skanuj002wiatrowski11.rtf

435

ścisłe wiązanie ogólnych zadań zakładu pracy z zadaniami wynikającymi

z ogólnonarodowych przemian społeczno- gospodarczych;

ścisłe powiązanie zadań produkcyjnych i wychowawczych zakładu pracy; długofalowe planowanie pracy wychowawczej i humanizacyjnej;

wiedzę o zespole pracowniczym;

koordynację wysiłków wszystkich ogniw zainteresowanych pracą wy­

chowawczą warunkującą systematyczność i ciągłość podejmowanych oddziałYwańwychowawczych oraz działań humanizacyjnych.

Zakładam, że Czytelnik jest w stanie zinterpretować wyżej wymienione wa­runki skutecznego działania. Toteż ze swej strony scharakteryzuję jedynie warunek czwarty sprowadzony do wiedzy o zespole pracowniczym.

Stwierdzono już, że każdy zespół pracowniczy cechuje zmienność, między innymi w zakresie charakteryzujących go danych osobowych; szczególnie zaś do­tyczy to stażu pracy, poziomu wykształcenia oraz kwalifikacji i kompetencji zawo­dowych. Dlatego też wiedza o załodze musi być nieustannie uzupełniana i aktuali­zowana.

Szczególne znaczenie ma aktualizowanie wiedzy o stanie kwalifikacji pra­cowników. Ma to dwojakie uzasadnienie. Z jednej strony, chodzi o stwierdze­nie, w jakim zakresie posiadane przez pracowników kwalifikacje i kompetencje odpowiadają dokonującym się nieustannie zmianom w technice, w technologii i w organizacji pracy, jak również zmiennym zadaniom odzwierciedlającym potrzeby gospodarcze kraju. Z drugiej zaś strony, chodzi o bieżące rejestrowanie zmian za­chodzących w stanie kwalifikacji, bowiem dzięki procesom dokształcania i dosko­nalenia zawodowego, a także na skutek stosunkowo dużej fluktuacji i zatrudniania coraz to nowych pracowników, zmiany te są częste i znaczne. Śledzenie tych zmian na bieżąco stanowi istotny warunek zarówno prowadzenia skutecznej poli­

tyki kadrowej, jak i formowania odpowiedniego do potrzeb programu działalności oświatowo-wychowawczej.

Niemniej ważne jest aktualizowanie wiedzy o stanie motywacyjnym załogi. Powiedziano już, że wydajność pracy można traktować jako funkcję kwalifika­cji i motywacji. Jeśli do tego dodać, że stan motywacji jest u człowieka bardzo zmienny, gdyż zależy od czynników zewnętrznych i wewnętrznych, to trzeba zgo­dzić się z tezą, iż prawidłowy przebieg informacj i na ten temat może wielokrotnie

decydować o skuteczności działania jednostek i zespołów.

              Właściwa organizacja działalności humanizacyjnej, wychowawczej i oświa­

towej w zakładzie pracy w znacznym stopniu zależna jest od tego, na ile jej organi­

436

zatorzy orientują się w zainteresowaniach i oczekiwaniach pracowników. Chodzi przecież o to, aby treści, formy i metody działalności oświatowo-wychowawczej i humanizacyjnej były możliwie jak najlepiej dostosowane do oczekiwań załogi, a przynajmniej poszczególnych grup pracowniczych.

Wreszcie, ważne jest rozpoznanie ogólnego klimatu pracy załogi. Ma to szczególne znaczenie przy podejmowaniu różnego rodzaju decyzji.

W naukach społecznych wyróżnia się szereg metod, technik i narzędzi bada­nia ogólnego klimatu pracy. Będzie to najczęściej badanie opinii za pomocą an­kiety lub wywiadu. Może to być także wnikliwa obserwacja zachowań określonych pracowników czy grup pracowniczych. Niezawodne sąjednak bezpośrednie, częste i naturalne kontakty z pracownikami, które powinny odznaczać się szczero­ścią i wzajemnym zaufaniem.

W każdym przejawie działalności humanizacyjnej i wychowawczej potrzeb­najest bieżąca i rzetelna informacja o załodze zakładu pracy. W praktyce, informa­cji takiej oczekuje się przede wszystkim od działów czy też komórek służby pra­cowniczej, bowiem:

- w działach służby pracowniczej znajduje się dokumentacja pracownicza stanowiąca istotne (aczkolwiek niekiedy zawodne) źródło wiedzy o poszczegól­nych pracownikach;

              - pracownicy działów służby pracowniczej codziennie załatwiają różne

sprawy ludzkie;

              - pracownicy służby pracowniczej zobowiązani są do przeprowadzania róż­

norodnych rozmów z członkami załogi;

              - oczekuje się, że odpowiednio przygotowani pracownicy służby pracowni­

czej przeprowadzać będą okresowe badania, dotyczące m.in. klimatu pracy załogi.

Toteż przyjąć można, że wyniki działalności oświatowo-wychowawczej za­kładu pracy w dużej mierze zależą od stopnia rozpoznawania klimatu pracy, na­strojów, upodobań i oczekiwań załogi przez działy służby pracowniczej. Dobra orientacja i bieżąca informacja stanowią znaczący warunek powodzenia tej działal­ności.

Rekapitulując rozważania dotyczące skuteczności działań humanizacyjnych i oddziaływań oświatowo-wychowawczych w zakładzie pracy, stwierdzić można, że:

1) wiele zależy od koordynacj i wysiłków wszystkich ogniw zainteresowa­nych pracą wychowawczą,

437

2) istotnym warunkiem skuteczności inicjowanych, organizowanych i reali­zowanych oddziaływa{) jest ich systematyczność i ciągłość.

Działalność humanizacyjna i oświatowo-wychowawcza wyklucza żywioło­wość i przypadkowość. Powinna ona prowadzić do: kształtowania się poczucia więzi z zakładem pracy, świadomej aktywności załogi w działalności społecznej, identyfikowania się pracowników z zawodem i zakładem pracy, wzrostu wydajno­ści pracy, integrowania się pracowników w zakładzie pracy, humanizacji pracy ijej warunków oraz kształtowania postawy współodpowiedzialności za prawidłowe i skuteczne funkcjonowanie zakładu pracy.

8.7. Tradycyjna i nowa rola służb pracowniczych

W realizacji zadań społeczno-wychowawczych i humanizacyjnych nowo­czesnego zakładu pracy wyjątkowo ważne i odpowiedzialne zadania przypadają

              działom i komórkom służb pracowniczych.

W latach 70. i 80. w Polsce funkcjonowały one na mocy:

- Uchwały Nr 250 Rady Ministrów z dnia 9 listopada 1973 r. - dotyczącej

służb i spraw pracowniczych;

- Uchwały Nr 172 Rady Ministrów, z dnia 2 sierpnia 1982 r. oraz wytycz­nych nr 49 Ministra Pracy, Płac i Spraw Socjalnych, z dnia 23 sierpnia 1982 r. w sprawie podstawowych zadań służby pracowniczej.

W Uchwale drugiej wyraźnie stwierdzono, że "służbę pracowniczą tworzą komórki organizacyjne lub stanowiska pracy do spraw osobowych, kształce­nia i dokształcania, socjalnych i bytowych oraz analiz społecznych" (§ 2).

              W § 4 tejże uchwały można wyczytać, że "do zadań służby pracowniczej

należy w szczególności:

              1) inicjowanie i realizowanie polityki kadrowej, socjalnej i płacowej zakładu

pracy,

              2) prowadzenie obsługi spraw osobowych i socjalnych załóg oraz informo­

wanie o prawach i obowiązkach pracowniczych,

3) współdziałanie z innymi służbami, organizacjami i komisjami społeczny­mi działającymi w zakładzie pracy w dziedzinie rozwiązywania spraw pracowni­czych, zapobiegania powstawaniu konfliktów indywidualnych i zbiorowych".

Z kolei w § 5 zaznaczono, że "w służbie pracowniczej należy zatrudniać pracowników o wysokich kwalifikacjach zawodowych, zwłaszcza osoby z wy­kształceniem wyższym w dziedzinie ekonomiki pracy i polityki społecznej, prawa

438

i administracji, psychologii, socjologii i pedagogiki oraz osoby, które ukończyły średnie szkoły zawodowe lub studia policealne".

Analizie funkcjonowania służb pracowniczych w dużych i średnich zakła­dach pracy w kilku województwach w kraju poświęcono specjalne opracowanie pod redakcją Zygmunta Wiatrowskiego i Ryszarda Gerlacha pt.: Rola służby pra­cowniczej w realizacji polityki kadrowej w przedsiębiorstwie przemysłowym 14.

W powyższym opracowaniu stwierdzono między innymi co następuje:

1. Można przyjąć, że zadania służb pracowniczych - określone uchwałami Rady Ministrów Nr 250 z 1973 r. i Nr 172 z 1982 r. - w zasadzie są powiąza­ne z nadrzędnymi zadaniami zakładu pracy. Jednak w toku realizacji tych zadańnastępuje często "zapominanie" o pryncypiach przedsiębiorstwa, stąd wyniki działalności służby pracowniczej oceniane są raczej jako niezadowalające.

              2. Główne przyczyny niezadowalających wyników tak złożonej działalności

              służb pracowniczych wiążą się:

              a) ze słabą obsadą kadrową komórek służb pracowniczych,

b) z brakiem silnych, zintegrowanych struktur organizacyjnych, zdolnych do występowania w roli znaczącego podmiotu, a nie tylko przedmiotu zakładowej

polityki kadrowej,              .

              c) z przedłużającą się praktyką i tendencją do nazbyt administracyjnego

traktowania działalności służb pracowniczych,

              d) z brakiem wyczuwania potrzeby bardziej samodzielnego podejmowa­

nia i rozwiązywania problemów kadrowych,

              e) z brakiem teoretycznego układu odniesienia dla organizacji zintegrowa­

nej, koncepcyjnej i wykonawczej działalności służb pracowniczych.

              3. W toku badań wykazano, że przebieg i wyniki udziału służby pracowni­

              czej w realizacji zadań podstawowych i dopełniających zakładu pracy zależą od:

              - stanu kwalifikacji osób zatrudnionych w tych służbach,

              - umiejętności godzenia interesów pracowników i przedsiębiorstw oraz

tworzenia klimatu wspólnej odpowiedzialności za dalszy, prawidłowy rozwój za­kładu,

              - podporządkowania działań kompensacyjnych służby pracowniczej wobec

zespołów pracowniczych, ogólnym właściwościom i potrzebom przedsiębiorstwa,

              - podporządkowania rozwoju zawodowego pracowników ogólnym celom

i zadaniom przedsiębiorstwa,

14 Wydawnictwo Wyższej Szkoły Pedagogicznej w Bydgoszczy - 1990.

i I:

f

li ł'

439

- podmiotowego, a nie tylko przedmiotowego traktowania pracowników, - odpowiedniej współpracy działu służb pracowniczych z innymi ogniwami

struktury zawodowej.

Rzecz charakterystyczna - w świadomości badanych pracowników najbar­dziej utrwaliły się takie formy działalności, jak: zatrudnianie i zwalnianie pracow­ników, podnoszenie ich kwalifikacji, dobór i rozmieszczanie kadr w zakładzie oraz działalność socjalno-bytowa. Można sądzić, zresztą potwierdzają to wyniki badań empirycznych, że tego typu działania są najbardziej akcentowane w działalności służb pracowniczych i najbardziej uwidaczniane na terenie badanych zakładów przemysłowych. Rodzi się wątpliwość czy są to zakresy działani owe najbardziej podstawowe. Przecież tego typu działania stanowią najczęściej o administracyjnej codzienności działów służb pracowniczych.

Aktualnie nie da się jednoznacznie określić stanu i roli służb pracowniczych w restrukturyzowanych zakładach pracy. Można jedynie żywić nadzieję, że z cza­sem do głosu dochodzić będą rozwiązania charakterystyczne dla krajów zachod­nich. W tym sensie zasadne wydają się następujące ilustracje i stwierdzenia:

l. W rozwiniętych państwach kapitalistycznych funkcjonuje szerokie rozu­mienie służby pracowniczej, przy czym pozostaje bez znaczenia okoliczność, gdzie w obowiązującym schemacie została ona zlokalizowana (różne rozwiązania orga­nizacyjne).

              2. W ramach szerokiego rozumienia służby pracowniczej występują różne

możliwości zadekretowania jej statusu:

              a) służba pracownicza sprowadza się głównie do niewładczej komórki szta­

bowej, przygotowującej stosowne materiały dla decydentów pozostających poza jej

.,'

,­

II.

,

              .              ..              .

orgamzaCYJnyml ramanu,

              b) służba pracownicza występuje w charakterze władczej komórki sztabo­

wej, mającej określony zakres oraz moc oddziaływania wewnętrznego,

              c) służba pracownicza występuje w charakterze komórki liniowej, łącząc

funkcje sztabowe z funkcjami liniowymi w "ruchu" przedsiębiorstwa,

              d) służba pracownicza funkcjonuje w tradycyjnych ukształtowaniach, reali­

zuje głównie zadania administracyjne.

3. Szerokie rozumienie służby pracowniczej koreluje z szerokim rozumie­niem zakładowej polityki kadrowej, dla której za najbardziej reprezentatywny uznać można model angielski, zakładający różnorodność zadań i struktur, co zwią­zane jest z charakterem przedsiębiorstwa. W tym właśnie modelu węzłowymi agendami są:

­

440

a) dział zatrudnienia, kształcenia i doskonalenia,

b) dział stosunków: pracodawca - załoga,

c) dział usług pracowniczych (w tym: problematyka strajkowa, konsultacje

itp.).

W każdym przypadku występuje tutaj: kierownik działu, jego zastępca oraz komitet doradców. Każdy pracownik służby pracowniczej legitymuje się wysokimi kwalifikacjami specjalistycznymi, a kierownicy działów - dodatkowo kwalifika­cjami menedżerskimi.

4. Godna uwagi jest także organizacja służby pracowniczej i zakładowej po­lityki kadrowej w RFN. W licznych zakładach tegoż kraju, w strukturach organiza­cyjnych przedsiębiorstwa występuje tzw. "Arbeitsdirektor", któremu podlega: po­lityka personalna, kształcenie, ochrona zdrowia, bezpieczeństwo i technika pracy.

S. W Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej utrwaliła się nazwa "Ad­ministracja Personalna" (Personeli Management). Obejmuje ona następujące agen­dy i zadania:

a) rekrutacja i utrzymywanie siły roboczej,

b) wynagradzanie pracowników,

c) analiza i opis pracy,

d) kształcenie i doskonalenie pracowników,

e) sprawy socjalno-bytowe i kulturalno-oświatowe.

Spotykamy tu również nazwy odnoszące się do komórek służby pracowni­

czej: "personelI development", "industrial relations", "employee relations,,]5.

Wykładnię zaktualizowaną dla polskich zakładów pracy upowszechnia na bieżąco czasopismo "SŁUŻBA PRACOWNICZA", wydawane przez Ministerstwo Pracy i Polityki Socjalnej. Określoną pomoc stanowią też pozycje metodyczne wydawane w cyklu: Biblioteczka Pracownicza - wydawane także przez MPiPS. Wśród tychże szersze usługi oddać mogą tytuły:

"Grupowe zwolnienia",

"Uprawnienia i obowiązki zakładów pracy w zakresie doskonalenia pracowni­ków",

"Nawiązywanie i rozwiązywanie umowy o pracę",

"Wykaz obowiązujących aktów prawnych dotyczących prawa pracy, wynagro­dzenia, ubezpieczenia społecznego, warunków zatrudnienia i spraw socjalnych", oraz mne.

15 S. Tochowicz: Dominujące właściwości służby pracowniczej i zakładowej polityki ka­drowej w wybranych krajach, w: Rola służby pracowniczej. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Pedagogicznej w Bydgoszczy - 1990.

441

...