Spis treści
Rozdział 10 2
USTALANIE HARMONOGRAMU PROJEKTU 2
1. WSTĘP 2
2. ZROZUM HARMONOGRAM PROJEKTU 2
3. OBLICZ CZAS TRWANIA ZADAŃ 2
4. ROZPOCZNIJ HARMONOGRAM OD OKREŚLONEJ DATY 4
5. OKREŚL ŚCIEŻKĘ KRYTYCZNĄ I LUZY CZASOWE 6
6. b 7
7. PYTANIA 7
Literatura 8
Większość osób zainteresowanych twoim projektem skoncentruje swoją uwagę przede wszystkim na tym, kiedy zostanie on wykonany. Zanim jednak będziesz mógł wykonać realistyczny harmonogram prac, musisz rozważyć pewne dodatkowe dane. Wykonałeś do tej pory strukturę analizy pracy, oszacowałeś zadania, ustaliłeś współzależności między nimi — możesz więc przystąpić do tworzenia harmonogramu.
Jednym z głównych czynników powodzenia projektu jest wykonanie go na czas, dlatego też stworzenie precyzyjnego harmonogramu spełnia podstawową rolę w dążeniu do sukcesu. Rzecz jasna, zgodnie z tym, o czym wspominaliśmy już w rozdziale „Szacowanie projektu", na temat estymacji, szacunków i przewidywań, harmonogram nie może być nieomylny, gdyż opiera się właśnie na przewidywaniach. Przypomnij o tym swoim klientom i sponsorowi, gdy zobaczą wykonany przez ciebie rozkład zadań.
Po ponownym przejrzeniu przydzielonych zasobów, szacunków i sieci zależności można przystąpić do obliczania czasu trwania poszczególnych zadań.
Większość zadań w projektach będzie ograniczona zasobowo. Do obliczenia czasu trwania tego typu zadań stosuje się następującą formułę:
C = wkład pracy / liczba godzin dziennie / ilość zasobów.
Na przykład dla zadania, które obejmuje 40 godzin pracy (zcp) i wymaga 8-godzinnego dnia pracy jednej osoby, czas trwania wyniesie 5 dni:
C=40/8/1=5 dni
Jeśli pracownik będzie pracował tylko przez 4 godzin dziennie, czas trwania wyniesie 10 dni:
C=40/4/1=10 dni
Jeśli natomiast do zadania zostaną przypisane 2 osoby pracujące po 8 godzin dziennie, zadanie będzie wykonane w ciągu 2,5 dnia:
C=40/8/2=2,5 dnia.
PRZYKŁAD
Oblicz czas trwania bankietu
Przyjrzyjmy się teraz, jak wyglądają obliczenia dla projektu bankietu.
Menedżer projektu pracuje nad tym projektem 5 godzin dziennie, pomocnik administracyjny — 2 godziny dziennie. Ponadto, w razie potrzeby, zaangażowanych będzie trzech ochotników.
Zadanie 1.1, „Stworzyć zespół", przypisane jest menedżerowi projektu, wkład pracy wynosi dla niego 5 godzin, co daje 1 dzień trwania zadania. Zmodyfikowany wkład pracy dla zadania 1.2, „Określić proces wyboru zwycięzców", to 50 godzin. Jeśli praca nad procesem osoby zarządzającej projektem i ochotników będzie przebiegać zgodnie z założeniami menedżera projektu i będzie trwać 5 godzin dziennie, to czas trwania zadania wyniesie 2,5 dnia:
C=50/5/4=2,5 dnia.
Podobnie należy wykonać pozostałe obliczenia.
Zanim przystąpisz do ustalania harmonogramu musisz zdecydować, od jakiej daty zaczniesz rozważania. Harmonogram można określić względem daty rozpoczęcia, jak również daty zakończenia.
Najczęściej stosowana metoda ustalania harmonogramów polega na uznaniu za punkt wyjściowy rozważań datę rozpoczęcia projektu. Zaletą tego kierunku działania jest możliwość dostrzeżenia, że wykonany harmonogram pozwala na zrealizowanie projektu wcześniej, niż pierwotnie zakładano. Niestety jednak najczęściej okazuje się, że nie uda się wykonać projektu w ustalonym terminie. Należy w takim wypadku renegocjować zakres projektu.
Ustalanie harmonogramu względem planowanego terminu zakończenia ma tą zaletę, że wskazuje datę, kiedy należy rozpocząć projekt. Wadą takiego podejścia jest to, że data ta może przypaść w terminie, który już dawno minął. Oczywiście nie możesz cofnąć czasu, dlatego tak jak w poprzednim przypadku zmuszony jesteś do renegocjacji warunków projektu.
Uwzględnij w projekcie dni wolne od pracy
Aspektem, który nie może zostać pominięty w harmonogramie, jest liczba dni, w które się nie pracuje. W większości organizacji takimi dniami są soboty i niedziele.
Na poziomie projektu mogą występować jeszcze inne dni wolne od pracy. Zawarte w harmonogramie indywidualne dni wolne od pracy obejmują urlopy, szkolenia i inne przyczyny przebywania z dala od stanowiska pracy. Należy uwzględnić je w rozkładzie zajęć dla poszczególnych pracowników w projekcie, aby dni nierobocze zostały przewidziane w harmonogramie.
Wykonaj obliczenia
Prześledźmy je na przykładzie projektu Bankietu. Dla uproszczenia, dni będące ułamkami zaokrąglimy w górę.
Wykonaj obliczenia dla projektu bankietu
Przeprowadźmy teraz obliczenia dla projektu bankietu. Wynikająca z harmonogramu data rozpoczęcia projektu przypada również 8 kwietnia 200x r. Ustawowymi dniami wolnymi od pracy są 1 i 3 maja, 30 maja, 15 sierpnia, 11 listopada, 25 grudnia. Należy jedynie pamiętać o 5-dniowym opóźnieniu pomiędzy ostatecznym ustaleniem sprawy wyżywienia a przeprowadzeniem bankietu. Zadania 2.11, 2.12 i 2.13 powinny zostać wykonane w ciągu 3 dni.
Łączny czas wykonania projektu wynosi 72 dni roboczych, co daje 84 dni bieżące: „2002-07-01” minus „2002-04-08” = 84 dni bieżące.
Luzy czasowe
Po obliczeniu wszystkich terminów realizacji poszczególnych zadań sprawdź, czy dla którekolwiek z twoich zadań będzie można wykonać z pewnym poślizgiem czasowym bez negatywnego wpływu na czas wykonania całego projektu. Ten poślizg nazywany jest luzem.
Uwaga
Luz jest to ilość czasu, o jaką może nastąpić poślizg zadania bez opóźniania całego projektu.
Ścieżka krytyczna
Ścieżka krytyczna to najdłuższa ścieżka w sieci zadań, z których żadne z zadań leżących na tej ścieżce nie ma luzu, to znaczy, że wydłużenie czasu trwania któregokolwiek z zadań krytycznych powoduje wydłużenie czasu trwania projektu.
W niektórych projektach zidentyfikowanie ścieżki krytycznej jest niezwykle proste, wystarczy spojrzeć na diagram sieci zadań, natomiast w bardziej skomplikowanych projektach ścieżka krytyczna obejmuje wszystkie zadania, w których nie występuje luz.
1. P:
a. d,
b. k,
c. d,
d. w.
2. Z:
a. k,
b. w,
c. w,
d. p.
3. Z:
a. x,
b. g,
c. m,
d. T.
4. P:
a. J,
b. J,
c. G,
d. J.
1. Robert K. Wysocki, Rudd Mcgary, Efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.
2. Nancy Mingus, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
3. Marek Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
4. xx.
gosicka