Konflikt poza aspektem nieuchronności zawiera aspekt inności, różnicy czy sprzeczności. Według Ury`ego jest "sytuacją, gdy realizacja interesów obu stron wydaje się niemożliwa", a według D.W. Johnsona "(...) konflikt zdarza się wtedy, kiedy działanie jednej osoby uniemożliwia, czy utrudnia działanie drugiej (...)".
W kontaktach międzyludzkich konflikty są zjawiskiem normalnym, ich brak w związku świadczy, jak twierdzi Johnson, o braku kontaktu między ludźmi. Konflikty mogą dotyczyć różnic celów, dróg do osiągnięcia celów, potrzeb, oczekiwań.
Nasze potoczne rozumienie i podejście do konfliktu jest przeważnie pejoratywne. Kojarzymy go z walką, agresją, czymś złym, nieprzyjemnymi sytuacjami, negatywnymi emocjami, przyczynami rozwodów, przemocy, rozpadem związków, firm, albo z niemożnością zaspokojenia potrzeb. Ale to nie obecność konfliktu lecz myślenie o nim i sposób rozwiązywania może być destrukcyjny. Fisher i Ury wymieniają 4 sposoby zachowania się ludzi w sytuacji konfliktu: uległość (rezygnacją), dominację (poprzez szantaż, przemoc lub perswazję) czekanie na samoistne wygaśnięcie konfliktu oraz negocjacje oparte na zasadach komunikacji interpersonalnej i współpracy.
Z praktyki wynika, że czwarty sposób jest najbardziej korzystny, ponieważ nie ma w nim tylko wygranych i tylko przegranych, lecz obie strony coś wygrywają i coś przegrywają, mają możliwość jednoczesnej realizacji, przynajmniej niektórych interesów.
Sytuacja konfliktowa uruchamia w ludziach, stronach konfliktu, silne, negatywne emocje, zniekształcające procesy percepcji i wzajemnej komunikacji, prowadząc do takich zachowań jak: negatywne ocenianie, obwinianie, straszenie, upieranie się przy racjach etc. Są to bariery komunikacyjne, eskalujące konflikt, przekształcające go w siłę niszczącą.Konflikt może być negatywnym doświadczeniem jeśli w efekcie odciąga ludzi od dzielenia się ważnymi problemami, wywołuje w nich uczucia niezadowolenia, odsuwa ich od siebie, prowadzi do braku współpracy. Konflikt może być pozytywnym doświadczeniem gdy pomaga ludziom otwarcie rozmawiać o różnicach, gdy kończy się rozwiązaniem problemu, angażuje strony konfliktu w osiągnięcie porozumienia, uwalnia "zaległe" emocje, pomaga ludziom rozwinąć swoje możliwości współdziałania.
Aby konflikt stał się pozytywnym doświadczeniem interpersonalnym, czy grupowym, musi opierać się na zasadach i umiejętnościach interpersonalnych, które implikują współpracę obu stron. Strony stają się partnerami, a negocjacja odbudowuje i wzmacnia ich relacje. Fisher, Ury oraz Gut i Haman opracowali praktyczny model rozwiązywania konfliktów, który buduje relacje międzyludzkie , ponieważ problemy merytoryczne i interpersonalne są w nim równoważne, w myśl zasady "najpierw zajmij się człowiekiem, potem problemem, bo człowiek tworzy problemy w określonym celu".Na początku negocjacji konieczne jest wprowadzenie przez strony reguł zachowań. Każdy związek, grupa ma bowiem swoją historię obejmującą często zachowania destrukcyjne. To one są powodem wzajemnego proponowania reguł. Teoria i praktyka negocjacji proponuje takie zasady jak oddzielenie ludzi od problemu, bądź miękki dla ludzi twardy dla problemu, działaj niezależnie od zaufania, skoncentruj się na interesach a nie racjach etc.
Model rozwiązywania konfliktu poprzez negocjacje oparte na zasadach i współpracy obejmuje następujące etapy:- Ustalenie reguł postępowania- Zamiana stanowisk na interesy (nazwanie interesów własnych i partnera)- Ustalenie interesów wspólnych i sprzecznych- Sformułowanie problemu negocjacyjnego- Poszukiwanie rozwiązań- Wybór rozwiązania obustronnie korzystnego
Nazwanie swoich potrzeb - interesów jest często trudnym etapem wymagającym mówienia "wprost" o swoich potrzebach, rozpoznanie ich u siebie i partnera - jest jednak tym, co buduje zaufanie i bezpieczeństwo w relacjach. Ludzie wiedzą od siebie, a nie domyślają się, czego mogą wzajemnie oczekiwać. Kolejnym etapem, który może wzmocnić relacje jest ustalenie wspólnych potrzeb. Ludzie by czuć się blisko często szukają podobieństw. Ma to ważne znaczenie, zwłaszcza gdy przeżywają wobec siebie negatywne emocje. Strony konfliktów zbliża także formułowanie problemu negocjacyjnego, ponieważ ustalają obustronnie pożądane cele, określają co każda ze stron musi zrobić, by rozwiązać konflikt i decydują się na wybór obustronnie satysfakcjonującego rozwiązania. To wprowadzaw efekcie w ich myślenie o konflikcie nową jakość - że różnice nie muszą dzielić, że mogą być podstawą twórczych poszukiwań nowych rozwiązań i wyborów. Model negocjacji opartych na zasadach i współpracy może ocalać grupę ludzi poprzez doświadczenie poradzenie sobie z kryzysem, bowiem tylko pozytywne rozwiązanie konfliktu buduje relacje międzyludzkie.
Grupa formalna jaką jest firma stanowi przestrzeń społeczną w której ludzie powielają swoje życiowe doświadczenia, w tym również sposoby rozwiązywania konfliktów. Konflikty często obejmują 1/4 czasu pracy w firmie. Lider może zapobiec powstaniu konfliktu w pracy poprzez rozpoznanie i nazwanie różnic między pracownikami w kategoriach wartości, potrzeb, oczekiwań, pozytywną konotację konfliktu, poznawanie wartości pracowników, unikanie szybkiego podsumowywania relacji pomiędzy pracownikami w kategoriach oceny, uważne słuchanie podwładnych, dostarczanie im okazji konstruktywnych sposobów wyrażania przez nich swoich poglądów.
Ważnym momentem w procesie rozwoju grupy - zespołu jest faza walki między członkami grupy o miejsce i wpływ na zespół. Członkowie grupy po raz pierwszy decydują się mówić o swoich negatywnych emocjach, różnych oczekiwaniach. Chcą być zauważeni, pojawiają się między nimi mniej lub bardziej otwarte konflikty, które lider może blokować, nie dopuszczać do wydobycia się ich i nazwania. Często liderzy arbitralnie narzucają rozwiązania konfliktów kierując się własnym interesem lub zasadą "zajmijmy się pracą", odwracając uwagę od problemów interpersonalnych, wprowadzając w konsekwencji normę, że najważniejsza w firmie jest realizacja zadań, a nie to, co dzieje się między ludźmi. Lider może zaprzeczać istnieniu konfliktu prezentując na zewnątrz firmę jako bezkonfliktową, blokując komunikację miedzy pracownikami dotyczącą różnic.
Nierozwiązane konflikty przeradzają się we wrogość, rywalizację, osłabiają i rozbijają grupę. Podobnie może być, gdy lider blokuje konflikt między nim a pracownikiem, czy zespołem, w następnej fazie rozwoju grupy jaką jest walka z autorytetem o władzę i odpowiedzialność za grupę (zespół, firmę). Tu postawa lidera, który stopniowo oddaje członkom zespołu odpowiedzialność za realizację ich zadań, przygotowuje grupę do samodzielności i współpracy w rozwiązywaniu wewnętrznych konfliktów. Otwarta i precyzyjna komunikacja lidera w momencie zawierania różnych kontraktów z pracownikiem i grupą generuje i modeluje zachowania pracowników w sytuacji, gdy w zespole pojawia się jakakolwiek różnica. Zespół nie boi się także konfliktów z klientami, które są naturalnym elementem procesu sprzedaży. Sprzedaż to sytuacja konfliktowa, klient chce bowiem tanio kupić, a sprzedawca drogo sprzedać. Można tę sytuację rozwiązać tak, by dwie strony mogły jednocześnie zrealizować swoje sprzeczne potrzeby.
Sposób prezentacji produktu, który nie uwzględnia potrzeb klienta, reagowanie na obiekcje klienta, manipulacja słowna typu "tak, ale", ocenianie potrzeb klienta, bombardowanie go informacjami o które nie prosi, to typowe zachowania sprzedawcy, które blokują współpracę zklientem, doprowadzają do przerwania negocjacji handlowych. Podkreślanie różnic, pozytywne ich konotowanie, odkrywanie w negatywnych reakcjach klienta na prezentację produktu ukrytych informacji o jego potrzebach, docenianie jego obaw, wątpliwości jako komunikatów o jego preferencjach, może zapobiec konfliktom w relacji klient - sprzedawca. Częstym błędem osoby sprzedającej jest skoncentrowanie się na własnej wizji procesu sprzedaży, w której pomija realnego klienta, a "wchodzi" w kontakt ze swoim schematem, wizją abstrakcyjnego klienta.I znów wraca jak bumerang zasada "najpierw człowiek, potem sprawa". Realizacja tej zasady jest kluczem do sukcesu w negocjacjach, ponieważ ludzie tworzą konflikty, a sprawy są tylko pretekstem do zauważenia ich i rozwiązywania.
Małgorzata Zdżalik-Weimann, Beata Maciejewska , Laboratorium Psychoedukacji
gosicka