six_sigma.pdf

Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

k 014

Six Sigma

wykorzystanie programu jakości

do poprawy wyników finansowych

Mikel Harry, Richard Schroeder

Six Sigma to proces, dzięki któremu można uniknąć marnotrawstwa

zasobów organizacji. Eliminuje on błędy w fazie projektów i nie

dopuszcza do powstawania braków i odpadów. Wdrożenie Six Sigma

jest jednak procesem długotrwałym i należy do niego przygotować

organizację pod względem produkcji, technologii, podejścia do klienta

i kultury organizacyjnej.

Six Sigma – strategia doskonalenia jakości strona 2

Jednym z narzędzi zarządzania zmianami w przedsiębior-

stwie jest Six Sigma. To proces, który zakłada planowanie

i kontrolę przebiegu pracy w sposób, który pozwala

na minimalizację zużycia surowców i powstawania

odpadów. Dzięki temu Six Sigma umożliwia poprawę

wyników finansowych organizacji, ogranicza bowiem

ryzyko marnotrawstwa we wszystkich obszarach

działalności firmy.

Wdrażanie Six Sigma strona 4

Wdrażanie Six Sigma w przedsiębiorstwie obejmuje kilka faz:

• usprawnianie – czyli budowę procesów pod kątem

poprawy jakości;

• kontrolę – czyli stały monitoring efektów działania.

• rozpoznanie – czyli zdefiniowanie problemu;

• pomiar – czyli dokonanie miary procesów

w przedsiębiorstwie;

• analizę - czyli zdefiniowanie przyczyn wad;

Każda z tych faz jest zaprojektowana tak, aby mogła gwa-

rantować firmie systematyczność we wdrażaniu strategii

i wykorzystanie jej rezultatów w działalności firmy.

Uczestnicy Six Sigma strona 7

Do wprowadzenia Six Sigma niezbędni są odpowiednio

przeszkoleni pracownicy. Dlatego w firmie muszą najpierw

powstać relacje, na których można oprzeć wdrażanie

programu. Polegać one mają na tym, że od kierowników

wyższego szczebla oczekuje się zapewnienia pracownikom

zasobów i zakresu władzy, koniecznych do podejmowania

decyzji i przeprowadzania zmian. Kierownicy zespołów

odpowiadają za wdrożenie Six Sigma w swoich jednostkach

organizacyjnych, a wewnętrzni eksperci pomagają im

koordynować szkolenia i dobór projektów. Pracownicy tych

jednostek realizują wybrane projekty z wykorzystaniem

wiedzy nabytej podczas szkoleń.

współpracujemy z:

90-254 Łódź, ulica Piramowicza nr 9

tel. 48 42 630 59 91, www.abstrakty.pl

Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

k 014

Six Sigma – strategia doskonalenia jakości

produktów. Trzeba także przeprowadzić ocenę wydajności

procesów firmy – to z kolei pomoże zaplanować produkcję, czyli

podnieść jakość procesów. Projekty Six Sigma mają służyć zadowo-

leniu klienta - to zadowolenie wiąże się z wynikami działalności

przedsiębiorstwa, na które z kolei wpływają wyniki procesów.

Dlatego w centrum zainteresowania wszystkich poziomów

organizacyjnych firmy powinny znaleźć się trzy główne obszary

satysfakcji klienta – dostarczenie produktów pożądanej jakości,

na czas i po możliwie niskiej cenie. Doskonalenie jakości za

pomocą Six Sigma daje taką możliwość. Przebiega ono na drodze

dwóch strategii:

• krótkoterminowej – czyli eliminacji błędów;

• długoterminowej – czyli doskonaleniu systemu.

Jednym z narzędzi zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie

jest Six Sigma. To proces, który zakłada planowanie i kontrolę

przebiegu pracy w sposób, który pozwala na minimalizację

zużycia surowców i powstawania odpadów. Dzięki temu Six

Sigma umożliwia poprawę wyników finansowych organizacji,

ogranicza bowiem ryzyko marnotrawstwa we wszystkich obsza-

rach działalności firmy.

Strategia Six Sigma poszerza dotychczasową definicję jakości

produktu lub usługi – mówi, że jakość to „prawo do wartości”

dla każdego. To oznacza, że firma ma prawo oczekiwać, że jej

produkty będą przynosiły zyski, natomiast nabywcy tych produk-

tów – że spełnią one ich oczekiwania. Wartość jest więc tutaj

jednocześnie:

Doskonalenie jakości za pomocą Six Sigma stało się głównym

celem General Electric w 1995 roku. Firma produkowała wówczas

– między innymi – tomografy, czyli urządzenia, za pomocą których

sporządza się radiologiczne zdjęcia wewnętrznych organów

człowieka. Jest to więc przyrząd niezbędny w szpitalach, ale

jednocześnie bardzo drogi (około 1,2 miliona dolarów). Z racji

ceny, powinien być intensywnie wykorzystywany i posiadać niskie

koszty konserwacji – wówczas bowiem placówki służby zdrowia

mogą w stosunkowo krótkim czasie zamortyzować koszty zakupu

urządzenia. W roku 1995 tomograf produkowany przez General

Electric był uznawany za jeden z najlepszych, ale zarząd firmy

uznał, że daleko mu jeszcze do ideału i postanowił udoskonalić

niektóre jego parametry. Zdecydowano, że będzie to pierwszy

produkt firmy zaprojektowany zgodnie z założeniami Six Sigma.

Kadra zarządzająca zdawała sobie sprawę, że konkurencyjne

przedsiębiorstwa również prowadzą badania nad udoskonaleniem

tomografu, za cel postawiła więc zaprezentowanie nowego tomo-

grafu własnej produkcji na targach aparatury medycznej w 1998

roku. W osiągnięciu tego celu pomóc miała strategia Six Sigma.

• korzyścią ekonomiczną – konsumenci mają prawo nabywać

produkty po możliwie najniższej cenie, a firmy produkować

je możliwie najmniejszym kosztem;

• dostępnością – konsumenci i firmy mają prawo otrzymać

produkt w dogodnym dla nich czasie i okolicznościach;

• użytecznością – konsumenci mają prawo otrzymać produkt,

który jest dla nich wartością, a firmy wytwarzać produkt,

który jest dla nich dochodowy.

Określanie potrzeb klienta

Poszukiwanie możliwości usprawnień

Najpierw pracownicy firmy skonsultowali się z klientami, aby

ustalić, jakie cechy produktu są krytyczne dla jego jakości.

Następnie zidentyfikowano procesy, które miały największy wpływ

na wymienione cechy. Na podstawie uzyskanych danych, zespoły

przeszkolonych pracowników opracowały projekty Six Sigma,

których celem była eliminacja błędów w procesach i minimalizacja

powstawania odpadów. W przypadku tomografu General Electric

było to wykrycie przyczyny skażenia oleju, którego zadaniem było

zapobieganie powstawaniu zwarć. Odkryto także, że w niektórych

tomografach użyto nieszczelnych lamp, co powodowało zakłócenia

w działaniu urządzenia. General Electric zmodyfikowała etapy

procesu, wprowadziła konieczne udoskonalenia i odniosła zamie-

rzony sukces. Nowy model tomografu zaprezentowano na targach

i wprowadzono na rynek w wyznaczonym przez zarząd terminie.

Spotkał się z uznaniem klientów, ponieważ po udoskonaleniu

wyeliminowano całkowicie przypadki niesprawności tomografu po

dostarczeniu go do klienta.

Kontakty z klientami w celu

ustalenia ich oczekiwań

Firma

Planowanie i przeprowadzanie

projektów Six Sigma

Klient

Informowanie klienta

o postępach doskonalenia

Spełnianie lub przekraczanie

oczekiwań klienta

Rys. 1 Etapy poprawy jakości kontaktów z klientem zgodne z Six Sigma

Six Sigma to długoterminowy program, którego stosowanie

wpływa na doskonalenie procesów, poprawę jakości produktów

i usług, poprawę relacji z inwestorami oraz efektywność rekrutacji

w firmie. Składa się on z projektów, które służą rozwiązywaniu

problemów – założenia Six Sigma koncentrują uwagę pracowników

na sposobie rozwiązania problemu, a przedsiębiorców – na dostar-

czeniu potrzebnych informacji i środków finansowych. Podczas

sporządzania projektów dla celów Six Sigma trzeba pamiętać, że

większość wad powstaje właśnie na etapie projektowania – dla-

tego działy marketingu i działy projektowe powinny przygotowy-

wać szczegółowe raporty na temat opinii klientów o produktach.

To pozwoli doskonalić projekty na podstawie informacji zwrotnej

uzyskiwanej od klientów, a więc wpłynie pozytywnie na jakość

Rozpoznanie problemu za pomocą strategii Six Sigma oznacza

jednak konieczność przezwyciężenia nieporozumień personalnych,

dotarcia do nowych danych w innowacyjny sposób oraz weryfikacji

dotychczasowych informacji. Dzięki temu można utrzymać

pożądany poziom jakości, co z kolei pozwala zaoszczędzić środki

finansowe. Do pomiaru poziomu jakości Six Sigma wykorzystuje

koszty jakości – dzieli je na te, które są poddawane pomiarom

na bieżąco i te, które mierzy się raz na jakiś czas. Do pierwszych

zalicza się odpady, koszty gwarancyjne, koszty kontroli jakości

godziny nadliczbowe. Do drugich – wzrost kosztów utrzymania

90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9

tel. 48 42 630 59 91, www.abstrakty.pl

Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

k 014

maszyn i urządzeń, przestój maszyn, niezadowolenie klientów,

zakłócenia w przebiegu procesu produkcyjnego. Do składników

kosztów jakości zalicza się:

Benchmarking to analiza rozwiązań uznawanych za najlepsze

i przyjmowanie tych, które sprawdzają się w firmie. Wnioski, które

wypływają z porównań, przekłada się na decyzje i wprowadza

w życie. Należy go stosować w obszarach, które prawdopodobnie

– po udoskonaleniu – staną się mocnymi stronami firmy. Wybiera

się je na podstawie znajomości oferty firmy i stopnia zadowolenia

klientów. Podczas identyfikacji obszarów trzeba wziąć pod uwagę

konkurencję wewnętrzną i zewnętrzną, podstawowe nośniki

kosztów, procesy, które można szybko usprawnić i które odróżniają

firmę od konkurencji.

• wady wewnętrzne – czyli odpady i przeróbki dokonywane

zarówno w firmie, jak i u dostawcy;

• wady zewnętrzne – czyli koszty ponoszone przez klienta,

koszty obsługi gwarancyjnej, realizację reklamacji oraz zwroty

materiałów;

• ocenę jakości – czyli kontrolę jakości, testy, audyty jakości

oraz koszty zakupu i konserwacji urządzeń pomiarowych;

Główne zalety benchmarkingu to:

• służy doskonaleniu firmy;

• jest sformalizowaną metodą zarządzania zmianami;

• pomaga wybrać obszary wymagające doskonalenia;

• określa najbardziej efektywne rozwiązania.

• działania zapobiegawcze – czyli planowanie jakości, nadzór

nad procesem oraz szkolenia.

Dzięki Six Sigma można zredukować koszty jakości w sześciu

podstawowych obszarach:

Trzeba jednak pamiętać, że benchmarking jest procesem,

nie przedsięwzięciem – trzeba go stosować stale.

• podstawowych możliwościach operacyjnych – najczęstszy

problem to brak umiejętności i narzędzi niezbędnych do

usprawnienia procesów gospodarczych;

Firma Motorola zdaje sobie sprawę z możliwości, jakie daje

benchmarking i potrafi je wykorzystać. Jako jedna z pierwszych

na świecie firm wpadła na pomysł, że istnieje związek między

wysoką jakością a minimalizacją kosztów. Odkrycia tego dokonał

inżynier Motoroli, Bill Smith, którego zaintrygowała możliwość

zapobiegania ewentualnym wadom produktów w procesie

produkcyjnym, a nie po ich ujawnieniu. Początkowo jego opinia

spotkała się z mieszanymi uczuciami zarządu – twierdzono, że

jest to niewykonalne; że oznacza konieczność wprowadzania

długofalowych zmian w przedsiębiorstwie; wreszcie, że niesie

ze sobą koszty. Pracownicy Motoroli odkryli jednak, że niektóre

z konkurencyjnych firm wprowadziły już podobne zmiany i po

pierwsze – nic na tym nie straciły, a po drugie – dzięki temu nie

mają potrzeby wykonywania napraw lub przeróbek produktów.

To przekonało zarząd i Motorola postanowiła udoskonalić dotych-

czasowy system działania. Rozpoczęto wdrażanie innowacji,

które miały udoskonalić procesy w firmie – prace postępowały

powoli, ale skutecznie, aż nadszedł decydujący moment.

Momentem tym były przygotowania do produkcji nowego pagera.

Nowy produkt nazwano „Bandit”, a do jego powstania wykorzy-

stano benchmarking – projektanci Motoroli poszukiwali rozwią-

zań wśród produktów i usług na całym świecie. „Bandit” jest

efektem ich podróży i podpatrzonych pomysłów – na przykład

system komputerowy wyśledzono w firmie odzieżowej Benetton

we Włoszech. Skopiowano go dla potrzeb pagera i w ten sposób

dostosowano go do potrzeb nabywców. Urządzenie okazało się

tak niezawodne, że po pewnym czasie przestano je poddawać

testom jakości. W ten sposób – dzięki benchmarkingowi

w strategii Six Sigma – korzyść odnieśli i klienci, i firma. Klienci

zyskali produkt dostosowany do ich potrzeb, trwały i godny

zaufania; firma – nową, pewną markę, za pomocą której utrwaliła

swój pozytywny wizerunek.

• zmienności w procesach produkcyjnych – najczęstszy

problem to nieefektywna technologia wytwarzania;

• zmienności w procesach na poziomie przedsiębiorstwa

– najczęstszy problem to różnice między szacunkami kosztów

produkcji a rzeczywistością;

• procesów technologiczno - projektowych – najczęstszy

problem to błędy w systemach technologicznych i procesach

projektowych;

• jakości specyfikacji technicznych – najczęstszy problem to

różnice w jakości specyfikacji dostarczanych dostawcom;

• możliwości dostawców – najczęstszy problem to niska jakość

i wysokie koszty zakupu części i usług.

Umiejętność pomiaru poziomu jakości produktów i procesów

w firmie wpływa na jej pozycję konkurencyjną na rynku. Six Sigma

pokazuje, jak wykorzystać te informacje do podejmowania klu-

czowych dla przedsiębiorstwa decyzji – pozwala stwierdzić, gdzie

należy wprowadzić zmiany, aby firma mogła zdobyć przewagę nad

konkurentami. W ten sposób założenia strategii Six Sigma łączą

się z benchmarkingiem, czyli narzędziem, które służy porównywa-

niu procesów zachodzących w firmach i odkrywaniu czynników,

które stanowią o przewadze. Benchmarking można podzielić na:

• wewnętrzny – polega na porównywaniu podobnych procesów

wewnątrz firmy, na przykład między oddziałami i stanowiskami;

Six Sigma ujawnia procesy napraw i przeróbek, które pochła-

niają czas i finanse organizacji. W tym celu wykorzystuje trzy

podstawowe wskaźniki: wydajności przejściowej, wydajności

mierzonej w toku oraz zminimalizowany wskaźnik wydajności.

Wszystkie te wskaźniki opierają się na liczbie wad. Wskaźnik

wydajności przejściowej określa prawdopodobieństwo pojawienia

się potencjalnej wady produktu. W Six Sigma stosuje się też

znormalizowany wskaźnik wydajności, który określa typową

wydajność, jakiej można się spodziewać w procesie. Wskaźnik

• konkurencyjny – polega na pomiarze lojalności i zado-

wolenia klientów oraz udziału firmy w rynku i porównaniu

wyników z wynikami konkurencji;

• funkcjonalny – polega na doskonaleniu procesów wewnątrz

firmy i porównywaniu wyników z wynikami innej firmy tej

samej branży.

90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9

tel. 48 42 630 59 91, www.abstrakty.pl

Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

k 014

wydajności mierzonej w toku informuje o niej na podstawie

danych obliczanych według całkowitej liczby potencjalnych

wad na jednostkę produktu. Inaczej mówiąc, określa, czego

firma może oczekiwać po wdrożeniu procesu. Zminimalizowany

wskaźnik wydajności charakteryzuje wszystkie etapy procesy

jednocześnie. Określa więc średnią wartość wydajności poszcze-

gólnych etapów produkcji. Zastosowanie wskaźników pomaga:

Z finansowego punktu widzenia, podstawowe korzyści

z wdrożenia Six Sigma to:

• wzrost przychodów operacyjnych;

• przyrost dochodów;

• wzrost dochodu z akcji;

• wzrost wartości marży operacyjnej.

• ustalić różnicę między pożądanymi wynikami

a rzeczywistością;

• zebrać dane, na podstawie których będzie można

podejmować decyzje;

• zidentyfikować obszary powstawania problemów;

• sprawdzić, czy procesy wewnątrz firmy przebiegają

zgodnie z normami;

• ocenić poziom zadowolenia klientów.

„Najważniejszą przyczyną burzliwej dyskusji, jaką wywołało

w kręgach biznesowych pojawienie się programu Six Sigma, jest

jego zdumiewająca skuteczność w powiększaniu zysku. To dlatego

Six Sigma stała się ulubienicą nowojorskiej giełdy.”

Mikel Harry, Richard Schroeder

„Six Sigma jest programem długoterminowym, pozwalającym

na przeprowadzenie fundamentalnych zmian w funkcjonowaniu

firmy, przede wszystkim jednak służącym do natychmiastowego

powiększenia marży zysku. Zamiast przewidywać na trzy lub więcej

lat naprzód, program Six Sigma jest nastawiony na osiąganie celów

finansowych w okresach 12 – miesięcznych.”

Six Sigma wykorzystuje również statystykę - umożliwia ona

pomiar, monitoring i usprawnianie procesów. Dzięki regułom

statystyki można określić sposób gromadzenia danych,

odczytywania z nich potrzebnych informacji i ich interpretacji.

Dlatego przy wdrażaniu Six Sigma trzeba zadbać o to, by

menedżerowie wykazali się znajomością statystyki. Znajomość

zasad statystyki to jednak za mało – menedżerowie powinni

umieć wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce, ponieważ tylko

wówczas firma będzie w stanie wykorzystać ich umiejętności

do poprawy jakości. Wtedy będzie można odkryć i zlikwidować

tak zwane „ukryte fabryki”. Są to procesy i systemy, które służą

naprawianiu błędów, jakie powstały w trakcie procesu pro-

dukcji. „Ukryte fabryki” angażują czas pracowników, zużywają

zasoby przedsiębiorstwa i zajmują przestrzeń produkcyjną.

Bez Six Sigma działanie w ich przypadku polega na tym, że

pracownicy wykrywają wadę i przekazują produkt do korekty

– w ten sposób kierownictwo nie dowiaduje się o błędach

i nie może usprawnić produkcji. Przy zastosowaniu Six Sigma,

dzięki usprawnieniu procesów można zapobiegać powstawaniu

błędów, co oszczędza czas, skraca proces produkcyjny i wpływa

na efektywność wykorzystania zasobów.

Mikel Harry, Richard Schroeder

„Najlepszą jakość można uzyskać wyłącznie wtedy, kiedy koszty są

na absolutnie najniższym poziomie – zarówno koszty producenta,

jak i koszty, to znaczy wydatki, nabywcy. Six Sigma gwarantuje

maksymalną wartość i firmom – w formie zwiększonego zysku,

i nabywcom – dostarczając im produkty i usługi najlepszej jakości

po najniższej możliwej cenie.”

Mikel Harry, Richard Schroeder

Wdrażanie Six Sigma

Wdrażanie Six Sigma w przedsiębiorstwie obejmuje kilka faz:

• rozpoznanie – czyli zdefiniowanie problemu;

• pomiar – czyli dokonanie miary procesów

w przedsiębiorstwie;

• analizę - czyli zdefiniowanie przyczyn wad;

• usprawnianie – czyli budowę procesów pod

kątem poprawy jakości;

• kontrolę – czyli stały monitoring efektów działania.

Kierowanie

wspólnym wysiłkiem

Regularne sporządzanie

raportów o postępach

kadrze kierowniczej

Każda z tych faz jest zaprojektowana tak, aby mogła gwaran-

tować firmie systematyczność we wdrażaniu strategii i wyko-

rzystanie jej rezultatów w działalności firmy.

Projekt

Wdrażanie Six Sigma powinno być powiązane pomiędzy trzema

poziomami strukturalnymi organizacji, czyli poziomem przedsię-

biorstwa, poziomem operacyjnym i poziomem procesu.

• Poziom przedsiębiorstwa

Częste oceny procesów

Sprawdzanie wpływu projektu

na funkcjonowanie firmy

Wprowadzenie strategii Six Sigma polega tu na usprawnianiu

systemów informacyjnych i ekonomicznych, które wspomagają

zarządzanie przedsiębiorstwem. W tym celu najpierw należy

rozpoznać obecny stan firmy – określa się go przede wszystkim

przez pomiar poziomu zadowolenia klientów. Następnie trzeba

zdefiniować plany poprawy wyników przedsiębiorstwa – można

to zrobić dzięki odpowiedzi na pytanie: czy zadowolenie klientów

jest najbardziej związane ze zdolnościami produkcyjnymi,

Rys. 2 Przeprowadzanie projektów Six Sigma

90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9

tel. 48 42 630 59 91, www.abstrakty.pl

Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

k 014

projektowymi czy usługowymi firmy? Kolejnym krokiem jest

pomiar systemów przedsiębiorstwa, które wspomagają realizację

planów. W tym celu należy określić, jakie wskaźniki powinny

podlegać pomiarom i w jaki sposób je mierzyć. Następnie należy

poddać analizie różnice między wzorcowym i faktycznym stanem

systemów. Dzięki temu będzie można usprawnić rozwiązania

technologiczne. Po wprowadzeniu zmian trzeba jeszcze dokonać

standaryzacji systemów uznanych za najlepsze i zintegrować je

z procesami planowania strategicznego. Tu warto wesprzeć się

statystyką, gdyż pomoże to firmie dokładnie przeanalizować cha-

rakter działalności. Na poziomie przedsiębiorstwa za pomocą Six

Sigma można zwiększyć udział firmy w rynku, poprawić rentowność

i zapewnić opłacalność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Integracja działań na tych trzech poziomach prowadzi

do poprawy wyników firmy i wzrostu satysfakcji klienta.

Rozwiązywanie problemów

Doskonalenie procesów

Six Sigma

• Poziom operacyjny

Na poziomie operacyjnym pierwszym krokiem jest rozpoznanie

problemów operacyjnych związanych z podstawowymi systemami

przedsiębiorstwa. W tym celu warto podzielić problemy na dwie

grupy: zależne i niezależne od systemów wspomagających zarzą-

dzanie. Następnie można przystąpić do opracowywania projektów

Six Sigma, które będą służyć rozwiązywaniu tych problemów.

Podstawowe kryteria doboru projektów to poziom oczekiwanych

oszczędności kosztów, związek problemu operacyjnego z pro-

blemami jakości oraz czas potrzebny na rozwiązanie problemu.

Po wdrożeniu projektów trzeba poddać pomiarom ich wyniki.

W tym celu należy zgromadzić i poddać analizie dane na temat

przebiegu realizacji projektów. Następnie trzeba zbadać poziom

odchyleń wyników projektów od ustalonych wyników operacyjnych

i usprawnić system zarządzania projektami. Kontrola danych

pomoże zbudować model statystyczny, który można wykorzystać

do sporządzania prognoz. Opracowany system zarządzania

projektami trzeba poddać stałej kontroli, a rozwiązania uznane

za najlepsze - standaryzacji i integracji z procedurami funkcjo-

nowania firmy. Na poziomie operacyjnym podstawowym celem

jest zwiększenie zysku, eliminacja ukrytych kosztów zapewnienia

jakości, redukcja kosztów robocizny i materiałów.

Redukcja kosztów

Doskonalenie produktów

i usług

Rys. 3 Sposoby realizacji strategii Six Sigma

Fazy wdrażania strategii można podzielić na cztery

główne kategorie:

• identyfikacja – pracownicy organizacji poznają zasady Six

Sigma, metody rozwiązywania problemów i przydatne narzę-

dzia, a kadra kierownicza wybiera, na podstawie benchmar-

kingu, obszary projektów doskonalenia jakości. Celem tego

etapu jest rozpoznanie kluczowych problemów organizacji;

• charakteryzowanie – pracownicy analizują procesy

zachodzące w firmie, kadra kierownicza mierzy i opisuje

cechy krytyczne dla jakości. Celem tego etapu jest ustalenie

obecnych wyników działalności organizacji;

• Poziom procesu

Pierwszym etapem wdrażania Six Sigma na tym poziomie

jest zdefiniowanie problemów funkcjonalnych, które wiążą się

z problemami operacyjnymi. Trzeba określić zależności między

problemami na różnych szczeblach – to pomoże rozpoznać

procesy, które powodują powstawanie problemów funkcjonalnych.

Trzeba pamiętać, że niezależnie od szczebla powstawania pro-

blemu, główną jego przyczyną są nieprawidłowości w procesach

wytwarzania produktów, usług lub przeprowadzania transakcji.

Następnie należy zmierzyć wydajność procesów. W tym celu należy

każdy proces rozłożyć na czynniki i ustalić ich najważniejsze

cechy, a potem odkryć słabe punkty – to pomoże opracować

plan poprawy wydajności. Kolejnym krokiem jest analiza danych

i doskonalenie kluczowych produktów. Ta faza obejmuje badanie

cech krytycznych dla jakości produktów i usług, dokonuje się go

dzięki analizie zmiennych, które mają wpływ na przebieg procesu.

Ostatni etap wdrażania Six Sigma na poziomie procesu to stan-

daryzacja i integracja uznanych za najlepsze metod i procesów

z cyklem projektowania. Dzięki temu można podwyższyć rentow-

ność i ogólny poziom wydajności przedsiębiorstwa. Na poziomie

procesu uwaga koncentruje się więc na redukcji liczby wad oraz

poprawie wydajności procesu.

• optymalizacja – pracownicy opracowują systemy usprawnia-

nia procesów, kadra kierownicza strzeże wydajności procesów

i utrzymania jej na pożądanym poziomie. Celem tego etapu

jest przeprowadzenie innowacyjnych zmian;

• instytucjonalizacja – pracownicy i kadra kierownicza

włączają uzyskane usprawnienia do kultury organizacyjnej.

Celem tego etapu jest wprowadzenie trwałych zmian w funk-

cjonowaniu organizacji.

Podczas wdrażania Six Sigma trzeba zdefiniować obowiązki

wszystkich pracowników firmy. Każdy z pracowników, którzy

angażują się w projekt Six Sigma, sprawuje jedną z następują-

cych funkcji:

• członek wyższej kadry kierowniczej – inspiruje podwład-

nych, zapewnia środki na przeprowadzenie programu Six

Sigma i kieruje nim;

• senior champion – odpowiada za zarządzanie procesem

wdrażania Six Sigma na poziomie przedsiębiorstwa;

90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9

tel. 48 42 630 59 91, www.abstrakty.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: