six_sigma_zeszyt naukowy.pdf

Zeszyty

Naukowe nr 713

Akademii Ekonomicznej w Krakowie

2006

Angelika Wodecka-Hyjek

Katedra Metod Organizacji i Zarządzania

Metoda organizacji procesów

biznesowych – Six Sigma

1. Uwagi wstępne

Procesy jako kategoria stosowana do analizy działania organizacji dostrzeżone

zostały już przez F. Taylora na początku XX w. W latach 80. wraz z rozwojem

koncepcji TQM podejście procesowe zaczęło odgrywać coraz większą rolę,

a apogeum tego rozwoju miało miejsce w latach 90., gdy dominującą koncepcją

zarządzania na świecie był reengineering . Jednakże badania przeprowadzone na

początku lat 90. w firmach amerykańskich i europejskich przez biura doradcze

Arthur D. Little i Ernst Young wykazały, iż zarówno w przypadku TQM, jak

i reengineeringu można mówić o niepowodzeniach we wdrażaniu. Rozważając

przyczyny niepowodzeń, wskazuje się najczęściej: niedostateczne zaangażowa-

nie dyrekcji przedsiębiorstw, zapominanie o kliencie, powiększanie formalizacji

i zarządzania przez procedury, nieuwzględnianie realiów terenowych oraz nie-

dostateczne przygotowanie personelu do zamierzonych zmian [Martyniak 2001,

s. 93–94].

Odpowiedzią na zaistniałą sytuację stało się poszukiwanie przez przedsiębior-

stwa systemów zarządzania umożliwiających podwyższanie rentowności w celu

zagwarantowania odpowiedniej pozycji na konkurencyjnym rynku. We wczesnych

latach 80. XX w. amerykańska firma Motorola wykreowała spójny system ciągłej

poprawy jakości zwany „Six Sigma Initiative”. System ten dawał możliwość cią-

głego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości. Wycho-

dząc od badań klientów („głos klienta” – voice of the customer ), określono warto-

ści krytyczne dla jakości (CTQ – critical to quality ), a następnie skonstruowano

cele możliwe do osiągnięcia przez każdego z pracowników [Popławski 2003].

ZN_713.indb 21

1/30/08 1:10:45 PM

Angelika Wodecka-Hyjek

2. Geneza metody

W końcu lat 20. XX w. w zakładach Hawthorne koncernu Western Electric

przygotowano nową kampanię reklamową produkowanych tam aparatów telefo-

nicznych. Nadrzędnym hasłem kampanii była niezawodność. Pomimo bardzo sta-

rannie opracowywanej konstrukcji i technologii z linii produkcyjnej schodziło zbyt

wiele aparatów wadliwych. Wszelkie dociekania przyczyn powstawania wad nie

dawały zadowalających rezultatów, a zaostrzenie reżimów technicznych i kontroli

przynosiło skutek odwrotny do zamierzonego. Problem rozwiązał dopiero Walter

Shewhart, statystyk z Bell Laboratories, który obmyślił i wprowadził w zakładach

Hawthorne statystyczną kontrolę procesów.

Na badany przez W. Shewharta proces wytwarzania telefonu składało się

szereg operacji, których z oczywistych przyczyn nie dało się wykonać z abso-

lutną dokładnością. Przyjęto zatem pewien zakres dopuszczalnych uchybień nie

zagrażający końcowej jakości wyrobu, wychodząc z założenia, że uchybienia

w poszczególnych fazach procesu najczęściej się kompensują, dzięki czemu na

końcu uzyskujemy produkt pozbawiony usterek. Czasami jednak uchybienia

mogą ułożyć się tak, że ich liczba przekroczy dopuszczalne tolerancje i wówczas

otrzymujemy produkt wadliwy. Shewhart założył, że powstanie wady nie ma kon-

kretnej przyczyny, ale jest rezultatem niekorzystnego zbiegu drobnych uchybień,

występujących w każdym procesie, których przyczyny są na ogół trudne do ziden-

tyfikowania. Shewhart nazwał je przyczynami systematycznymi. Zlecił wykona-

nie pomiarów uchybień występujących w procesie i na tej podstawie określił jego

naturalną zmienność. Pozwoliło to wyznaczyć prawdopodobieństwo pojawienia się

wad na linii produkcyjnej wynikających z naturalnej zmienności procesu. Następ-

nie Shewhart zalecił wykonywanie systematycznych pomiarów w niewielkich

próbach statystycznych pobieranych z linii produkcyjnej i nanoszenie wyników na

wykres. Wystąpienie na wykresie punktu wykraczającego poza granice naturalnej

zmienności procesu sygnalizowało pojawienie się jakiejś szczególnej przyczyny

wzrostu uchybień. Należało wówczas zatrzymać linię produkcyjną, zidentyfiko-

wać źródło zakłócenia procesu, usunąć je i wznowić produkcję. Shewhart po wielu

latach badań doszedł do wniosku, że naturalną zmienność procesów powinno się

zredukować do takiego poziomu, aby w granicach tolerancji produktu mieściły się

trzy odchylenia standardowe procesu, czyli trzy sigma. Działania poprawiające

proces Shewhart ujął w powtarzalny cykl PDCA ( plan , do , check , act – zaplanuj

poprawki, wykonaj próby, sprawdź wyniki, wprowadź poprawki) (rys.1) [Socha

2003, s. 10–11].

Kilkadziesiąt lat później, na przełomie lat 80. i 90., amerykańska firma Moto-

rola stanęła przed groźbą bankructwa na skutek ekspansji prężnie działających

firm japońskich. Jednakże firmie udało się przezwyciężyć kryzys i odnieść sukces

ZN_713.indb 22

1/30/08 1:10:45 PM

Metoda organizacji procesów biznesowych – Six Sigma

ACT

działa

PLAN

planowa

CHECK

sprawdza

wykonywa

Rys. 1. Cykl udoskonalania (PDCA)

Źródło: [Popławski 2003, s. 5].

dzięki wprowadzeniu wspomnianego projektu „Six Sigma Initiative”. Projekt ten

polegał na wprowadzeniu we wszystkich oddziałach firmy jednolitego systemu

jakości polegającego na prostym i konsekwentnym obserwowaniu i porównywaniu

poziomu zaspokojenia wymagań klientów za pomocą odpowiednich miar i dąże-

niu do osiągnięcia idealnej jakości produktów. W czasach gdy cała Ameryka

uważała, że wysoki poziom jakości musi kosztować, w Motoroli udowodniono,

że poprawa jakości dokonywana w odpowiedni sposób, pozwala koszty obniżyć.

Jeden z inżynierów Motoroli, Bill Smith, zbadał zależność między liczbą napraw

produktu wykonanych jeszcze w trakcie produkcji a czasem jego bezusterkowego

funkcjonowania w domu klienta. Wykazał on, że jeżeli w trakcie trwania procesu

produkcyjnego zostanie wykryta (i naprawiona) chociaż jedna wada produktu, to

istnieje duże prawdopodobieństwo, że produkt ma też inne, nieujawnione wady,

które jego nabywca odkryje po dokonaniu zakupu. Jeżeli zaś w procesie wytwa-

rzania nie ujawni się żadnych wad, to i w początkowym okresie użytkowania

klient najczęściej nie natrafi na żadne defekty. Do rozwoju Six Sigma przyczyniło

się odkrywcze skojarzenie wysokiej jakości z minimalizacją kosztów. Jako pierw-

szy w historii program doskonalenia jakości Six Sigma polegał na przewidywaniu

obszarów potencjalnych zagrożeń poprzez zastosowanie odpowiednich wskaźni-

ków, a nie tylko na podejmowaniu działań naprawczych. Również za wzór pio-

nierskich zastosowań metody służą doświadczenia firmy General Electric, która

w ciągu pierwszych pięciu lat stosowania Six Sigma zarobiła 10 mld dolarów.

W GE skoncentrowano się na opanowaniu metod redukcji zmienności procesów

nieprodukcyjnych i usługowych i uzyskano wymierne efekty ekonomiczne [Harry,

Schroeder 2001, s. 23–24].

ZN_713.indb 23

1/30/08 1:10:46 PM

Angelika Wodecka-Hyjek

3. Założenia koncepcji Six Sigma

Koncepcja pomiaru wadliwości produkcji za pomocą parametru sigma, używa-

nego w statystyce na oznaczenie odchylenia standardowego, powstała we wczes-

nych latach 80. XX w. Fundamentalną zasadą w metodzie Six Sigma jest dokładne

zdefiniowanie wymagań klienta ( critical to quality ) oraz obliczanie liczby roz-

poznawanych wad (czyli zdarzeń, w których procesy nie spełniają wymagań

klientów). Na podstawie obliczonej liczby wad można wyznaczyć stopę procesu

(czyli udział obiektów bez wad w badanej zbiorowości), a następnie korzystając

ze specjalnie opracowanej tabeli określić poziom sigma zgodnie ze skalą DPMO

( defects per million opportunities – liczba wad na milion możliwości) .

Im większa wartość parametru sigma, tym lepsza jakość produktu, czyli

mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się wady. Przeciętne przedsiębiorstwa

funkcjonują na poziomie jakości 3–4 sigma. Poniżej 3 sigma firmy zazwyczaj nie

są w stanie przetrwać na konkurencyjnym rynku. Koszt zapewnienia jakości przy

poziomie 3 sigma wynosi około 25–40% przychodów ze sprzedaży [Harry, Schroe-

der 2001, s. 27]. Przy wartości równej sześć, tj. na poziomie 6 sigma, produkcja

jest praktycznie pozbawiona wad, a liczba wad na milion możliwości przy tym

poziomie jakości wynosi 3,4 2 (dla porównania koszt zapewnienia jakości spada

wówczas poniżej 1% przychodów ze sprzedaży). Dlatego osiągnięcie standardów

Six Sigma uznawane jest za uzyskanie jakości doskonałej [Harry, Schroeder 2001,

s. 21–28]. Nowatorskie sposoby utrzymania rentowności na odpowiednim pozio-

mie poszukiwane są we wszystkich sektorach gospodarki. Ponieważ produkty

i usługi są wynikiem procesów realizowanych w organizacji, nieprawidłowy prze-

bieg procesu powoduje wytwarzanie wadliwych produktów lub usług. Metoda Six

Sigma poprzez wykorzystanie prostych statystycznych narzędzi pomiaru umoż-

liwia przezwyciężenie problemów, zanim te zdążą się pojawić, dzięki ciągłemu

kontrolowaniu procesów i ich parametrów [Brdulak 2003, s. 2–3]. Uwzględnianie

występowania zjawiska odchylenia daje szansę zrozumienia rzeczywistego stanu

działań w firmie oraz występujących w niej procesów.

Obecnie nie wystarcza już, że firmy dbają tylko o jakość produktów i usług.

Powinny zająć się również projektowaniem procesów o korzystnych parametrach.

Jeżeli w danej firmie za jedną z naczelnych wartości uznawane jest zadowolenie

klientów, należy prowadzić regularne pomiary tego parametru [Harry, Schroeder

2001, s. 81]. Jednocześnie novum metody stanowi połączenie następujących ele-

mentów [Pande, Neuman, Cavanagh 2003, s. 31–33]:

Tablicę przeliczania wartości sigma na wadliwość można znaleźć w publikacji [Harry,

Schroeder 2001, s. 261].

2 Przykład algorytmu obliczania wartości sigma dla dowolnego procesu podaje M. Harry

i R. Schroeder [2001, s. 28].

ZN_713.indb 24

1/30/08 1:10:46 PM

Metoda organizacji procesów biznesowych – Six Sigma

– ciągłego doskonalenia procesów – związanego ze strategią opierającą się na

opracowaniu rozwiązań, które wyeliminują zakorzenione problemy związane ze

sposobem działania firmy. Celem doskonalenia procesu jest odszukanie proble-

mów bez zmieniania podstawowej struktury procesu (szukamy ważnych czynni-

ków X, które powodują problem Y);

– projektowania procesów – metoda Six Sigma łączy w sobie doskonalenie

i projektowanie procesu (wzajemnie uzupełniające się strategie) w celu utrzymania

osiągniętego sukcesu. Można stwierdzić, że racją uzasadniającą istnienie procesu

są potrzeby klientów. Czyli podobnie jak w analizie wartości, projektowanie pro-

cesu musi ściśle odpowiadać potrzebom klientów;

– zarządzania procesowego – opartego na zrozumieniu procesu, definiowanego

jako przepływ pracy, który dostarcza wartości dla klienta.

Jednocześnie przyjmuje się, że w dojrzałym zarządzaniu procesowym metoda

Six Sigma stanowi integralną część, w związku z czym:

– wymagania klientów są dobrze zdefiniowane i regularnie uaktualniane,

– procesy są udokumentowane i zarządzane,

– pomiary efektów końcowych są jasne i zrozumiałe,

– menedżerowie i współpracownicy (łącznie z właścicielami procesów) wyko-

rzystują odpowiednie sposoby pomiaru i wiedzę na temat procesów do oceny

poziomu działania oraz zdefiniowania problemów i możliwości ich rozwiązania,

– doskonalenie procesów i projektowanie wykorzystywane jest do zwiększania

poziomu działania, konkurencyjności i zyskowności w firmie.

Równocześnie P.S. Pande, R.P. Neuman i R.R. Cavanagh wymieniają sześć

zasad, na których opiera się Six Sigma [Pande, Neuman, Cavanagh 2003,

s. 15–16]:

– orientacja na klienta – polega na ciągłym uwzględnianiu zmiany oczekiwań

klientów i ich potrzeb. Pomiary efektywności Six Sigmy w pierwszej kolejności

obejmują badanie klientów, a w ramach wprowadzania udoskonaleń jako główne

kryterium przyjmują poziom satysfakcji klienta;

– zarządzanie oparte na wykorzystywaniu informacji – dyscyplina Six Sigma

zaczyna się od określenia wskaźników, pomagających zmierzyć poziom działania

firmy, następnie zbierania i analizowania zebranych danych, w celu zrozumienia

kluczowych zmiennych i zoptymalizowania rezultatów;

– podejście procesowe – metoda Six Sigma zakłada, że proces jest jednym

z najważniejszych elementów, koniecznych do osiągnięcia sukcesu;

– aktywne zarządzanie – w metodologii Six Sigma termin ten oznacza zacho-

wania polegające na definiowaniu ambitnych celów i częstym ich rewidowaniu

(jeżeli się zdezaktualizują); ustalaniu przejrzystych wytycznych; skupianiu się

na profilaktyce, polegającej na zapobieganiu problemom zamiast ich usuwaniu;

zmianie podejścia do sposobów działania;

ZN_713.indb 25

1/30/08 1:10:46 PM

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: