Organizacja jako zbiór zasobów *kapitałowe – w postaci budynków, budowli, maszyn, urządzeń, środków transportu, narzędzi *pracy wykonawczej – pozwalające tworzyć nową wartość i przetwarzać pozostałe zasoby w produkty możliwe do zbycia na rynku
*menedżerskie – zapewniające przedsiębiorstwu wizję działalności oraz gwarantujące organizację, koordynację i kontrolę działalności *wiedzy – która pozwala organizacji wykorzystywać osiągnięcia nauki, technologii i wiedzy pomocnej w osiąganiu powodzenia przez organizację *opanowania stosunków – handlowych, międzyludzkich, prawnych, politycznych itp., zapewniające organizacji zdolność integracji z otoczeniem *naturalne – np. przestrzeń, czas itd.Synergia – takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy element z osobnaSkuteczność – pozytywnie oceniana zgodność wyniku z założonym celem. Mirą skuteczności jest stopień zbliżenia się do celu Korzystność – to cecha działania ocenianego dodatnio ze względu na przewagę wyników w różnicy miedzy wynikami a kosztami (w-k) Gospodarność – stosunek między wynikami a kasztami (w/k), w którym wyniki są większe od kosztów w/k>1 ekonomiczne;w/k=1 obojętne; w/k<1 nieekonomiczne Kierowanie – (w znaczeniu szerszym) działanie, którego celem jest spowodowanie funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, co nimi kierujeKierowanie – (w znaczeniu węższym) działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, co nimi kieruje Zarządzanie jest jedną z form kierowania w znaczeniu węższym i oznacza działanie składające się na proces kierowanie ludźmi w procesie gospodarowania zasobami dowolnej instytucji
Podstawowym zadaniem zarządzania jest zapewnienie realizacji celów instytucji, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania Planowanie polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu.Cechy planowania *Dotyczy przyszłości, celów, sposobów realizacji, wszystkich działań *Odnosi się do działania; planowanie jest myślową operacją poprzedzającą i przygotowującą przyszłe działania *Opiera się na analizie aktualnych i przyszłych (prognozowanych) warunków działania *Planowanie uruchamia proces zarządzania i jest podstawą realizacji wszystkich innych funkcji
Strategia – złożony, kreatywny proces formułowania celów o dalekosiężnych skutkach oraz podejmowania decyzji dotyczących kierunków działań i alokacji zasobów
Analiza strategiczna - podstawa planowanie strategicznego **W sensie czynnościowym- jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizację**W sensie narzędziowym – jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju, rejonie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym
Makrootoczenie – otoczenie dalszeMetoda PEST – nazwa wywodzi się od pierwszych liter obszarów podlegających analizie.**Otoczenie prawne**Otoczenie ekonomiczne (wzrost gospodarczy)**Otoczenie społeczne (demografia, wartości społeczne)
**Otoczenie techniczne Metoda scenariuszy – polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuacje organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania Interesariusze – grupy lub osoby pośrednio lub bezpośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniu do osiągania celów
Interesariusze wewnętrzni – grupy lub osoby wobec których, lub za których kierownik ponosi odpowiedzialność np. rada nadzorcza, kierownictwo wyższego szczebla, podwładni Interesariusze zewnętrzni – grupy lub osoby w otoczeniu organizacji wywierające wpływ na jej działalność Stanowisko pracy – miejsce zajmowane przez pracownika danej organizacji wraz z zasobami niezbędnymi do realizacji powierzonych zadań Komórka organizacyjna – zbiór stanowisk pracy, którymi kieruje jeden przełożony Jednostka organizacyjna – zbiór komórek organizacyjnych skupionych wokół wspólnego kierownika Rodzaje więzi organizacyjnych a)więzi służbowe – wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego (hierarchiczne, pionowe)
b)więzi funkcjonalne – występują w dwojakiej postaci ---więź funkcjonalna hierarchiczna – więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi a podwładnymi
---więź funkcjonalna wspomagania – więź między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym, polegająca na doradzaniu, pomaganiu lub wydawaniu opinii c)więzi techniczne – wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego zadania (pozioma) d)więzi informacyjne – obejmują obowiązek jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy bądź ich zmianach Centralizacja określa wewnętrzną strukturę władzy w organizacji, czyli rozmieszczenie na poszczególnych poziomach hierarchii uprawnień decyzyjnych
Specjalizacja charakteryzuje wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności uczestników organizacji w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych (podział całościowego zadania na cząstkowe Koordynacja – uzgadnianie współdziałania poszczególnych składników w organizacji Formalizacja odnosi się do systemu wzorów i przepisów organizacyjnych regulujących postępowanie w organizacji Motywacja – jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki **niezaspokojona potrzeba à napięcie à dążenie àposzukiwanie, podjecie działań poszukiwawczych à zaspokojenie potrzeby à osłabienie napięciaTeoria potrzeb A. Maslowa *samorealizacji *uznania *przynależności *bezpieczeństw *potrzeby fizjologiczne Teoria potrzeb ERG – C. Alderfer Podział potrzeb na 3 kategorie E – potrzeby egzystencjalne – odpowiednik potrzeb podstawowych R – potrzeby związków (kontaktów z innymi ludźmi) – odpowiednik przynależności i uznania G – potrzeby wzrostu i rozwoju – odpowiednik samorealizacji Teoria) Koncepcja potrzeb D. McClellanda
3 kategorie potrzeb potrzeba osiągnięć – jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości, co jest charakterystyczne dla osób odczuwających potrzebę osiągnięć. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność. Wykazują zdolność do określania celów o umiarkowanym stopniu trudności mają pragnienia konkretnej i natychmiastowej reakcji na swoje działania potrzeba afiliacji – jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa, akceptacji. Ludzie z silnie wykształconą potrzebą afiliacji na ogół będą preferować pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierających możliwościach nawiązywania przyjaźni potrzeba władzy – jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga2 grupy czynników A)czynniki wywołujące niezadowolenia = czynniki higieniczne – mają charakter zewnętrzny w stosunku do wykonywanej pracy – nie motywują, ale ich brak obniża motywację *jakość nadzoru *wynagrodzenie *polityka firmy *fizyczne warunki pracy (maszyny) *stosunki ze współpracownikami
*pewność zatrudnienia B)czynniki wywołujące zadowolenie = czynniki motywujące – mają charakter wewnętrzny w stosunku do wykonywanej pracy – motywują do bardziej efektywnych zachowań *możliwości awansu *możliwości rozwoju osobistego *uznanie
*odpowiedzialność *osiągnięcia Teoria X i Y Mcgregora Odzwierciedla 2 przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej w pracy Teoria X Odzwierciedla negatywny stosunek do pracy Przeciętna osoba **nie lubi pracy i jej unika
**musi być zmuszona lub zagrożona karami by podjąć wysiłek realizacji **jest pasywna – niechętnie przyjmuje na siebie odpowiedzialność negatywne bodźce motywacyjne (kary) Teoria Y Odzwierciedla pozytywne poglądy na temat natury ludzkiej w pracy
Przeciętna osoba **postrzega pracę jako coś naturalnego (przyjemność) **jest najbardziej motywowana przez satysfakcjonującą pracę, a nie przymus **angażuje się w osiąganie celów głównie poprzez nagrody motywując inicjatywę i działanie **jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji podejmuje się i przyjmuje działania i odpowiedzialność Podejmowanie decyzji – jest procesem, w którym decydent dokonuje świadomego, nielosowego wyboru jednego spośród co najmniej 2, uznanych za możliwe do wykonania, wariantów działania (każda decyzja jest wyborem, nie każdy wybór jest decyzją)\ Decyzje kierownicze – to decyzje dwuszczeblowe, gdyż podejmowane SA w odniesieniu do własnego działania i w odniesieniu do działań podwładnych, a merytorycznie obejmują:: Decyzje związane z planowanie określające cele i kierunki działania organizacji; Decyzje związane z organizowaniem określające zasady i tryb budowania organizacji; Decyzje związane z motywowaniem skierowane na skłanianie podwładnych do działań zgodnych z celami organizacji ; Decyzje związane z kontrolowaniem dotyczące oceny funkcjonowania organizacji
Styl kierowania – utrwalony, charakterystyczny dla kierownika sposób oddziaływania na podwładnych, mający na celu nakłonienie ich do pożądanych zachowań organizacyjnych; Typologia stylów kierowania: autokratyczny **kierownik samodzielnie podejmuje decyzje **Nie pozostawia podwładnym swobody w realizacji działań **częściej karze **stosowany przez kierowników starszych, właścicieli firmy, kobiety, o niższym wykształceniu **wydajność pracowników maleje **może być efektywny (pracownicy o niskich kwalifikacjach i słabej dyscyplinie) **rezultaty o niższej jakości, oryginalności: demokratyczny *przeciwieństwo autokratycznego *kierownik zachęca podwładnych do współudziału w podejmowaniu decyzji *dba o dobry klimat w pracy *przejawia zainteresowanie problemami osobistymi pracowników
*sprzyja uzyskiwaniu rezultatów o wyższej jakości i oryginalności *akceptowany przez pracowników *stała wydajność pracowników: nie ingerujący *kierownik przyjaciółka ale pasywna rola *pracownicy mają pełną swobodę w realizacji zadań *zadowolony, gdy nie musi podejmować żadnych decyzji *może być efektywny (gdy pracownicy maja wysokie kwalifikacje i dyscyplinę) *wydajność pracowników maleje *pogarsza się jakość produktów *pracownicy nie są zadowoleni :argumenty na rzecz sytemu autokratycznego *wiele prac jest nieprzyjemnych a dość ludzi jest leniwych… autokratyzm pozwala przezwyciężyć niedogodności *autokratyzm pozwala szybciej podejmować decyzje, konsultacje z podwładnymi przedłużają czas podejmowania decyzji *autokratyzm jest łatwiejszy, bowiem nie wymaga skomplikowanych analiz osobowości podwładnych *autokratyzm jest stylem uczciwym, bowiem jego podstawą są obiektywne rezultaty pracy, nie wymaga mieszania się do cudzych spraw osobistych: i demokratycznego *wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli praca ich interesuje. Należy pozostawić im tyle swobody decyzyjnej, by ich działalność miała twórczy i ciekawy charakter *udział w decyzjach kierowniczych wyzwala motywację i prowadzi do lepszych wyników jakościowych i wydajnościowych *współcześni kierownicy są coraz lepiej wykształceni, dlatego wgłębianie się w tajniki osobowości podwładnych nie jest dzisiaj dla nich trudne *demokratyzm jest uczciwy, bowiem kierownicy i podwładni wzajemnie informują się o swoich oczekiwaniach
Struktura płaska: zalety: krótkie drogi i czas przepływu inf.; wyzwala kreatywnośc; pełniejsze wykorzystanie możliwosci kierowników; niższe koszty wady: trudnosci w koordynacji poziomej; brak rezew kierowniczych; mniejsze mozliwosci awansow pionowych jako elementu motywacjiStruktura smukła zalety: wnikliwa kontrola pracy podwładnych przez kierownika; bezposrednie oddzialywanie kierownika na podwladnych; latwiejsza koorydnacja wspoldzialania niewielu pracownikow; wystepowanie rezew kierowniczych; wykorzystanie awansow pionowych, wady: długie drogi i czas przeplywu inf.; błędy w procesach inf-dec. Na skutek opoznienia inf; ogranicza inicjatywosc i samodzielnosc pracownikow; niepelne wykorzystanie kierowników; wyzszy kosztyStr.liniowa: zalety: jenooosobowe kierownictwo; prostota i jasnosc konstrukcji; latwosc w przekazywaniu dyspozycji; wyrazny podział władzy; łatwosc w koordynowaniu i kontorli; szybkosc podejmwania decyzji; wieksze mozliwosci awansu efektywnych prac.; efektywnosc w rozwiazywaniu konfliktow wady: pomijanie zasady specjalizacji; dlugie drogi przeplywu inf; niebezpieczenstwo znieksztalcenia inf; szeroki zakres wiedzy kier; centralizacja uprawnien decyzyjnych; nadmierne obiazenie kie. naczelnego; mala elastycznosc i opozniona reakcja na zmiany warunkow dzialania
Str.funkcjonalna: zalety: specjalizacja stanowisk kier,; fachowosc podejmowania decyzji; krotsze drogi przeplywu inf; wieksza elastycznosc wady:zlamanie zasady1os kier.; nakladanie sie i krzyzowanie uprawnien decyzyjnych; skomplikowana siec komunikacji; trudnosc w koordynacji i kontroli; poczucie niepewnosci i niestabilnosci; rozmycie odpowiedzialnosci za skutki podjetych decyzjiStr. Sztabowo-liniowa zalety: zachowana zas.1os.kier; korzystanie z opini i rad specjalistow; fachowosc decyzji; prostota i przejrzystosc konstrukcji; odciazenie komorek liniowych; elastycznosc w dostosowaniu sie do zmian wady:spory kompetencyje kierownik a sztab; przecenienie lub niedocenienie rad i opini; sklonnosc do autonomizacji komorek sztabowych; dlugie drogi przeplywu inf; nieefektywnosc sztabu gdy niskie kwal.prac.Str funkcjonalna: zalety: zach zas.1os.kier;specjalizacja w zakresie ralizowanych funkcji; fachowosc decyzji; prostota i przejrzystosc konstrukcji wady: dominacja myslenia wycinkowego; realizacja celow pionow a nie calego przed.;problemy z przeplywem inf miedyz pionami; rorastanie sie aparatu zarz.; nie ma rozwoju dla prac o szerokich specjalnosciachStr dywizjonalna zalety:zach zas1os kier, specjalizacja przedmiotowa; odciazenie kierownictwa naczelnego; lepsze dostosowanie produktow do klientow; duza autonomia decyzyjna dywizjionow; szybka reakcja na zmiany wady: konflikty miedyz dywizjonami; niezdrowa konkurencja miedzy dywizjonami; wyodrebnienie sie dywizjonow ze struktur przed.; cele wlasne dywizjoow nad celami przed.; dublowanie dzialan dywiozjonowStr projektowa: zalety:wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistow; zespolowe rozwiazywanie problemow; krotkie drogi komunikacji; szybkie podejmmowanie decyzji; duza elastycznosc; szybkie reagowanie na nowe problemy;aktywnosc innowacyjna czlonkow zespolu; wady: brak precyzyjnego ustalenia zakresu uprawnien zespolow projektowych; zjawisko stabilizacji grup projektowych; trudnosc w koordynacji dzialan gdy mamy kilka projektow na raz; trudnosci psychologiczne z powrotem czlonkow zespol proj. Do macierzystej org. Str macierzowa/tensorowa: zalety:wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracownikow; zespolowe rozwiazywanie problemow; wyzwolenie inwencji tworczej;wiele aspektow na raz; duza elastycznosc i innowacyjnosc; krotka droga przeplywu inf; zwiekszenie odpowiedzialnosci kierownika za caly cykl realizacyjny wady: zerwanie z zas1os kier; skomplikowana siec kom.; nosnik konfliktow kompetencyjnych; wysokie wymagania intelektualne i kulturowe; wysokie koszty
Organizacja- całosc skladajaca sie z czesci gdzie czesci przyczyniaja sie do powodzenia calosci a calosc warunkuje powodzenie czesciCel- pozadany stan lub rezultat dzialania organizacji, mozliwy i przewidziany do osiagniecia w terminie mieszczacym sie w przedziale czasu objetym wieloletnim planem dzialaniaSprawnosc- uniwersalna miara, sluzaca do oceny funkcjonowania organizacji, sklada sie ze skutecznosci, ekonomicznosc(N/U>1), korzystnosc (N-U>1) Kierowanie- dzialanie, ktorego celem jest spowodowanie funkcjonowania innyc rzeczy zgodnie z celem tego kto nimi kieruje Zarzadzanie- jedna z form kierowania w wezszym znaczeniu i oznacza dzialanie skladajace sie na proces kierowania ludzmi w procesie gosp zasobami dowolnej instytucji Planowanie- przewidywanie przyszlego wkladu warunkow i srodkow dzialania oraz formułowanie celow dzialania dostosowanych do tego ukladu(ustanawianie celow i decydowanie o wlasciwym toku dzialania) Organizowanie- wykonywanie czynnosci majacych na celu powiazanie roznych dzialan czlonkow organizacji
Motywowanie- wywolywanie u podwladnych wlasciwego stosunku do powierzonych im zadan Kontrolowanie- porównywanie przebiegu lub wyniku pewnych dzialan czyli stanu osiagnietego z planowanym celem tzn ze stanem zlozonym ...
bn.grupa2