Projekt:
Zarządzanie Produkcją
Celem projektu jest zbadanie możliwości wprowadzenia JUST-IN-TIME do działalności rozlewni wód gazowanych „Zawadzianka”.
W projekcie zawarty został opis metody JUST-IN-TIME oraz elementy, dla których można byłoby ewentualnie wprowadzić tę metodę.
Część teoretyczna
Metoda Just-in-time
DEFINICJA
Systemy Just-In-Time (JIT - dokładnie na czas), coraz powszechniejsze w wielu krajach świata, często są rozumiane jako dostawy materiałów bezpośrednio na taśmy produkcyjne bez wcześniejszego ich magazynowania. Określa się je czasami jako zaopatrzenie zsynchronizowane z produkcją i kojarzone są z redukowaniem poziomu zapasów. Choć rzeczywiście minimalny, a nawet zbliżony do zera, poziom zapasów jest istotną cechą systemu Just-In-Time, to jednak nie jedyną. Just-In-Time to coś więcej niż obniżka zapasów. Just-In-Time angażuje i integruje wszystkie sfery przedsiębiorstwa - zarządzanie, zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję, marketing, logistykę, finanse, w celu eliminowania marnotrawstwa i zwiększenia stopnia elastyczności firmy.
System zarządzania produkcją Just-In-Time powstał w latach siedemdziesiątych w Japonii, która to była prekursorem powyższej metody. Głównym celem koncernu Toyota była maksymalizacja zadowolenia klienta przy ograniczeniu kosztów własnych produkcji, w sposób walny wpływających na cenę rynkową produktów przez Toyotę oferowanych, oraz przez znaczny, w porównaniu z konkurencją, wzrost jakości ("optimal cost/quality relationship"). I to właśnie, wspomniany wyżej, system Just-In-Time zaadoptowany do potrzeb i specyfiki Toyoty przez niejakiego Taiichi Ohno sprawił, iż opisywany koncern wytyczone cele osiągnął w sposób tak skuteczny.
Po błyskotliwym sukcesie Toyoty wiele firm podążyło tym śladem i około połowy lat '70-tych można było mówić o rozpowszechnieniu systemu JIT. Należy jednak w tym miejscu wspomnieć o powodach, dla których to właśnie w Japonii system JIT osiągnął taką popularność opartą na niekwestionowanej skuteczności- w dwóch słowach można napisać: japońska mentalność, a rozszerzając: koncentracja na pracy i permanentnym doskonaleniu siebie a przez to metod wytwarzania, ciągłe szukanie nowych i lepszych rozwiązań, odejście od indywidualizmu na rzecz działania zespołowego i nastawienie na osiąganie celów wspólnych wynikających i zgodnych z celami indywidualnymi.
Japończycy szukali sposobu na wzrost skuteczności wykorzystania ograniczonych zasobów, co więcej- zdawali sobie sprawę z faktu, iż nawet zaledwie kilka wadliwych egzemplarzy "wypuszczonych" przez firmę na rynek może w znacznym stopniu uszczuplić kredyt zaufania zarówno stałych jak i potencjalnych klientów. Musieli stworzyć proces wolny od "braków". Pomimo iż w dotychczasowej produkcji dominowało produkowanie pojedynczych typów produktów w dużych partiach, Japończycy zdawali sobie sprawę z konieczności dywersyfikacji proponowanego asortymentu. Wiązało się to z udoskonaleniem systemu zaopatrzenia, dostaw materiałowych oraz zoptymalizowania zapasów. Odpowiedzią na te wszystkie problemy okazał się, ale tylko dobrze zaimplementowany, system Just-In-Time.
1. Zaangażowanie wszystkich pracowników- dobre wsparcie i aprobata dla wdrażanego systemu ze strony wszystkich pracowników związanych z procesem produkcyjnym.
Pozwala to nie tylko na redukcję czasu i wysiłku niezbędnego do poprawnego zaimplementowania systemu JIT, ale także na zminimalizowanie ryzyka ewentualnych problemów towarzyszących implementacji. Próba maksymalizacji pracowniczego zaangażowania w proces zmian może wspomóc wprowadzenie kół jakości.
2. Producenci mogą liczyć na poparcie ze strony 4 źródeł:
- akcjonariusze i właściciele firm powinni utrzymywać dobre długoterminowe stosunki pomiędzy sobą,
- związki zawodowe powinny być wyczerpująco poinformowane o celach JIT albowiem jest to niezbędnie konieczne w osiąganiu poparcia z ich strony,
- wsparcie na wszystkich poziomach zarządzania- koncepcje permanentnego rozwoju powinny rozprzestrzenić się w obrębie całej fabryki, zarówno wśród kadr kierowniczych jak i pracowników podstawowych komórek produkcyjnych,
- wsparcie rządowe- rząd powinien okazać swe poparcie poprzez rozciąganie podatkowej i ogólnie finansowej pomocy. Może się to znacznie przyczynić do wzrostu motywacji i pomóc w finansowaniu implementacji JIT,
3. System JIT stawia pewne wymagania, których spełnienie jest konieczne do skutecznego wdrożenia:
- zwiększenie elastyczności (wymaga to wszechstronnych pracowników),
- konieczność przestawienia systemu na "ssący"- produkowanie tylko na zamówienie,
- wszystkie informacje wpisane na karcie (kanban)- pomaga to powiązać poszczególne elementy procesu bardziej wydajnie,
- samokontrola,
- ciągły rozwój- bodaj jedna z najważniejszych koncepcji systemu Just-In-Time.
Aby powiązać te wszystkie wymagania ze zdolnościami przedsiębiorstwa trzeba wprowadzić system obsługi danych. Istnieją dwa główne: MRP (Material Requirement Planning), wiążący dwa plany-produkcyjny (zasoby, źródła, możliwości) z głównym harmonogramem produkcji (czas), oraz MRPII (Manufacturing Resource Planning) wiążący dodatkowo możliwości finansowe (aspekt ekonomiczny).
Zapasy wymagają przestrzeni w celu ich magazynowania, są aktywem nie przynoszącym korzyści finansowych takich jak np. odsetki od lokaty terminowej, nieużyte przez dłuższy czas mogą ulec zniszczeniu (starzenie się fizyczne zapasu) lub mogą okazać się niepotrzebne (starzenie się moralne zapasu). Reasumując zapasy generują znaczne koszty.
W podejściu JIT wyróżnia się jeszcze jedną kategorię problemów związanych zapasami, która nie jest już tak oczywista i mierzalna. Uznaje się, że zapasy mogą "pomóc" w ukryciu nieskuteczności organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przykładem jest zwiększanie zapasów w przedsiębiorstwach, które mają częste awarie maszyn celem zachowania płynności produkcji. Brak zapasów wymaga niezawodności maszyn i utrzymania wysokiej jakości produkcji oraz przewidywaniu nadejścia problemów, zanim się pojawią.
Produkcja w małych seriach daje przedsiębiorstwu liczne zalety:
- większa elastyczność w planowaniu;
- brak kłopotów ze zbytem produktów;
- możliwość indywidualizacji produktów;
- możliwość ekspansji na małe rynki;
- możliwość szybkiej reakcji na zmieniający się popyt;
Aby istniała możliwość produkcji w małych seriach konieczne są niskie koszty przestawienia produkcji oraz jej szybkość.
Produkcja w małych seriach determinuje konieczność częstego i szybkiego przestawiania produkcji. Oznacza to zastosowanie wielozadaniowego i elastycznego wyposażenia stanowisk roboczych. np. łatwo wymienialne formy odlewnicze, programowalne obrabiarki, roboty przemysłowe. Oczywiście organizujący stanowiska w JIT nie są zmuszeni aby inwestować w nowoczesne i jednocześnie bardzo drogie maszyny. Praktyka pokazuje, że bywa wręcz odwrotnie tzn. wykorzystuje się zestaw kilku sprawnych, różnorodnych (o różnych funkcjach), starych (zamortyzowanych już) maszyn, które pracują lub nie - w zależności od potrzeby.
W tradycyjnej fabryce materiały przez większą część czasu "czekają" na swój proces produkcyjny jako zapasy lub produkcja w toku. Wymaga to dużej przestrzeni produkcyjnej związanej z przechowywaniem materiałów jak również z samym procesem produkcyjnym np. taśma produkcyjna wymaga zazwyczaj dużej hali. W JIT stanowiska grupuje się według podobieństwa: produktów, procesów produkcyjnych, montażu. Fabryki są mniejsze i wydajniejsze
W systemie JIT wyróżnia się jeszcze wiele innych cech - bezpośrednio ze sobą związanych.
Fakt braku zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie tzn. nie może się on zepsuć. Dokonuje się więc prewencyjnych napraw i wielu przeglądów. Pracownicy, którzy obsługują maszyny nie narzekają na rutynę typową dla taśmy. Wręcz przeciwnie - są zmuszeni do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia i podnoszenia swoich umiejętności oraz otwartego myślenia. To właśnie pracownicy rozwiązują wspólnie problemy, wspólnie doskonalą proces produkcyjny i podnoszą jakość. Wyróżniającą cechą systemu jest bardzo wysoki poziom współpracy i jedność zespołu. W pewnym sensie prawdziwy system kanban stanowi pewną filozofię pracy - dość obcą dla Europejczyka, czy Amerykanina i nie da się go do końca zrozumieć bez znajomości kultury i mentalności Japońskiej. Tłumaczy to trudności we wdrażaniu takich systemów, oraz fakt, że tak naprawdę to tak naprawdę wdraża się zaledwie pewne ich elementy np. zmniejsza się długość serii produktów i steruje się proces produkcji popytem, lekceważy się natomiast warstwę kulturową, która ma bezpośredni wpływ na wprowadzanie innowacji oraz na podnoszenie jakości.
W systemie Just-In-Time można wyróżnić 3 główne cele:
1. Wzrost zdolności organizacji do współzawodniczenia z konkurencją i pozostawania konkurencyjną w długim okresie.
2. Wzrastająca wydajność w obrębie systemu produkcyjnego. Efektywność (rentowność) działań jest uzyskiwana poprzez wzrost wydajności produkcyjnej i obniżkę kosztów.
3. Redukcja kosztów drogą zmniejszenia współczynnika zmarnotrawionych materiałów i "braków", efektywniejszego wykorzystania funduszu czasowego oraz włożonego wysiłku.
Powyższe cele główne uzupełnione są przez szereg celów krótko- i długoterminowych:
· zidentyfikować i szybko oraz skutecznie odpowiedzieć na potrzeby i wymagania klienta, które to zdają się być głównym punktem skupienia dzisiejszego biznesu,
· osiągnąć i utrzymać optymalny stosunek jakości proponowanych wyrobów do kosztu ich wytworzenia. Obniżka kosztów poprzez redukcję ilości braków produkcyjnych,
· zredukować niepotrzebne straty materiałowe,
· wypracować dobre długoterminowe związki z dostawcami, które to pomagają w osiągnięciu większej efektywności procesu w obszarze zarówno zarządzania zapasami i materiałami, jak i systemu zaopatrzenia,
· permanentne doskonalenie- koncepcja rozpowszechniona w całym przedsiębiorstwie, na wszystkich szczeblach.
Pomimo niekwestionowanych zalet systemu JIT, musimy wziąć pod uwagę także pewne ograniczenia, jakie mu towarzyszą. A są to:
- różnice kulturowe,
- ugruntowane, tradycyjne podejście, polegające na magazynowaniu dużych ilości zapasów,
- różnice w implementacji systemu- ze względu na specyfikę Japonii, korzyści z wdrażania JIT w innych krajach mogą trochę odbiegać od wzorców japońskich,
- utrata indywidualności,
- utrata samodzielności w próbach rozwiązywania ewentualnych problemów- pracownicy musza stosować się do wytycznych,
- opór w stosunku do zmian, obawy itp.,
Należy zacząć od oczywistego stwierdzenia: z zapasami związane są znaczne koszty. Są to koszty:
· magazynowania (m.in. amortyzacja magazynu, jego wyposażenie - np. regały i stojaki, środki transportu wewnętrznego, płace personelu, dzierżawa, ubezpieczenie, remonty);
· utrzymywania zapasów (m.in. koszt finansowania zapasów, zamrożenia kapitału, ubezpieczenia, strat, kradzieży, zniszczenia, utraty wartości rynkowej lub ekonomicznej).
Podejście do zapasów w systemie JIT jest następujące: w systemie tym postrzega się zapasy jako “zasłonę" dla istniejących w przedsiębiorstwie problemów. Tradycyjnie zapasy miały zabezpieczać przed takimi problemami jak np. nieefektywny system informacyjny, awarie maszyn, problemy z jakością, zmiany harmonogramów, absencje pracowników, zmiany narzędzi, problemy związane z przestawieniem produkcji, słaba dostępność surowców, niesolidni dostawcy, zawodny transport, brak elastyczności wyposażenia i załogi, błędy organizacyjne - np. nierównomierne rozłożenie pracy, zmiany planów produkcyjnych, błędy w planowaniu. Zapasy nie są, jednak sposobem rzeczywistego rozwiązania tych problemów, są natomiast sposobem ich “zakrywania" - w dodatku bardzo kosztowym. Według filozofii JIT zapasy są jak woda w rzece, która skrywa skały - zmniejszanie poziomu wody odkrywa te skały i to najpierw te najwyższe. Podobnie - obniżenie poziomu zapasów odkrywa występujące w przedsiębiorstwie problemy, które następnie powinny zostać przeanalizowane, przede wszystkim w celu znalezienia ich źródła.
Chociaż określenie “dokładnie na czas" sugeruje, że utrzymywanie zapasów jest zbędne, to często pewna rezerwa może być potrzebna nie tylko w początkowej fazie wdrażania JIT, ale nawet później. Zapasy, a więc i gospodarka magazynowa pełnić mogą ważną rolę w systemie, umożliwiając efektywne dostawy do klientów. Novum w podejściu do zapasów w takim systemie (oprócz ich niskiego poziomu) będzie odpowiednia lokalizacja. Zapasy powinny być bowiem przesunięte tam, gdzie będą one najefektywniej zarządzane. Zapas ten można utrzymywać w magazynie lub na stanowisku pracy. Poza tym sam magazyn może być zlokalizowany w miejscu, w którym opłaty za dzierżawę są niższe np. w innej części miasta. Takie rozwiązanie może być korzystne w przypadku magazynowania części i materiałów rzadko wykorzystywanych. W razie potrzeby materiały są przewożone do miejsca zużycia.
Dobrym rozwiązaniem jest utrzymywanie zapasów w magazynie dostawcy w centrum dystrybucji, które należeć może np. do logistycznej firmy, tzw. “trzeciego partnera”. Zapasy są często przesuwane w górę strumienia logistycznego, z odbiorcy na dostawcę. Należy jednak zaznaczyć, że JIT nie polega na pozbywaniu się zapasów i “spychaniu” ich na dostawcę w takiej samej wielkości, jakie dotąd były utrzymywane, lecz na jednoczesnym przesuwaniu zapasów i ich redukowaniu.
W podsystemie magazynowania należy zwrócić uwagę na następujące zagadnienia:
· miejsca przyjęć ładunków i ich składowania powinny być usytuowane jak najbliżej stanowisk, na których będą one przetwarzane, podobnie też strefa wydań towarów do wysyłki - jak najbliżej miejsc ostatecznej produkcji;
· ewentualne rozszerzenie funkcji magazynu o dodatkowe funkcje takie jak ostateczne wykończenie produktu, montaż itd.;
· wyposażenie w sprzęt charakteryzujący się dużą szybkością, elastycznością i niezawodnością (najlepiej zautomatyzowany), stosowanie typizowanych jednostek ładunkowych.
Charakterystyczna dla zaawansowanych systemów JIT jest ścisła współpraca z dostawcami, ograniczanie liczby dostawców, duże wymagania pod względem jakości dostarczanych produktów oraz terminowości i pewności dostaw. Ścisła współpraca z dostawcami charakteryzuje się zwykle następującymi cechami:
1. długoterminowymi porozumieniami;
2. swobodnym przepływem informacji - dotyczących m.in. planów rozwoju produktów, strategii marketingowej, planowanych harmonogramów dostaw, zdolności produkcyjnych, technologii;
3. skoordynowanymi systemami planowania u dostawcy i odbiorcy;
4. wdrażaniem elektronicznej wymiany informacji;
5. włączaniem dostawców do projektowania;
6. zaangażowaniem najwyższego kierownictwa po obu stronach;
7. systematycznymi kontaktami roboczymi;
8. negocjacjami kooperacyjnymi, a nie kontraktacyjnymi;
9. współdziałaniem na rzecz łagodzenia konfliktów między kosztami a jakością.
Dostawcy traktowani są jak przedłużenie własnej fabryki. Zanim jednak do tego dojdzie, przedsiębiorstwo musi pokonać wiele trudności. Wiadomo np., że zamiast zaopatrywać się w dane dobro u wielu dostawców, należy wybrać jednego lub kilku i z nimi nawiązać stałą współpracę. Aby dokonać prawidłowego wyboru, należy zaprojektować i wdrożyć system oceny dotychczasowych dostawców. Przykładowo ustalone powinny być kryteria oceny jakości, kryteria oceny poziomu obsługi, porównywać należy nie tylko jakość, cenę, poziom logistycznej obsługi klienta, lecz także zdolność do postępu technologicznego i komunikację między dostawcą a odbiorcą.
Ścisła współpraca z dostawcami owocuje pojawieniem się efektu synergii. Na współpracy korzystają obydwie strony. Odbiorca otrzymuje odpowiedniej jakości produkt, w odpowiednich terminach, dzięki czemu obniża swoje koszty (mniej braków, mniej poprawek, większa pewność - więc możliwość zmniejszenia zapasów itd.). W wielu wypadkach koszt zakupów może być także niższy, ponieważ stabilne warunki współpracy, a czasami nawet pomoc ze strony klienta, pozwalają dostawcy na obniżkę kosztów własnych.
Dzięki ścisłej współpracy, między dostawcą i odbiorcą, uzyskać można znaczną obniżkę kosztów po obu stronach. Redukcja kosztów po stronie dostawcy jest efektem tego, że:
· odbiorca pomaga w rozwoju partnera, np. w tym, aby dostawca mógł usprawnić różne swoje procesy i dzięki temu obniżyć koszty;
· dzięki wczesnemu przekazywaniu informacji dotyczących zapotrzebowania, dostawca nie musi tworzyć u siebie dużych zapasów, może lepiej dostosowywać się do zapotrzebowania;
· dzięki włączeniu dostawcy w etap projektowania produktu poszukuje się wspólnie rozwiązań, które prowadzą do obniżki kosztów części i komponentów.
Obniżka kosztów po stronie odbiorcy wynika przede wszystkim z:
· obniżenia ceny na dane dobro, z uwagi na redukcję kosztów dostawcy;
· zmniejszenia poziomu zapasów dzięki zaufaniu do dostawcy - do jego terminowości i jakości;
· likwidacji kosztów związanych z wyszukiwaniem najlepszego w danym momencie dostawcy, z monitorowaniem rynku zaopatrzenia, negocjacjami, składaniem zamówień itd.
Cechą charakterystyczną zaawansowanych systemów JIT jest wysokie zaangażowanie pracowników, ich entuzjazm i odpowiedzialność za realizowane procesy.
W systemach JIT szeregowi pracownicy mają większą niż w tradycyjnych przedsiębiorstwach odpowiedzialność, większe możliwości podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Jest to przeciwieństwo tradycyjnych koncepcji zarządzania np. koncepcji Taylora, który postulował oddzielenie zarządzania od wykonywania. Koncepcja Taylora powstała na przełomie XIX i XX w., w czasie gwałtownego rozwoju przemysłow...
orfeusz15