rodzaje więzi między komórkami:
· więzi służbowe – określające przebieg władzy formalnej w administracji. Upoważniają przełożonego do dysponowania podwładnymi, tj. do wydawania poleceń, kontroli ich wykonania oraz motywowania,
· więzi funkcjonalne – polegają na poleganiu, doradzaniu, wykonywaniu czynności specjalistycznych. Prowadzą do wyodrębnienia dwóch rodzajów podmiotów organizacyjnych. Są to:
I. podmioty funkcjonalnie uzależniające (np. radca prawny)
II. podmioty funkcjonalnie uzależnione (np. jednostki wewnętrzne, korzystające z porad prawnych)
Podmioty funkcjonalnie uzależniające nie mają prawa wydawania poleceń tym drugim podmiotom. Tylko w przypadku więzi między przełożonym, a podwładnym, gdy więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi, przełożony ma prawo działać w oparciu o polecenia. Na tle więzi funkcjonalnych ma miejsce podział komórek organizacyjnych instytucji na tzw. komórki liniowe oraz tzw. komórki funkcjonalne. Komórki liniowe realizują funkcję podstawową instytucji.
· wwięzi techniczne i informacyjne – więzi techniczne określają podział pracy oraz skład zespołu realizującego zadanie złożone.
4. Omów pojęcia: rozpiętość i szczeblowość kierowania oraz zasięg kierowania, a także wskaż na ich role w kształtowaniu struktury organizacyjnej.
Stanowią kryterium identyfikacji cech struktur organizacyjnych. Charakteryzują strukturę organizacyjna z punktu widzenia rozpiętości kierowania oraz szczeblowości (spiętrzenia) kierowania. Sprawiają, że struktura zyskuje pewne cechy jakościowe, że jest czymś innym niż zwykła suma jej składników. Stanowią swoiste, uniwersalia strukturalne, za pomocą, których można poznać (zidentyfikować) strukturę organizacyjną. Kształtowanie struktury organizacyjnej powinno być poprzedzone stwierdzeniem jej stanu faktycznego, czyli jej identyfikacji. W przeciwnym razie nie będzie wiadomo, co kształtować i jak opisać to, co zostało już ukształtowane. Są cechą strukturalna stanowiącą układ jednostek organizacyjnych powiązanych ze sobą stosunkami nadrzędności i podrzędności. Stopień smukłości struktury organizacyjnej stanowiący miarę hierarchii struktury organizacyjnej, oznacza stosunek liczby szczebli w strukturze do przeciętnej rozpiętości kierowania. Formalnie można to ująć w sposób następujący:
W= S/rp
gdzie Ws- współczynnik smukłości struktury organizacyjnej
S- liczba szczebli w strukturze
rp- przeciętna rozpiętość kierowania
Za liczbę szczebli w strukturze można przyjąć ich liczebność w najdłuższym ciągu struktury. Tak określona liczba stanowi swoistą wysokość struktury organizacyjnej. Trudniejsze i bardziej złożone jest określenie przeciętnej rozpiętości kierowania, która w przyjętej koncepcji ma posłużyć jako miara średnicy struktury
5. Istota i zasady opracowania tablic kompetencyjnych.
Istota i problematyka tablic kompetencyjnych.
Tablice kompetencyjne określają rolę organizacyjną poszczególnych stanowisk pracy pracowników przy rozwiązywaniu rozmaitych problemów związanych z zakresem zarządzania firmą.
Mamy 3 rodzaje tablic.:
ü tablice komórek organizacji stanowisk,
ü tablice służb (pionów organizacyjnych),
ü tablice dla przedsiębiorstwa.
Podstawy opracowania tablic kompetencyjnych to klasyfikator funkcji i zadań komórki, służby lub przedsiębiorstwa oraz struktura organizacyjna z podziałem na stanowiska komórki lub służby (grupy komórek) Klasyfikacja funkcji jest wykazem czynności realizowanych w przedsiębiorstwie. Musi on być uporządkowany i hierarchiczny, co otrzymuje się dzięki stopniowej dezagregacji zadań zasadniczych na zadania cząstkowe. Tablice kompetencyjne określają podział pracy między poszczególne komórki i stanowiska w przedsiębiorstwie i mogą być podstawą do ustalania zakresu czynności (obowiązków) dla stanowiska, komórek. Ponad to mogą być one wykorzystywane do ustalania ewentualnych mankamentów struktury organizacji takich jak: brak wykonawcy funkcji, istnienie zbędnych stanowisk, nierównomierne obciążenie stanowisk, niewłaściwy podział kompetencji, podział pomiędzy odrębne komórki stanowisk ściśle ze sobą współpracujących, włączenie do różnych pionów komórek, między którymi występuje ścisła współpraca.
6. Wymień i omów 5 zasad planowania oraz 5 cech dobrego planu ( dowolnie wybranych).
Zasady sporządzania planów w instytucji:
Ø Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania. Wymaga, by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia.
Ø Zasada hierarchiczności planowania wymaga, by z planów o szerokim przedziale rzeczowym (całościowym) i czasowym (długookresowych) były wprowadzane plany o węższym przedziale rzeczowym (plany kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio i krótkookresowe). Przeciwny sposób postępowania jest nieracjonalny i niesprawny. W planowaniu najpierw niezbędna jest całościowa i długookresowa wizja, a dopiero w następnej kolejności sposoby jej konkretnej i ograniczonej w czasie realizacji. Plany krótkookresowe oraz odcinkowe są konkretyzacją planów kompleksowych, całościowych oraz długookresowych, a zarazem narzędziem ich realizacji.
Ø Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza, że proces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na analizie i prognozowaniu (przewidywaniu) obecnych i przyszłych warunków działania. Proces planowania i same plany muszą się opierać na rzetelnej, poznawczo ugruntowanej analizie tego, co jest, oraz na racjonalnej, uzasadnionej, wiarygodnej prognozie tego, co może być w przyszłości.
Ø Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów. We współczesnej gospodarce do planowania niezbędne są ugruntowana wiedza oraz szczegółowe informacje, rozproszone między wiele wewnętrznych podmiotów organizacyjnych. Z reguły sporządzenie większości planów jest trudne, jeśli opiera się wyłącznie na informacjach i usystematyzowanej wiedzy podmiotu planującego. Musi on wykorzystać też wiedzę i informację innych podmiotów lub uzgadniać z nimi wspólne przesłanki planowania. Współdziałania oznacza systematyczną wymianę informacji, wzajemne udostępnianie wiedzy, wzajemne opiniowanie planów i przesłanek ich sporządzania itd.
Ø Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa. Planowanie odgrywa swoja role jako funkcja, jeśli jest w instytucji postrzegane jako działalność sprzyjająca sprawności zarządzania. W największym stopniu zależy od postawy naczelnego kierownictwa.
Ø Zasada integracji planowania i kontroli. We współczesnych realiach zarządzania planowanie jako formułowanie celów oraz sposobów ich osiągania musi być uzupełnione wdrożeniem planów, sprawdzeniem tego, czy i w jakim stopniu przynoszą one oczekiwane rezultaty, a także korektą działania w razie istotnych odchyleń od planu.
Cechy dobrego planu:
Ø Plany powinny być ambitne, ale wykonalne. Nie jest dobry plan zbyt asekuracyjny, ani niemożliwy do wykonania.
Ø Plany powinny być racjonalne tzn. oparte na przesłankach ugruntowanych poznawczo ( oparte na wiedzy i doświadczeniu).
Ø Plany powinny być elastyczne tzn. dopuszczać możliwość koniecznych zmian w trakcie realizacji, gdy nie sprawdzają się prognozy kształtowania się niektórych czynników, a także zakładać niezbędne rezerwy zasobów, zwłaszcza na wypadek sytuacji szczególnych.
Ø Plany powinny być spójne. Ponieważ rezultatem planowania jest system planów, jest, więc konieczne, by zachodziła między nimi zgodność, co do kierunków oraz sposobów.
Ø Plany powinny być operatywne, tzn. tak sformułowane, by po zaznajomieniu się z nimi członkowie instytucji byli w stanie przejść do ich realizacji.
Ø Plany powinny być kompletne. Powinny one zawierać wszystkie istotne elementy, i tylko te. Przejawem niekompletności planów, jest ustalanie celów oraz pomijanie sposobów ich osiągania, ignorowanie ilości, struktury oraz źródeł pochodzenia zasobów niezbędnych dla osiągania celów.
Ø Plany powinny być terminowe, tzn. zawierać terminy wykonania (a przynajmniej horyzont czasowy, na który są sporządzane).
Ø Plany powinny być celowe, tzn. tak skonstruowane, by prowadziły do ustalonego celu.
Ø Plany powinny być komunikatywne, tzn. sformułowane w języku zrozumiałym dla wykonawców (bez nadmiaru rzadko używanych terminów oraz bez zbędnej formalizacji).
Ø Plany powinny być odpowiednio długookresowe. Stosownie do wagi przedmiotu planowania oraz rozległości problematyki należy sporządzić plan strategiczny lub operacyjny, a ten ostatni dla odpowiedniego horyzontu czasu.
Ø Plany powinny być odpowiednio szczegółowe. Im krótszy horyzont planistyczny, tym wyższy stopień wymaganej szczegółowości planów.
Ø Plany powinny być sprawne, tzn. stanowić narzędzie sprawnego zarządzania.
7. Istota i cechy planowania strategicznego i operacyjnego.
Planowanie strategiczne jest procesem, w którym racjonalna analiza obecnej sytuacji i przyszłych możliwości oraz niebezpieczeństw prowadzi do sformułowania zamiarów, strategii, Śródków i celów.
Cechy planowania strategicznego
Ø Określa ono globalny program działania instytucji ze względu na jej specyfikę. Jego przedmiotem są problemy o największym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju instytucji (misja, skala działalności, sektory prowadzenia działalności oraz należące do nich produkty, rynki geograficzne, grupy odbiorców, podstawowe kompetencje, za pomocą, których instytucja zamierza rywalizować z konkurentami, zasady wew. organizacji, kierunki rozwijania działań marketingowych oraz prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, źródła pozyskiwania i alokacja wew. zasobów, zasady kształtowania cen itp.). Ponadto jest to planowanie długookresowe.
Ø Jest działaniem kompleksowym polegającym na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu bardzo wielu czynników wew. i zew. Oraz formułowaniu globalnych celów instytucji i sposobów ich osiągania, ograniczonych jednak dążeniem do spełnienia określonych oczekiwań nabywców.
Ø Wyznacza pozycję organizacji w otoczeniu konkurencyjnym.
Ø Jest nadrzędne w stosunku do pozostałych planów instytucji i wyznacza ramy do ich sporządzania.
Ø Planowanie strategiczne ma zasadniczo charakter jakościowy.
Planowanie operacyjne mogą mieć bardzo zróżnicowane przedziały czasowe (horyzonty planowania). Są one specyficzne dla poszczególnych typów instytucji, ich wielkości oraz ich przedmiotów działalności. Plany operacyjne (plany realizacji operacji prowadzących do celów wyznaczonych przez plany strategiczne).
Cechy planowania strategicznego:
Ø dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemy specyficzne dla określonych aspektów działalności instytucji. Są to plany średnio oraz krótkookresowe, będące konkretyzacją planów strategicznych.
Ø Opierają się na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników wew. i zew., które są ważne dla określonego aspektu funkcjonowania instytucji.
Ø Mają zasadniczo charakter ilościowy; elementy skwantyfikowane mają w nim znaczenie istotne i pierwszorzędne.
Ø Jest w znacznym stopniu ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie konkretne przedziały rzeczowe i terminy, a czasem także wskaźniki względne lub bezwzględne ( np. miesięczny plan sprzedaży, roczny budżet wydatków inwestycyjnych, tygodniowy plan produkcji, roczną stopę zyskowności sprzedaży, przeciętna miesięczną sprzedaż przypadającą na jednego handlowca itp.).
Ø Dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalenie określonych sposobów działania (ilości, struktury zasobów oraz efektów, kolejności i terminów ich stosowania lub uzyskiwania) prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonych przez strategię.
8. Omów pojęcia: funkcja personalna, zarządzanie kadrami oraz zarządzanie zasobami ludzkimi.
Funkcja personalna- zwana także inaczej zarządzaniem kadrami, zarządzaniem personelem, zarządzaniem zasobami ludzkimi) rozumie się zwykle zorganizowany zbiór działań nakierowanych na ludzi zatrudnionych w instytucji ( jej kadry, personel), zmierzających z jednej strony do ukształtowania takiego ich potencjału, aby byli w stanie osiągnąć cele instytucji, a z drugiej- do zaspokojenia ich potrzeb.
Funkcja personalna różni się nieco od innych funkcji zarządzania. Różnica tkwi w tym, że jej przedmiotem są nie tylko uporządkowane, podobne i współzależne działania, ale tez ludzie, traktowani podmiotowo, którymi zarządzanie nie polega tylko na wyzyskiwaniu ich potencjału dla celów instytucji, ale także na zaspokajaniu przez instytucję ich indywidualnych i zbiorowych potrzeb. W przeciwieństwie do innych funkcji zarządzania charakterystyczny dla funkcji personalnej jest jej wymiar humanistyczny. Ze względu na wielkość składników potencjału kadrowego instytucji oraz wielorakie związki między nimi funkcja personalna jest działaniem wysoce skomplikowanym. Nie ma tez jednolitego poglądu na to, jaka jest jej struktura, z jakich elementów się składa i w jakiej kolejności one występują.
9. Wymień i scharakteryzuj modele zarządzania kadrami.
Do najbardziej znanych modeli zarządzania kadrami należą model Michigan oraz model Harwardzki.
Model Michigan obejmuje 4 składowe:
dobór pracowników
ocenianie efektów pracy
wynagrodzenie
rozwój pracowników
Model Harwardzki
wpływ pracowników
ruchliwość pracowników
system wynagrodzeń
system pracy
W tym ostatnim modelu skutki zmian, jakie zachodzą w organizacji rozpatrywane są z uwzględnieniem następujących elementów: uczestnicy organizacji, skutków bezpośrednich, skutków długoterminowych.
10. Omów pojęcie motywacji do pracy, motywowanie ludzi do pracy, system motywowania do pracy.
Motywowanie jest rozpoznawaniem potrzeb podwładnych oraz świadomym aktywizowaniem tych potrzeb w celu pobudzenia podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wolą kierownika, a zarazem prowadzi do zaspokojenia potrzeb podwładnych. Istotą procesu motywowania jest, zatem postawienie podwładnych w takiej sytuacji, w której mogą oni zaspokoić swoje potrzeby pod warunkiem sprawnej realizacji postawionych przed nimi zadań.
System motywowania (motywacyjny) to obowiązujący w instytucji, przemyślany i wzajemnie powiązany zestaw instrumentów (narzędzi) motywowania personelu, czyli pobudzania ich do podejmowania działań zgodnych z celami instytucji oraz potrzebami pracowników.
11. Istota i funkcje wynagrodzeń.
Wynagrodzenie- to wszystkie korzyści materialne w wyrażeniu pieniężnym lub rzeczowym które pracownik uzyskuje w miejscu pracy.
Obejmuje ono trzy grupy składników
a)wynagrodzenie krótkoterminowe lub inaczej płaca – w skład wchodzą typowe elementy wynagrodzenia takie jak: płaca zasadnicza, premie, dodatki funkcyjne i inne.
b) świadczenia dodatkowe oraz socjalne- obejmuje dochody pracowników w wyrażeniu pieniężnym lub rzeczowym np.: bony towarowe, subsydiowane posiłki, opieka medyczna( badania), finansowanie rozwoju pracownika, sprzęt komputerowy.
c) wynagrodzenia długoterminowe ( dochody długoterminowe)- np.: dywidenda z tytułów posiadania sekcji lub udziałów , dochód z tytułu wzrostu wartości akcji lub udziałów firmy, oplata ubezpieczenia dobrowolnego lub tzw. Zakładowym programem emerytalnym.
Do najważniejszych zagadnień systemów wynagrodzenia Nałęża:
· Ustalenie struktury wewnętrznej wynagrodzeń a wiec systemów składników wewnętrznych, z których ono powinno się składać.
· Ustalenie formy wynagrodzenia, czyli techniki obliczania wynagrodzenia.
· Ustalenie systemu taryfowego a wiec tabel plac zasadniczych oraz tzw. Taryfikatora kwalifikacyjnego
System taryfowy- urządzenie do kształtowania plac zasadniczych.
12. Style kierowania i ich klasyfikacja.
Styl kierowania odzwierciedla sposób kształtowania relacji z podwładnymi przez przełożonego.
Podstawowy podział stylów kierowania jest przeprowadzony ze względu na 2 kryteria tj.:
a. stopień wykorzystania pozycji przywódczej przez kierownika
b. towarzyszący temu stopień swobody podwładnych
Na podstawie powyższych stopni wyodrębnia się dwa podstawowe style kierowania:
c. Style dyrektywne (bardzo mały lub mały stopień swobody działania lub maksymalne wykorzystanie pozycji przywódczej kierownika)
d. Style demokratyczne- duży lub bardzo duży stopień swobody działań podwładnych albo niski lub bardzo niski poziom wykorzystania pozycji przywódczej kierownika.
regionu.
13. Omów hierarchie celów organizacji.
Hierarchia celów ustalana jest, gdy poważnie zachwiana jest równowaga w organizacji i trzeba ją przywrócić.
Wyróżniamy cele: ekonomiczne - maksymalizacja zysku, poprawa efektywności; #produkcyjno-marketingowe - formułowane w kategoriach rzeczowych i wartościowych. Chodzi tu o osiągnięcie wielkości sprzedaży dóbr i usług mających społeczną aprobatę przy ich sprzedaży na określonych rynkach;
Cele
społeczne - zapewnienie psychologicznych, socjalno-bytowych i społeczno-politycznych potrzeb pracowników, a także ich potrzeby udziału w sprawowaniu władzy. Do celów społecznych związanych z oddziaływaniem organizacji na otoczenie możemy zaliczyć dbanie o środowisko oraz życie społeczno-gospodarcze i kulturalne
beamv