Zarządzanie łańcuchem dostaw.pdf

Outsourcing Score Card

 Piotr Polak • ekspert „Eurologistics”

na wa˝nych sprawach

Po co coÊ robiç samemu,

kiedy mo˝na wynajàç kogoÊ,

kto zrobi to za ciebie i mo˝e to zrobiç lepiej?

Robert Kiyosaki

okazao si´, ˝e 95 proc. pracowników nie

rozumie strategii organizacji, w której pra-

cuje, 90 proc. organizacji nie jest w stanie

sobie poradziç z wdro˝eniem uzgodnionej

strategii, ponad 85 proc. zespoów zarzàdzajàcych firmà

sp´dza mniej ni˝ godzin´ miesi´cznie, dyskutujàc tema-

ty zwiàzane ze strategià, 70 proc. przedsi´biorstw nie

wià˝e wynagrodzenia kierownictwa Êredniego szczebla z

realizacjà celów strategicznych, a 60 proc. firm nie wià˝e

swojej strategii z bud˝etowaniem, to i tak mielibyÊmy do

czynienia z przykadem przedsi´biorstwa amerykaƒskie-

go lub zachodnioeuropejskiego, bo w polskich przedsi´-

biorstwach bywa z reguy jeszcze gorzej.

Kwadrat wykorzystania czasu Coveya

„Bie˝àczka” – to pewnie jeden z gównych powodów

powstawania opisanego powy˝ej syndromu. I to pomimo

powszechnej znajomoÊci jednego z najcz´Êciej stosowa-

nych na prezentowanych na wszelkiego rodzaju szkole-

niach z zakresu technik zarzàdzania wykresach ocenia-

jàcych sposób wykorzystania czasu przez kierownictwo

firmy, w tym równie˝ przez top management.

wa˝ne polecenia su˝bowe, mijajàce terminy. Gdy jest

ich zbyt du˝o, rozpoczyna si´ zarzàdzanie kryzysem.

I zwykle do poprawnego zaatwienia takich spraw

potrzeba pomocy lub… czasu, którego nie mamy.

Niespecjalnie pilne, ale wa˝ne

Im wy˝ej w organizacji, tym wi´cej czasu powinno si´

przeznaczaç na dziaania z drugiego kwadratu – niespe-

cjalnie pilne, ale wa˝ne. Dziaania planuje si´ z du˝szym

wyprzedzeniem. Przecie˝ wi´kszoÊç z wa˝nych zadaƒ

mo˝na wczeÊniej przewidzieç i odpowiednia uwzgl´dniç

je w harmonogramie prac. Covey zalicza do tego kwa-

dratu wszelkiego rodzaju przygotowania, dziaania

wyprzedzajàce, çwiczenia, ale równie˝ budow´ relacji

mi´dzyludzkich, satysfakcjonujàcy wypoczynek, wresz-

cie „values clarification”, czyli rozwój i piel´gnacja

wyznawanych przez siebie wartoÊci.

W tej cz´Êci znajdà si´ zarówno nasze obowiàzki

zawodowe, jak i osobiste, co wynika z oczywistego

faktu, ˝e wi´kszà cz´Êç dnia sp´dzamy w pracy.

Jak˝e wielu mened˝erów, z którymi mam kontakt,

pracuje codziennie do póênych godzin, myÊlàc o swoim

˝yciu prywatnym, kontestujàc, ˝e powinni wi´cej

czasu poÊwi´caç rodzinie, znajomym czy te˝ swoim

prywatnym zainteresowaniom. Najcz´Êciej z kolei b´dàc

poza pracà myÊlà, ile rzeczy majà do zrobienia, i odczu-

wajà koniecznoÊç przemyÊlenia spraw zawodowych.

Narzekajà na permanentny brak czasu. I nic dziwne-

go – ciàgle sà „w drodze”. Nie zauwa˝ajà, ˝e kon-

centracja na tym, co waÊnie robià, oraz brak presji

czasu spowoduje, ˝e podzia pomi´dzy te sfery

b´dzie bardziej harmonijny.

Pilne, ale niezbyt wa˝ne

Trzecià cz´Êç wykresu Coveya zajmujà zdarzenia, które

sà jedynie pilne. To wiele zadaƒ rutynowych, które nie

ucierpià, gdy lekko si´ opóênià – niektóre spotkania,

maile, telefony, raporty. Zadziwiajàce, jak wiele spraw

kwalifikuje si´ do tej cz´Êci. Niestety, praktyka bizneso-

wa pokazuje, ˝e wi´kszoÊç kierowników ró˝nych szcze-

bli poÊwi´ca nawet do 90 proc. swojego czasu na zaa-

twianie tematów z zakresu „pilne i mao wa˝ne”, czujàc

w swojej pracy adrenalin´, koncentrujàc si´ na tematach

mao istotnych z punktu widzenia celów strategicznych

organizacji. Kierowane przez nich organizacje lub zespo-

y w wi´kszoÊci nale˝à do rynkowych „outsiderów”, a ich

los jest w zasadzie przesàdzony.

Stephen Covey w swojej ksià˝ce 7 nawyków sku-

tecznego dzia aniabardzo szczegó owo opisuje

jeden z b ´dów zarzàdzania, który dotyczy ogni-

skowania si´ kierownictwa ró˝nych szczebli

organizacji na sprawach pilnych, zamiast kon-

centracji na sprawach wa˝nych.

52 | EUROLOGISTICS

Zresztà opracowany i propagowany przez Coveya

„kwadrat zarzàdzania wasnym czasem”, nazywany

jest te˝ cz´sto „kwadratem Eisenhowera”, dokad-

nie definiuje koniecznoÊç poÊwi´cania czasu raczej

sprawom wa˝nym ani˝eli pilnym.

Pilne i wa˝ne

Pierwszy kwadrat (pilne i wa˝ne) okreÊla czynnoÊci,

które musimy wykonaç natychmiast. Zbli˝a si´ ich czas

ukoƒczenia. JednoczeÊnie zaniechanie lub odo˝enie

tych czynnoÊci na dalszy plan miaoby cz´sto negatyw-

ne konsekwencje. Umieszczamy tu nage przypadki,

Skoncentruj si´

G dyby w wyniku przeprowadzonych badaƒ

Sami zaÊ pracownicy, poÊwi´cajàcy

tak wiele czasu na zadania z trzeciego

kwadratu, sà cz´sto przykadem „ofiar

losu”: pracujàc po 12 godzin dziennie,

majàc wra˝enie, ˝e sà niezb´dni, a bez ich

pracy organizacja by upada, nagle dosta-

jà wypowiedzenie i cay Êwiat si´ dla nich

koƒczy. Tak samo jak i w drugim kwadra-

cie zapominajà oni, ˝e w czasie wolnym od

pracy zaplanowany odpoczynek lub roz-

mowa jest wa˝niejsza od wielu goràczek

dnia codziennego. ˚eby osiàgnàç post´py

w pracy oraz efektywnie wykorzystywaç

swój czas, wa˝ne jest, by podjàç starania

su˝àce redukowaniu tej cz´Êci wykresu.

Niespecjalnie pilne i niezbyt wa˝ne

Czwarta cz´Êç wykresu dotyczy obsza-

rów, które nie majà jakiegoÊ ustalonego

terminu, a jednoczeÊnie sà zakwalifiko-

wane jako niewa˝ne z punktu widzenia

naszych potrzeb i obowiàzków. Powstaje

pytanie: je˝eli sà nieistotne, to dlaczego

si´ nimi zajmujemy? Otó˝ cz´sto ucieka-

my w ten obszar, opóêniajàc realizacj´

zadaƒ dla nas niewygodnych, równolegle

budujàc sobie alibi, dlaczego si´ tymi

trudnymi tematami nie zajmujemy.

Z kolei zapisanie i przeanalizowanie

tych tematów pozwoli nam takie dziaania

pozorne wykryç i zneutralizowaç.

Zredukuje to obszar spraw niezaatwio-

nych, które bywajà bardzo niepokojàce i

przyczyniajà si´ do powstawania stresu.

W czwartym kwadracie z pewnoÊcià znaj-

dà si´ ró˝ne bahostki, niepotrzebne maile,

dodatkowa przerwa na papierosa, oglàda-

nie telewizji, cz´ste sprawdzanie poczty

oraz surfowanie w Internecie w poszuki-

waniu znajomych z „naszej klasy”. Takie

ucieczki pozwalajà oderwaç si´ od gów-

nego nurtu zaj´ç, a cz´sto nawet je przy-

pominajà.

centrowanie si´ jedynie na wskaênikach

finansowych.

Z jednej strony istnieje ogromna pre-

sja ze strony rynku, udziaowców i prze-

o˝onych na nieustanne poprawianie

wyniku finansowego, ale z drugiej nale˝y

zdaç sobie spraw´ z faktu, ˝e koncentra-

cja tylko na stronie finansowej mo˝e spo-

wodowaç zaniechanie inwestycji w takie

obszary, jak podnoszenie kwalifikacji

personelu oraz poziom satysfakcji klien-

tów ze wspópracy z naszà firmà.

Konieczne wydaje si´ jednocze-

Ênie prze o˝enie strategii czy

wr´cz wizji przedsi´biorstwa na

praktyczny j´zyk organizacji, ze

wskazaniem konkretnych zadaƒ

do wykonania przez wszystkie

osoby w organizacji.

W 1992 roku Kaplan i Norton w czaso-

piÊmie „Harvard Business Review” opubli-

kowali artyku zatytuowany The Balanced

Scorecard – Measures that Drive

Performance, w którym zaproponowali

narz´dzie, majàce uporzàdkowaç zarzàdza-

nie organizacjà. Nazwali ten system zarzà-

dzania BSC (Balanced Scorecard), czyli

Zrównowa˝ona Karta Wyników. Szybko

temat sta si´ bardzo goràcy i w rezultacie

w roku 1996 wymienieni autorzy opubliko-

wali ju˝ ksià˝k´, poruszajàcà ze szczegóa-

mi koncepcj´ BSC.

Zrównowa˝ona Karta Wyników

BSC okazaa si´ narz´dziem umo˝liwia-

jàcym spójne i usystematyzowane tu-

maczenie wizji i strategii na pojedyncze

cele organizacji. Umo˝liwia ona jedno-

czeÊnie monitorowanie i mierzenie stop-

nia realizacji strategii. BSC to nie tylko

miernik osiàgania celów, to zarys struk-

tury i poàczeƒ wielu mierników, które

zapewniajà efektywne funkcjonowanie

przedsi´biorstwa.

Koncepcja, zaprezentowana przez

Kaplana i Nortona, poczàtkowo bya

Êwietnà teorià, jednak˝e praktycznie nie-

mo˝liwà do wdro˝enia w przedsi´bior-

stwie. Zaprezentowane byy cztery

obszary, nazwane „perspektywami” i te

obszary obejmoway: „Finanse”,

„Klienta”, „Procesy Wewnàtrz Firmy”

oraz „Uczenie si´ i Wzrost”. Do ka˝dej

perspektywy nale˝ao okreÊliç 5 lub 6

mierników. Wielu autorów od tego czasu

przedstawiao propozycje zmiany tych

„perspektyw”, czasami równie˝ sugerujàc

koniecznoÊç zwi´kszenia lub zmniejszenia

ich liczby. Gównym problemem z wcze-

snymi koncepcjami BSC byo niedostoso-

wanie tego narz´dzia do rzeczywistej

sytuacji w firmie, a niektóre wskaêniki

okazyway si´ dosyç sztuczne, co powo-

dowao spadek wiarygodnoÊci Karty, a

w efekcie wiele takich Kart znalazo si´

w koszu wkrótce po ich opracowaniu.

Cz´sto zapominamy o wnioskach,

które wyp ywajà z przedstawionej

powy˝ej analizy wykorzystania

czasu. Brak podejÊcia, ˝e nale˝y

wi´cej czasu sp´dzaç w kwadracie,

gdzie umieszczone sà rzeczy wa˝ne

i mniej pilne, powoduje, ˝e doraêne

dzia ania operacyjne nie sà powià-

zane z celami strategicznymi orga-

nizacji. Czy istnieje jednak jakiÊ

sposób unikni´cia takiej pu apki?

BSC – Balanced Score Card

Oprócz opisanego wy˝ej cz´sto pope-

nianego b´du w planowaniu i wykorzy-

stywaniu czasu czy te˝ ukazanych na

wst´pie niekonsekwencji w sposobie

funkcjonowania firmy, kolejnym aspek-

tem niekorzystnym w sposobie dziaania

kierowników ró˝nego szczebla jest kon-

Niespecjalnie

pilne, ale wa˝ne

Pilne i wa˝ne

Niespecjalnie

pilne i niezbyt

wa˝ne

Pilne, ale niezbyt

wa˝ne

Co ciekawe, a czasami niestety niebezpieczne

dla przedsi´biorstw, planujàcych wdro˝enie u siebie

Zrównowa˝onej Karty Wyników, wielu konsultan-

tów, profesorów czy mened˝erów do dzisiaj kieruje

si´ tà oryginalnà, aczkolwiek mao praktycznà, kon-

cepcjà Kaplana i Nortona.

W drugiej poowie lat 90. ubiegego stulecia

powstaa „druga generacja” BSC, gdzie perspekty-

wy oraz mierniki okreÊlane byy poprzez skupienie

si´ na celach strategicznych przedsi´biorstwa.

Obszary, cele i mierniki poprzez to stay si´ mniej

abstrakcyjne, w porównaniu do podejÊcia prezento-

wanego w „pierwszej generacji” BSC.

Dzi´ki tej zmianie opracowana Karta Wyników

okazywaa si´ narz´dziem szerzej stosowanym w biz-

nesie. Jakkolwiek narz´dzie to stawao si´ pomocne

w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, wzajemne powià-

zanie dwudziestu kilku Êrednioterminowych celów

strategicznych pozostawao cz´sto zagadnieniem

wcià˝ abstrakcyjnym, a dodatkowo zauwa˝ono, ˝e w

coraz bardziej dynamicznie zmieniajàcym si´ otocze-

niu koniecznoÊç brania pod uwag´ zmian kierunku

dziaania przedsi´biorstwa oraz reagowanie na ruchy

konkurencji i zachowania klientów powinny byç

uwzgl´dniane na poziomie dziaaƒ bie˝àcych.

Zwracano równie˝ powszechnie uwag´, ˝e dla

efektywnego funkcjonowania przedsi´biorstwa

jednym z kluczowych aspektów jest pos ugiwa-

nie si´ wizjà firmy i podporzàdkowanie dzia aƒ

operacyjnych w aÊnie tej wizji.

W rezultacie powstaa „trzecia generacja”

Zrównowa˝onej Karty Wyników, gdzie kluczowym

aspektem jest wzi´cie wizji oraz misji firmy jako punktu

wyjÊcia do tworzenia celów i mierników BSC. W jednym

z przedsi´biorstw, z którym miaem przyjemnoÊç wspó-

pracowaç, waÊnie ustalenie wizji firmy jako zdecydowa-

nego lidera rynkowego i wykorzystanie tej wizji do zbu-

dowania Zrównowa˝onej Karty Wyników BSC i przeo-

˝enia tej wizji na cay szereg konkretnych dziaaƒ bizne-

sowych, doprowadzio do sytuacji, gdzie firma majàca

jeszcze 3 lata wczeÊniej mniej ni˝ 10 proc. udziau

w rynku osiàgn´a w tak krótkim czasie udzia prawie 40-

procentowy. I to w rynku, na którym w latach wczeÊniej-

szych praktycznie nie notowano istotnych zmian w zakre-

sie udziaów rynkowych gównych graczy, a dynamika

wzrostu caego sektora wynosi kilka procent rocznie.

BSC

Klient

WartoÊci

Finanse

Deska rozdzielcza

Doskona oÊç

Kierowanie

Wzrost

Procesy

To najlepszy przyk ad, jaki znam,

i z teorii, i z praktyki, gdzie w aÊciwie

przeprowadzony proces wdro˝enia

Zrównowa˝onej Karty Wyników da

wr´cz powalajàce efekty. Sam proces

nie by oczywiÊcie atwy, w ramach

zarzàdu firmy pojawia y si´ wàtpliwo-

Êci co do przydatnoÊci Karty, prak-

tycznych aspektów jej wdro˝enia,

percepcji pracowników w zakresie jej

wykorzystywania. Nie zabrak o te˝

pokusy, ˝eby z tego projektu wycofaç

si´ zupe nie.

Praktyczne powiàzanie

Jednym z najciekawszych opracowaƒ

w zakresie BSC jest opublikowana

w 2007 roku praca Hannabargera,

Buchmana oraz Economy zatytu owa-

na Balanced Scorecard Strategy for

Dummies, a praktyczne powiàzania

pomi´dzy poziomem strategicznym,

operacyjnym oraz taktycznym powo-

dujà, ˝e jest postrzegana przez nie-

których nawet jako „czwarta genera-

cja” Zrównowa˝onej Karty Wyników.

Autorzy tej koncepcji wprowadzili

dodatkowe narz´dzie, które nazwali

„deskà rozdzielczà”. I przekonujà, ˝e

podobnie jak w samochodzie deska

rozdzielcza przekazuje nam istotne

informacje o stanie pojazdu, tak

samo powinno byç równie˝ w przed-

si´biorstwie: albo zmuszajàc nas do

natychmiastowego dzia ania (przyk a-

dowo zapalenie si´ czerwonej lampki

oznaczajàcej awari´ silnika powinno

nas zmusiç do zatrzymania jego

pracy), albo sygnalizujàc koniecznoÊç

podj´cia dzia aƒ w niedalekiej przy-

sz oÊci (tak jak w przypadku samo-

chodu otrzymanie informacji o zu˝y-

ciu paliwa i zbli˝ajàcej si´ konieczno-

Êci zatankowania pojazdu).

Ró˝norodnoÊç tematów, zwiàza-

nych z wdro˝eniem rozwiàzaƒ, zapro-

ponowanych przez Hannabargera,

Buchmana i Economy, dojrza e podej-

Êcie do tematu od strony praktycznej,

a nie tylko naukowej, analiza ka˝dego

tematu metodà „krok po kroku”, sta-

wiajà t´ prac´ na liÊcie podstawowych

pozycji dla wszystkich, którzy zamie-

rzajà wdra˝aç Zrównowa˝onà Kart´

Wyników. Wydawaç si´ mo˝e, ˝e rów-

nie˝ dla wszystkich, którzy zamierzajà

skorzystaç z us ug outsourcingu, obej-

mujàcego kilka obszarów w przedsi´-

biorstwie, czy te˝ z kontraktacji z o˝o-

nej („Outsourcing czy prosta kontrak-

tacja us ug – Co kalkuluje si´ lepiej”, –

Eurologistics 4/2008 (47)).

Outsourcing ScoreCard – OSC

W bardzo dobrym opracowaniu, doty-

czàcym praktycznych aspektów projek-

tów outsourcingowych (Outsourcing –

Podr´cznik sprawdzonych praktyk)

Power, Desouza i Bonifaziwymienia-

jà osiem najlepszych praktyk w out-

sourcingu:

1. Osiàgaj przez outsourcing korzyÊci

biznesowe i przewag´ strategicznà.

2. Sam okreÊlaj swoje potrzeby: nie

pozwól, ˝eby ktoÊ robi to za ciebie.

3. Szukaj dostawcy, stosujàc wiele

kryteriów.

4. Negocjuj i zawrzyj kontrakt, dà˝àc

do obustronnej wygranej.

5. Nie usztywniaj si´ w fazie inicjacji

i przeniesienia pracy.

6. Operuj dobrze zdefiniowanymi

miarami.

7. Zawsze miej dobrà strategi´

wyjÊcia.

8. Nigdy nie bàdê zadowolony:

nieustannie ulepszaj proces.

Analizowa em wiele projektów kon-

traktacyjnych, w których uczestniczy-

em, i to zarówno kontraktacji prostych

(wejÊcie, magazynowanie i wydanie

ca ych palet) oraz bardzo z o˝onych pro-

cesów logistycznych (jako przyk ad

podam prezentowany wczeÊniej na

amach „Eurologistics” proces przej´cia

obs ugi restauracji KFC i Pizza Hut przez

brytyjskà firm´ BOC Distribution

Services, obejmujàcy – poza „standar-

dowà” us ugà – równie˝ proces zakupów

oraz finansowanie zapasów), jak i pro-

dukcyjnych (sektor farmaceutyczny).

Zauwa˝y em, ˝e dobrze przemyÊla-

ne, przygotowane, w aÊciwie prze-

prowadzone oraz regularnie moni-

torowane procesy kontraktacji

dawa y du˝o lepsze wyniki dla

obydwu stron procesu, a b ´dem

by o cz´sto zdawanie si´ po prostu

na wiedz´ us ugodawcy.

Wracajàc do listy oÊmiu najlepszych

praktyk w outsourcingu, to bardzo istot-

ne jest rozpocz´cie projektu kontraktacji

przez zleceniodawc´ od okreÊlenia celów

strategicznych, które majà towarzyszyç

wyborowi dostawcy tych us ug. Trzeba

zdaç sobie spraw´, ˝e w przypadku wielu

projektów outsourcingowych nie osiàga

si´ znacznych korzyÊci finansowych,

a iloÊç i ró˝norodnoÊç kosztów dodatko-

wych, ukrytych, rozpocz´cia projektu czy

zakoƒczenia wspó pracy, powoduje, ˝e

po rzetelnym podliczeniu wszystkich

kosztów okazuje si´, i˝ wcale nie uzyska-

liÊmy takich oszcz´dnoÊci.

A je˝eli jedynym powodem rozpo-

cz´cia procesu kontraktacji jest stwier-

dzenie, ˝e przecie˝ „wszyscy tak robià”,

to pora˝ka jest w zasadzie do przewi-

dzenia ju˝ na samym poczàtku. I im bar-

dziej z o˝ony jest sam proces, który

zamierzamy zleciç wyspecjalizowanemu

dostawcy, oraz im bardziej dany proces

jest kluczowy dla efektywnego funkcjo-

nowania naszej organizacji na rynku, tym wi´ksze jest

ryzyko, zwiàzane z niewaÊciwie przeprowadzonym pro-

cesem outsourcingowym.

Dlatego istotne jest wzi´cie drugiej z najlepszych

praktyk pod uwag´: samemu nale˝y okreÊliç swoje

potrzeby. Im szerzej spojrzymy na proces outsourcingo-

wy, im bardziej b´dziemy nastawieni na znalezienie wielu

paszczyzn, warunkujàcych wydzielenie procesu lub pro-

cesów na zewnàtrz, tym wi´ksze b´dziemy mieli szanse

na kontraktacj´ waÊciwych procesów odpowiedniemu

dostawcy, który z kolei dostarczy nam oczekiwane roz-

wiàzania oraz ˝àdanà jakoÊç przy zapewnieniu akcepto-

walnego dla nas kosztu. Zwaszcza gdy nie bierzemy

pod uwag´ typowego podejÊcia finansowego, gdzie

wybieramy dostawc´ usug tylko i wyàcznie ze wzgl´du

na wielokrotnie taƒszy koszt pracy (przykadowo: zleca-

nie produkcji odzie˝y firmom z Azji Poudniowo-wschod-

niej), ale decydujemy si´ na outsourcing strategiczny,

w którym chodzi przede wszystkim o mo˝liwoÊci i kom-

petencje.

Obsuga kontraktacji firmy, zajmujàcej si´ produkcjà

suplementów diety, mo˝e dotyczyç samego procesu

produkcyjnego, który ze wzgl´dy na wymogi formalno-

prawne lepiej robiç we wasnym kraju ani˝eli w krajach,

gdzie sia robocza jest taƒsza, ale regulacje w zakresie

zawartoÊci metali ci´˝kich lub dopuszczalnych odchyleƒ

od normy sà du˝o bardziej liberalne. Natomiast sytuacja

zmienia si´ zasadniczo, kiedy w ramach usugi kontrak-

tacyjnej prowadzane sà badania, analizowana jest sytu-

acja prawna w zakresie rejestracji produktów i produkty

sà rejestrowane, wreszcie przygotowywane sà oÊwiad-

czenia zdrowotne, a dopiero na samym koƒcu odbywa

si´ przygotowywanie opakowaƒ i etykiet produktów

i w efekcie produkcja wyrobu gotowego.

Z o˝onoÊç procesów kontraktacji

Wspominaem wczeÊniej w artykule „Outsourcing czy

prosta kontraktacja usug – Co kalkuluje si´ lepiej”

o dwóch procesach negocjacyjnych: jednym w zakresie

kompleksowej obsugi logistycznej du˝ej sieci handlowej

i drugim, dotyczàcym outsourcingu produkcji suplemen-

tów diety, gdzie zastanawiaem si´, dlaczego jeden pro-

jekt, pomimo spenienia warunków, nie doszed do skut-

ku, a drugi ju˝ tak.

Zo˝onoÊç procesu kontraktacji, obejmujàcej kilka

obszarów, zrównowa˝one podejÊcie do ró˝nych obsza-

rów procesu kontraktacyjnego, umiej´tnoÊç zbilansowa-

nia korzyÊci i niedogodnoÊci i braków dostawcy, zdecy-

dowanie wskazujà na dojrzaoÊç obydwu partnerów, któ-

rzy potrafili oceniç wszechstronnie korzyÊci i ryzyka, raz

wycofujàc si´ ze wspópracy w ostatnim etapie, pomimo

wst´pnego przyj´cia warunków finansowych (zadecydo-

way inne aspekty), drugi raz decydujàc si´ na wspó-

prac´, mimo ˝e byli oferenci oferujàcy ni˝sze ceny (ale

nie posiadajàcy kompetencji w zakresie badaƒ i rozwoju

oraz procesów rejestracyjnych).

Je˝eli zderzyç ze sobà koncepcj´ outsourcingu

strategicznego, najlepszych praktyk w zakresie

outsourcingu (Power, Desouza, Bonifazi) oraz

przedstawionà przez Hannabargera, Buchmana

i Economy interpretacj´ BSC, to w zasadzie logicz-

nà konsekwencjà by oby stworzenie BSC dla out-

sourcingu, czy te˝ OSC (Outsourcing Scorecard).

Tak szeroki zakres obs ugi Êwiadczy przyk adowo firma

Laboratoria Natury, a jej klienci nie muszà przedzieraç si´

przez zasieki wyboru odpowiednich substancji aktywnych,

weryfikowania spraw rejestracyjnych i przeprowadzania

ca ego procesu rejestracji, ˝e o wykonaniu gotowego pro-

duktu ju˝ nie wspomn´. Trzeba podkreÊliç, ˝e outsourcing

strategiczny wymaga partnerstwa mi´dzy zleceniodawcà

i dostawcà us ug.

Ju˝ na poziomie ogólnym trzeba zauwa˝yç, ˝e

problem z wieloma organizacjami, szczególnie tymi,

które nie majà wdro˝onej karty wyników, jest taki,

˝e nie sà one zrównowa˝one. To znaczy, ˝e nie

poÊwi´cajà nale˝ytej uwagi niektórym bardzo wa˝-

nym aspektom ich funkcjonowania. To samo dotyczy

procesów kontraktacji, zwaszcza kontraktacji zo˝o-

nej, gdzie oddajemy dostawcy kilka procesów.

Niezrównowa˝enie procesu outsourcingowego

mo˝e prowadziç do bardzo niekorzystnych konsekwen-

cji. Je˝eli o wyborze dostawcy zdecyduje tylko cena,

mo˝e okazaç si´, ˝e pogorszy si´ jakoÊç obsugi

klienta, obni˝à si´ parametry produktu lub

usugi, stracimy zdolnoÊç szybkiego

reagowania na dziaania konkurencji

lub na potrzeby rynku, wreszcie

mo˝e to byç tylko pewna subopty-

malizacja, a w konsekwencji

wzrosnà nam koszty w jakimÊ

innym obszarze. Mo˝e równie˝

pogorszyç si´ znaczàco morale

personelu i mo˝emy straciç klu-

czowych pracowników. Jakkolwiek

przeprowadzimy proces ustanawia-

nia potrzeb outsourcingowych, a póê-

niej ustalania warunków wspópracy

z dostawcà, zrównowa˝enie ró˝nych aspektów

tego procesu okazuje si´ po prostu niezb´dne.

Aby osoba, która powinna zajàç si´ wyszuka-

niem dostawcy oraz przygotowaç wspóprac´

z dostawcà w taki sposób, który odpowiadaby

potrzebom zleceniodawcy. Kwestie strategii oraz

kierunków dziaania firmy w horyzoncie kilkuletnim

powinny byç przekazane z poziomu zarzàdu do

poziomu kierownika projektu zajmujàcego si´ wybo-

rem i negocjacjami z dostawcà.

Stworzenie wizji

i misji firmy

Wizja i Misja Firmy

Stworzenie

zrównowa˝onej karty

wyników i deski

rozdzielczej

Stworzenie mapy

strategicznej

Stworzenie kart

wyników dla

4 perspektyw

Ustalenie poziomu

kompetencji oraz

uprawnieƒ kierownika

projektu

Warto te˝ zwró-

ciç uwag´ na punkt numer 6 z listy najlepszych praktyk

outsourcingu: opracowanie i wdro˝enie dobrze zdefinio-

wanych mierników. A im bardziej zo˝ona jest caa ope-

racja, tym wi´ksza liczba mierników powinna byç

uwzgl´dniona.

56 | EUROLOGISTICS

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: