Jak zbudowac kreatywna firme.pdf

Zwariowane pomys‡y,

ktre siŒ sprawdzaj„. Jak

zbudowa kreatywn„ firmŒ

Autor: Robert I. Sutton

T‡umaczenie: Ma‡gorzata Warmiæska-Biszczad

ISBN: 978-83-246-1262-8

Tytu‡ orygina‡u: Weird Ideas That Work: How

to Build a Creative Company

Format: A5, stron: 280

ReguĀy sĴ przereklamowane!

Nie bj siŒ absurdalnych pomys‡w

Wprowad w ¿ycie odrobinŒ szaleæstwa

B„d zawsze krok przed innymi

wiat opiera siŒ na regu‡ach, a postŒp na ich ‡amaniu. Stare i sprawdzone praktyki

zarz„dzania i kierowania ludmi s„ przede wszystkim stare. Nigdzie CiŒ nie

doprowadz„, co najwy¿ej z powrotem dojdziesz do punktu wyjcia. Jeli jeste

mened¿erem, ktry nie boi siŒ podejmowania dziwacznych decyzji i mo¿e zgodzi

siŒ na ryzyko miesznoci, przed Tob„ wietlana przysz‡o. Nie mwimy tu

o dokonywaniu niepopularnych i kontrowersyjnych wyborw. Mowa o wprowadzaniu

w ¿ycie pomys‡w, ktrych inni nawet nie traktuj„ powa¿nie. Czas na wielki prze‡om

w ¿yciu Twojej firmy.

Innowacyjno to wytrych otwieraj„cy potŒ¿ne drzwi do Twojego sukcesu. Wiesz,

¿e nie bŒdzie ‡atwo. Musisz nauczy siŒ patrze na wszystko z zupe‡nie nowej

perspektywy. Musisz zacz„ rozwa¿a decyzje sprzeczne ze zdrowym rozs„dkiem,

a na dodatek zda sobie sprawŒ, ¿e rezultaty nie bŒd„ widoczne od zaraz. Jednak

w‡anie dlatego ludzie nazywaj„ to wyzwaniem . I dlatego mog„ temu sprosta tylko

osoby o silnej osobowoci, przebojowe, twrcze i b‡yskotliwe. Decyzja nale¿y do Ciebie.

Chcesz zosta przodownikiem wiata biznesu czy dalej goni w piŒtkŒ?

Wyprbuj takie dziwaczne pomys‡y, jak:

zachŒcanie ludzi do ignorowania wsp‡pracownikw i sprzeciwiania siŒ

prze‡o¿onym,

zatrudnianie ludzi, ktrych nie lubisz i w ktrych towarzystwie le siŒ czujesz,

planowanie realizacji przedsiŒwziŒ absurdalnych i niepraktycznych,

uczenie siŒ wy‡„cznie na w‡asnych b‡Œdach i ignorowanie dobrych rad,

nagradzanie sukcesw oraz pora¿ek i karanie braku dzia‡ania.

Sprawdł, jakie WYMIERNE korzyľci przyniosĴ one Twojej firmie

Spis treci

CZ I DLACZEGO ZWARIOWANE POMYSY

SI SPRAWDZAJ? ............................................................................. 7

1. Dlaczego te pomysy si sprawdzaj, cho wydaj si zwariowane ... 9

2. Czym tak w ogóle jest wyobrania? ................................................... 33

CZ II ZWARIOWANE POMYSY ............................................................ 45

3. Zatrudniajmy ludzi, którzy bd wolno si uczy

(kodeksu korporacyjnego), czyli zwariowany pomys numer 1 ...... 47

4. Zatrudniajmy ludzi, z którymi nie czujemy si dobrze

i których nie lubimy, czyli zwariowany pomys numer 1½ .............. 59

5. Zatrudniajmy ludzi, którzy (prawdopodobnie)

nie bd nam potrzebni, czyli zwariowany pomys numer 2 ............ 67

6. Wykorzystujmy rozmowy o prac do zdobywania nowych

pomysów, a nie do sprawdzania nowych kandydatów,

czyli zwariowany pomys numer 3 ...................................................... 75

7. Zachcajmy ludzi do ignorowania przeoonych i wspópracowników

oraz do sprzeciwiania si im, czyli zwariowany pomys numer 4 .... 83

8. Znajdmy kilku szczliwych ludzi i sprawmy, eby ze sob walczyli,

czyli zwariowany pomys numer 5 .................................................... 105

9. Nagradzajmy za sukcesy i poraki, wymierzajmy kary za brak

dziaania, czyli zwariowany pomys numer 6 ................................... 115

10. Zdecydujmy si na zrobienie czego, co prawdopodobnie skoczy si

porak, a nastpnie przekonajmy siebie i innych, e sukces jest

pewny, czyli zwariowany pomys numer 7 ....................................... 127

SPIS TRECI

11. Pomylmy o kilku absurdalnych i niepraktycznych rzeczach

do zrobienia, a nastpnie zaplanujmy, jak je wykona,

czyli zwariowany pomys numer 8 .................................................... 139

12. Unikaj, odwracaj uwag i zanudzaj klientów, krytyków

i wszystkich innych, którzy chc mówi tylko o pienidzach,

czyli zwariowany pomys numer 9 .................................................... 155

13. Nawet nie próbujmy uczy si czegokolwiek od ludzi, którzy mówi,

e si ju uporali z problemami, jakie aktualnie nas dotykaj,

czyli zwariowany pomys numer 10 ..................................................... 177

14. Zapomnijmy o przeszoci, a szczególnie o sukcesach naszej firmy,

czyli zwariowany pomys numer 11 .................................................. 185

CZ III WPROWADZANIE ZWARIOWANYCH POMYSÓW

W YCIE ............................................................................................ 211

15. Budowanie firm, w których innowacja jest stylem ycia ................ 213

Podzikowania ........................................................................... 241

Przypisy ...................................................................................... 247

Skorowidz ................................................................................... 273

R O Z D Z I A 7 .

Zachcajmy ludzi

do ignorowania przeoonych

i wspópracowników

oraz do sprzeciwiania si im,

czyli zwariowany pomys

numer 4

Kultury mog by bardzo wpywowe szczególnie wtedy, kiedy s silne.

Mog sprawi, e grupa podejmuje natychmiastowe dziaania przeciw-

ko konkurencji lub w celu walki o klienta. Mog te nakoni inteligent-

nych ludzi do tego, eby wszyscy zgodnie stoczyli si w przepa 1 .

— Profesor John Koster i James Heskett

[Dyrektor naczelny McKnight] kaza [Richardowi] Drewowi zaprze-

sta prac nad projektem, który, jak twierdzi, nigdy nie wypali. Ignoru-

jc zakaz, Drew kontynuowa prac i wynalaz tam maskujc, jeden

z przeomowych produktów firmy 3M. Wytrwao Drewa otworzya

nam drog do naszego sztandarowego produktu — tamy klejcej 2 .

— William Coyne, byy wiceprezes do spraw

bada i rozwoju w firmie 3M

ZWARIOWANE POMYSY, KTÓRE SI SPRAWDZAJ

Najbardziej udanym zespoem, z jakim udao mi si pracowa, byli

czonkowie projektu „ód podwodna”. Po tym jak szef kaza prze-

rwa projekt, pracowalimy dalej w tajemnicy, mówic, e zajmujemy

si czym innym, a do momentu, kiedy produkt naprawd by dobry.

Wtedy ujawnilimy si i pokazalimy produkt kierownictwu, które

wczeniej go zawetowao. artowali sobie z naszej niesubordynacji, ale

stwierdzili, e produkt jest wietny. Zaczto go od razu produkowa.

— Meneder z firmy Siemens,

duej niemieckiej firmy technologicznej

P RZEKONANIE , E „silna kultura prowadzi do lepszych wyników” jest jak

mantra w kóko powtarzana przez guru zarzdzania, konsultantów, me-

nederów HR i innych ekspertów rónej maci. Przytaczaj oni przykady

takich firm jak Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay

Cosmetics, Starbucks, Toyota i Men’s Wearhouse, aby pokaza, e jeli

chcemy wytworzy siln kultur, musimy robi pracownikom pranie mó-

zgu, suszy im gow, zachwyca si nimi, chwali i przekupia ich po to,

aby poznali tradycje firmy oraz naladowali jej stare i sprawdzone spo-

soby dziaania 3 . Firmy o silnej kulturze, jak na przykad Men’s Wearhouse

i Toyota, organizuj wicej formalnych szkole ni konkurencja, czciowo

dlatego, e ucz pracowników czego wicej ni tylko umiejtnoci po-

trzebnych w pracy. Dua cz tych szkole powicona jest przekazaniu

historii i filozofii firmy oraz sposobom, w jaki pracownicy powinni trak-

towa klientów i siebie nawzajem.

Formalne szkolenie, jakie przechodz nowo przyjci pracownicy w sku-

tecznie dziaajcych firmach tego rodzaju, jest tylko pocztkiem procesu

nawizywania kontaktów towarzyskich, pierwszym krokiem do przyjcia

nowego stylu ycia. Szefowie tych firm wiedz, e silna kultura opiera si na

tym, i starsi pracownicy su nowo przybyym (oraz sobie nawzajem)

nieustannie rad, jak myle, mówi i zachowywa si 4 . Programy men-

torskie czy nawet zwyke nieformalne relacje s potrzebne do tego, eby

rekruci zrozumieli, jak powinno si wykonywa pewne rzeczy, a jak nie

i dlaczego. Badanie przeprowadzone przez Jennifer Chatman na nowych

audytorach w omiu duych biurach rachunkowych dostarcza w tej kwestii

dowodów ilociowych. Towarzyszc im przez rok, Chatman zaobserwo-

waa, e ci z audytorów, „którzy nawizali najbardziej intensywne kontakty

towarzyskie, wpasowuj si lepiej w system wartoci firmy ni pozostali”.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: