10. System wynagrodzenia i jego struktura
System wynagradzania jest to wewnętrznie spójny, spisany zbiór zasad wynagradzania, określający cele, składniki wynagrodzenia, zasady i kryteria ich przyznawania, sposoby naliczania (algorytmy). Wynagrodzenia obejmują wypłaty pieniężne i świadczenia w naturze należne pracownikom w związku z wykonywaną przez nich pracą. Zazwyczaj wynagrodzenie obejmuje: płacę zasadniczą stanowiącą względnie stały i najważniejszy element, premie, bonusy i nagrody stanowiące zmienne składniki płac oraz dodatki – za pracę w godzinach nadliczbowych nocnych, i in. Wzrasta znaczenie dochodów odroczonych w czasie. S. w. funkcjonuje w przedsiębiorstwie w formie regulaminu wynagradzania (słownik) lub układu zbiorowego pracy (słownik).
Rozwinięty system wynagradzania w dużej organizacji obejmuje:
1) Zasady wynagradzania, na które składają się:
· Określenie form płac i zasad ich stosowania
· System taryfowy określający: a) zaszeregowanie stanowisk pracy, a w wypadku form normowanych także robót, do poszczególnych kategorii zaszeregowania; b) tabele lub siatki płac, c) kompetencje (kwalifikacje) wymagane na poszczególnych stanowiskach;
· Zasady kształtowania płac zasadniczych, zasady zaszeregowania i przeszeregowania pracowników;
· Zasady kształtowania innych, poza płacą zasadniczą, składników wynagrodzenia (premii, nagród, bonusów, dodatków i in.)
2) Podział kompetencji w zakresie kształtowania wynagrodzeń, czyli uprawnienia decyzyjne poszczególnych podmiotów i obowiązujący tryb postępowania. Nie zawsze te uprawnienia są spisane, w związku z czym dochodzi do konfliktów na tle za małych lub za dużych uprawnień poszczególnych podmiotów.
3) Kontrolling wynagrodzeń, obejmujący:
· Planowanie funduszu wynagrodzeń w skali organizacji i jego budżetowanie dla poszczególnych obszarów lub jednostek organizacyjnych;
· Podsystem ewidencji i informacji dotyczący wynagrodzeń (statystyka dla potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych, analizy, mapy płac, raporty itd.);
· Nadzór nad wynagradzaniem (kontrola i interwencja).
4) Techniczne naliczanie płac i przygotowywanie zestawów danych (tabulogramów). Dość często jest ono wyprowadzane na zewnątrz organizacji w ramach outsourcingu.
System wynagrodzeń wspierają i z nim współpracują:
· Organizacja i normowanie pracy
· Wartościowanie pracy;
· Ocena pracy i pracowników.
11. Motywatory materialne i pozapłacowe
12. Motywatory niematerialne
Motywatory niematerialne wiążą się również z kosztami ponoszonymi przez pracodawcę i są często wyrażane w postaci materialnej – np. medale, odznaczenia, dyplomy itd.
Nie zawsze wiadomo, do jakiej grupy zaliczyć dany motywator. Na przykład komfortowy gabinet z punktu widzenia sposobu oddziaływania jest oznaką prestiżu i uznania, a więc ma charakter niematerialny. Nie jest opodatkowany jako element dochodu osobistego ani nie stanowi podstawy do naliczania składek ZUS. Jednak gabinet i jego wyposażenie mogą być bardzo kosztowne dla pracodawcy, zwłaszcza w biurowcach wielkich metropolii. Jest to więc prestiż, który wiele kosztuje i ma wymiar materialny.
Motywatory materialne można podzielić na pieniężne, w tym także związane z tzw. wartościami pieniężnymi, świadczenia w naturze oraz inne świadczenia finansowe w części lub w całości przez organizację. W użyciu są także nazwy merytorycznie niewłaściwe, takie jak „motywatory finansowe”, „motywatory pozafinansowe”, „gotówka” itd. Słowo „finanse” oznacza zasoby pieniężne lub majątek. Zasób jako taki nie jest więc jeszcze motywatorem. Motywatorem może być dopiero użycie danych środków – na przykład pieniężnych – w odpowiedniej, skutecznej z motywacyjnego punktu widzenia formie (płacy zasadniczej, nagrody itd.). „Gotówka” jest terminem przystającym (w żargonie księgowym) do pogotowia kasowego i formy wypłaty, natomiast niezbyt dobrze nadaje się do określenia rodzaju motywatora.
Wiele motywatorów ma jednocześnie charakter materialny i niematerialny. Na przykład awans stanowiskowy wiąże się zazwyczaj z większym prestiżem i satysfakcją awansowanego (wymiar niematerialny), ale z reguły także z przyznaniem wyższego wynagrodzenia (motywator materialny).
13. Metody oceny pracy
Wartościowanie pracy – proces ukierunkowany na pomiar różnych aspektów pracy (trudności, niezbędnych kompetencji, wyników i in., na ogół jednak z wyłączeniem ilości pracy), często poprzedzony racjonalizacją podziału i organizacji pracy oraz weryfikacją nazewnictwa stanowisk. Najważniejszym celem w.p. jest logiczne i sprawiedliwe ukształtowanie wynagrodzeń, choć w.p. może pośrednio prowadzić również do usprawnienia organizacji i podziału pracy, lepszego zarządzania kompetencjami oraz harmonizowania kompetencji oczekiwanych z rzeczywistymi.
Jest wiele grup metod różniących się założeniami, oferowanymi możliwościami i stopniem skomplikowania. Najogólniej wyodrębnić można:
- metody sumaryczne
- metody analityczne
- wycenę rynkową wynagrodzenia
- wartościowanie kompetencji
- metody kompilacyjne, łączące cechy dwóch lub więcej metod spośród wymienionych wyżej
Metody sumaryczne wartościowania pracy.
Zakładają całościowy (sumaryczny) ogląd treści lub innych istotnych cech pracy, bez wyodrębniania kryteriów i bez określania różnic w trudności (lub w innych cechach) pracy w sposób wymierny, policzalny. Metody te ograniczają się do wykazania, które prace są łatwiejsze, a które trudniejsze – bez odpowiedzi na istotne pytanie, o ile. Najczęściej stosowane są:
- ranking stanowisk
- metoda porównywania parami
- metoda reprezentantów (wewnętrzny benchmarking)
- klasyfikacja stanowisk.
Ranking stanowisk jest najprostszą i najszybszą metodą wartościowania pracy. Polega na sytuowaniu stanowisk we właściwej kolejności pod względem trudności pracy. Kolejność ta jest podstawą wartościowania pracy. Powstają w ten sposób listy rankingowe specyfikujące stanowiska w określonym porządku: od tych, których prace są najłatwiejsze, do tych, na których są najtrudniejsze – lub na odwrót. Rankingu dokonuje zazwyczaj wąska grupa ekspertów wewnętrznych, znających bardzo dobrze procesy, treść pracy i układy stanowisk. W dużych organizacjach w sporządzaniu rankingu biorą udział dodatkowo kierownicy poszczególnych obszarów. Słabościami są uznaniowość i arbitralność.
Metoda porównywania parami stanowisk polega na zestawieniu w pary wszystkich stanowisk i ich porównaniu pod względem trudności pracy. Jest względnie prosta przy niewielkiej liczbie stanowisk oraz zniechęcając pracochłonna i uciążliwa, gdy stanowisk jest ponad 20.
Liczbę porównań ustala się według wzoru:
L=
n(n-1)
2
Gdzie n – liczba stanowisk.
Metoda reprezentantów (inaczej wewnętrzny benchmarking) zakłada porównywanie stanowisk jeszcze niezwartościowanych ze stanowiskami zwartościowanymi metodą analityczną. Bada się, do jakiego już zwartościowanego stanowiska pracy najbardziej podobne jest dane stanowisko, by ustalić jego kategorię zaszeregowania bez uciekania się do metody analitycznej. Zmniejsza to pracochłonność i koszty wartościowania pracy i może być rekomendowane, pod warunkiem, że baza stanowisk reprezentantów (zwana też układem odniesienia) jest dobrana właściwie, a eksperci stosujący tę metodę znają dostatecznie dobrze treść pracy na stanowiskach i cieszą się autorytetem w środowisku.
Klasyfikowanie stanowisk polega na przyporządkowywaniu konkretnych stanowisk do określonych klas lub subklas. Konieczne jest możliwie precyzyjne zdefiniowanie klas i subklas oraz ich cech. Klasy różnicuje się najczęściej ze względu na kompetencje, odpowiedzialność lub decyzyjność. Stanowiska są wartościowane poprzez porównanie opisu danego stanowiska z definicją klasy. Jest to metoda prosta i szybka, zawodzi jednak przy stanowiskach nietypowych i bardziej złożonych. Wykazuje też małą wrażliwość na zmiany w treści pracy; raz dokonane wyceny trudno jest aktualizować.
Metody analityczne wartościowania pracy
Pozwalają na określenie stopnia trudności pracy w sposób wymierny, co jest najbardziej użyteczne przy kształtowaniu i różnicowaniu różnych stawek płac. Metody analityczne wyodrębniają kryteria brane pod uwagę przy wartościowaniu pracy oraz przypisują im określone liczby punktów – zazwyczaj w ramach stopni nasilenia trudności zwanych też poziomami spełnienia lub stopniami nasilenia. Najczęściej kryteria dzielona są na syntetyczne (ogólne) i analityczne (elementarne), aczkolwiek nie we wszystkich metodach. Wybór właściwego stopnia trudności w większości metod ułatwiają klucze analityczne – zwięzłe opisy słowne charakteryzujące dany stopień. Z każdym stopniem trudności w każdym kryterium związane są punkty; w niektórych metodach stosowane są zarówno punkty, jak i wagi. Suma punktów z wycen we wszystkich kryteriach wyznacza kategorię zaszeregowania stanowiska pracy. Służy do tego siatka punktowa, która przypisuje przedziały punktowe do poszczególnych kategorii.
Metody analityczne wartościowania pracy mają charakter autorski – są tworzone przez indywidualnych projektantów lub kilkuosobowe zespoły. Mimo to zazwyczaj na ich ostateczny kształt wpływa wielu ludzi, którzy je opiniują, testują, krytykują itd. Na ich konstrukcję ma wpływ również benchmarking; autorzy różnych metod wzajemnie się inspirują.
Metody analityczne są powszechnie uznawane za bardziej wiarygodne i dokładniejsze niż metody sumaryczne, jednak i one zawierają spory ładunek subiektywizmu. Oddają w dużym stopniu sposób widzenia autorów i ich preferencje, co zawsze jest dyskusyjne.
NIE WIEM, CZY TE WSZYSTKIE METODY TRZEBA ZNAĆ, ALE JE PRZEPISAŁAM,BO WŚRÓD NICH SĄ CAŁE DWIE AUTORSTWA NASZEGO PANA OD ZZL ;P
Metoda UMEWAP-95. Autorzy: Z. Czajka, Z. Jacukowicz, M. Juchnowicz.
Opiera się na schemacie genewskim (?) i bierze pod uwagę cztery kryteria syntetyczne: złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość pracy i warunki pracy. W ramach kryteriów syntetycznych wyodrębniono łącznie 16 kryteriów elementarnych. Są to: wykształcenie zawodowe, doświadczenie zawodowe, innowacyjność i twórczość, zręczność, współdziałanie, odpowiedzialność za przebieg i skutki pracy, odpowiedzialność za decyzje, odpowiedzialność za środki i przedmioty pracy, odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób, odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne, wysiłek fizyczny, wysiłek psychonerwowy, wysiłek umysłowy, monotonia i monotypie, uciążliwość środowiska pracy, czynniki niebezpieczne. Liczba stopni trudności w poszczególnych kryteriach jest zmienna i wynosi od 5 do 8 punktów. Maksymalna teoretycznie możliwa do uzyskania liczba punktów w tej metodzie wynosi 420; liczba kategorii zaszeregowania - 17.na tle innych metod tego typu metoda UMEWAP jest średnio złożona i średnio pracochłonna we wdrożeniu. Jest popularna, dobrze przetestowana i zrozumiała. Zakłada wartościowanie bezosobowych wymogów stanowisk pracy. Autorzy rekomendują sporządzenie lub zaktualizowanie opisów pracy przed rozpoczęciem wartościowania pracy.
Metoda firmy Mercer. Jest to metoda analityczna, wagowo-punktowa, zakładająca celowość dostosowania kryteriów i związanych z nimi wag do specyfiki potrzeb przedsiębiorstwa. Na przykład umiejętność negocjacji będzie na ogół ważniejsza w firmie handlowej niż w zakładzie produkcyjnym. Z kolei sprawność manualna może być bardzo ważna w przedsiębiorstwie produkcyjnym i zupełnie bez znaczenia w firmie handlowej. Liczba kryteriów waha się w przedziale między 12 a 15 – stosownie do wyników analiz i uzgodnień, poprzedzających podjęcie procesu wartościowania pracy. Wyjściową listę kryteriów, proponowaną przez firmę, analizuje zespół zadaniowy składający się z ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych, którzy mogą odrzucić niektóre kryteria Mercera, jak też przyjąć kryteria dodatkowe.
Metodologia Mercera nie wymaga odrębnych opisów pracy, gdyż stosuje się tu kwestionariusze, za pomocą których jednocześnie zbierane są informacje o pracy oraz dokonywane jest wartościowanie pracy. Promuje się duży udział pracowników w procesie dokonywania wartościowania pracy, co daje efekt współautorstwa oraz ułatwia wdrażanie wyników. Metodę wspomaga program komputerowy ułatwiający wyceny i późniejszą ich aktualizację.
Metoda Haya. Może być uznana za analityczno-punktową, ale też za kompilacyjną, gdyż zawiera dodatkowo elementy wyceny rynkowej (w formie tzw. punktów Haya, których wartość wynika z analizy płac rynkowych). Jest to niewątpliwie jej zaletą, choć dane dotyczące płac rynkowych nie są pełne i ograniczają się tylko do przedsiębiorstw współpracujących z Hay Group.
Metoda Haya wykazuje związki z metodami porównywania czynników (dzisiaj już rzadziej stosowanymi) oraz technikami wartościowania pracy opartymi na decyzjach. Decyzje i ich skutki finansowe są wyraźnie wyeksponowane w tej metodzie. Tłumaczy pewnie to, dlaczego jest lepiej oceniana przez menedżerów niż pracowników i ich reprezentacje. Jest szeroko stosowana w świecie, co wynika nie tylko z prężności firmy, ale i z określonych walorów samej metody.
Metoda Haya bierze pod uwagę trzy podstawowe kryteria: umiejętności, rozwiązywanie problemów i zakres odpowiedzialności. Przy wycenach prac robotniczych uwzględnia się od pewnego czasu dwa czynniki dodatkowe: wysiłek fizyczny i warunki pracy. Ocenie poddawane są najpierw kluczowe stanowiska, a potem pozostałe.
European Factor Plan (EAP). Metoda punktowo-wagowa. Procedury zastosowane w tej metodzie dają użytkownikom szanse uczestnictwa w tworzeniu metody, co stwarza uzasadnione poczucie współautorstwa i zwiększa zaangażowanie w procedury wartościowania pracy oraz w obronę wyników. Kryteria główne (syntetyczne) są cztery: know-how, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność i uciążliwość pracy. Określili jest autorzy metody, ale wagi związane z nimi ustala się na podstawie badań ankietowych. Badania pozwalają na uzyskanie informacji na temat rzeczywistego wykształcenia i doświadczenia zawodowego pracowników, a także struktury czasu poświęcanego na poszczególne zadania i czynności. System ma wsparcie komputerowe, dzięki czemu możliwe jest przetworzenie i realne wykorzystanie wielu danych, uzyskanych w wyniku badań ankietowych oraz dokonanie wycen uwzględniających specyfikę każdego stanowiska.
Metoda AWP-5 (Ankietowe Wartościowanie Pracy) – autor: T. Oleksyn. Powstała w 1990 r. i jest co dwa – trzy lata modyfikowana, stosownie do zmian preferencji pracodawców i na rynku pracy. AWP-5 jest szóstą wersją z kolei, powstałą w 2007r. Metoda ma charakter ankiety, co pozwala na szybkie postępowanie. Opisy pracy nie są konieczne, jeżeli osoba wypełniająca ankietę (lub komisja) dobrze zna wymogi stanowiska pracy. Pytań ankiety (kryteriów metody) w wersji podstawowej jest 17 i dotyczą one: wykształcenia, doświadczenia zawodowego, kreatywności, zarządzania strategicznego, kierowania ludźmi, projektami, produktami, rynkami, zarządzania zmianą, zarządzania jakością, bhp i środowiskiem, znajomości języków obcych (wykorzystywanych w pracy), znajomości programów i pracy z komputerem, współdziałania i komunikacji, zakresu działania i odpowiedzialności za wyniki, odpowiedzialności materialnej, odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne i PR, wysiłku intelektualnego, ryzyka zawodowego, wysiłku fizycznego, innych uciążliwości.
Lista pytań może być zmodyfikowana (zmniejszona lub zwiększona) stosownie do specyfiki firmy i jej potrzeb. W ramach każdego pytania zaprojektowano do 5 wariantów odpowiedzi (które pełnią funkcję stopni trudności metody). Wybór wariantu odpowiedzi – wprowadzanego do komputera – jest aktem wartościowania pracy. Nie są potrzebne żadne tradycyjne dokumenty.
Metoda przyjmuje dwie siatki punktowe: siatkę A z 12 kategoriami zaszeregowania i siatkę B z 10 kategoriami. Stosowana jest wersja podstawowa metody lub (częściej) wersje dostosowane do specyfiki konkretnej organizacji.
Wycena rynkowa płac.
Część przedsiębiorców i menedżerów uważa, że w gospodarce rynkowej najwłaściwsza jest rynkowa wycena płac, a poszczególne rodzaje prac są warte tyle, na ile wycenia je rynek.
Ograniczenie do wyceny wyłącznie rynkowej ma wiele wad, na przykład:
- trudno uzyskać informacje o rzeczywistych poziomach płac oferowanych w innych organizacjach, gdyż dane o wynagrodzeniach są z reguły utajnione, a dane firm badających płace na różnych rynkach w celach komercyjnych są niereprezentatywne i niepełne
- nazwy stanowisk pracy są często mylące, na przykład: człowiek zajmujący stanowisko „księgowy” w mniejszej firmie może być w istocie głównym księgowym, ale w bardzo dużej tylko kontystą;
- w świetle europejskiego prawa pracy i katolickiej nauki społecznej praca ludzka nie jest towarem, a płaca nie jest tylko ceną pracy; praca ma charakter rynkowo-umowny, a nie wyłącznie rynkowy
- płace rynkowe są bardzo zmienne w czasie i przestrzeni; z różnych i dość oczywistych powodów nie można nieustannie ich modyfikować w organizacjach, kierując się zmianami dokonującymi się na zewnętrznym rynku pracy.
Powyższe uwagi nie zmieniają faktu, że płace oferowane na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy powinny stanowić istotny (choć nie jedyny) element brany pod uwagę przy kształtowaniu wynagrodzeń w organizacjach.
Wartościowanie kompetencji i ról zawodowych.
Metody wartościowania pracy koncentrujące się na kompetencjach mają sens wtedy, gdy biorą pod uwagę nie tylko możliwości pracowników, wynikające z ich wiedzy i doświadczenia, ale także wymagania dotyczące efektów. Wartościować można zarówno wymogi stanowisk pracy, jak i kompetencje konkretnych pracowników, a następnie je ze sobą porównywać. Zamiast wartościować kompetencje oczekiwane na każdym stanowisku, można ograniczać się do wartościowania kompetencji oczekiwanych wobec grup (rodzin) homogenicznych stanowisk. Zmniejsza to znacznie nakłady pracy, a zarazem ułatwia ogarnięcie całości. Efektem takiego podejścia mogą być ramowe wymogi kompetencyjne wobec podstawowych grup stanowisk lub matryce kompetencyjne dotyczące rodzin stanowisk. Kompetencje te można skalować i w efekcie nadawać im cechy metod analitycznych.
Jeszcze innym podejściem jest wartościowanie ról organizacyjnych, szersze od wielu tradycyjnych rozwiązań. Umożliwia uwzględnianie także aspektów społecznych i kulturowych pracy zawodowej. Pan profesor T. O. jest autorem tego typu metody o nazwie WRZOS (Wartościowanie Ról Zawodowych/Organizacyjnych Stanowisk) J.
14. Ocena okresowa pracowników; silne i słabe strony
Ocena okresowa pracowników jest przeprowadzana w określonym czasie, cyklicznie, z reguły z wykorzystaniem narzędzia, którym jest arkusz oceny okresowej pracownika. Oceny dokonuje się według wcześniej opracowanych zasad i kryteriów, z wykorzystaniem wybranych technik.
Najczęściej stosowane techniki:
a. Oceny punktowe. Obecnie dominują skale z niewielką liczbą punktów, na przykład od 0 (ocena negatywna w danym kryterium), poprzez 1 (niska), 2 (przeciętna), 3 (dobra), 4 (bardzo dobra), do 5 – wyróżniająca, wybitna.
b. Oceny punktowe z kluczami analitycznymi. Klucze analityczne są zwięzłymi opisami słownymi, które ułatwiają dobór właściwej oceny, wyjaśniają, co konkretnie znaczy „ocena przeciętna” lub „dobra” w wypadku konkretnego kryterium. Dobrze opracowane klucze analityczne są wielkim ułatwieniem dla oceniającego, ale przysparzają trudności projektującym. Dlatego często ograniczają się do oni do wyjaśnienia dwóch ocen skrajnych, najniższej i najwyżej, co niewiele pomaga.
c. Oceny wagowo-punktowe (z kluczami analitycznymi lub bez nich). Tam, gdzie dane kryterium ma przeciętne znaczenie, wstawia się wagę „1”. Przy kompetencjach kluczowych wstawia się wagę większą, na przykład 2, 3 lub jeszcze wyższą, choć nie należy przesadzać. Przy kompetencjach mało istotnych waga powinna wynosić 0, a mówiąc serio, takich kryteriów w ogóle nie należy brać pod uwagę. Skale wagowo-punktowe są stosowane wtedy, gdy sumy punktów ze wszystkich kryteriów dodaje się do siebie i ustala ocenę łączną.
d. Oceny szkolne lub podobne. Stosuje się określenia znane z praktyki szkolnej, zazwyczaj nieco je modyfikując, na przykład ocena niesatysfakcjonująca, mało satysfakcjonująca, bardzo dobra, wybitna.
e. Graficzne skale ocen. Wyniki ocen są prezentowane w postaci odpowiednich wykresów lub grafów.
f. Technika rozkładu normalnego (krzywa Gaussa). Zazwyczaj jest kojarzona z oceną punktową. Powstrzymuje kierowników przed ucieczką od obiektywnego oceniania i dawaniem samych ocen dobrych i bardzo dobrych. Takie narzucanie ma jednak swoje złe strony: w jednych komórkach może rzeczywiście być relatywnie duża liczba dobrze pracujących ludzi, w innych mniejsza. Wmawianie wszystkim, że mają po 15% bardzo złych i świetnych pracowników może być nonsensem.
g. Technika opisów swobodnych. Oceniający używa swobodnie słów najbardziej adekwatnych do oceny danego kryterium czy wyników pracy. Technika ta jest rzadko obecnie stosowana, ograniczona głównie do rekomendacji i referencji.
Ze względu na sposób dokonywania ocen wyróżnia się:
· Oceny tradycyjne. W tradycyjnym modelu oceniania kierownik ocenia pracownika. Jest to forma przestarzała, choć niestety wciąż najbardziej spotykana.
· Oceny dualne. Ocenie dokonywanej przez kierownika towarzyszy samoocena pracownika. Obie oceny porównuje się i omawia. Dogłębnej analizie poddawane są szczególnie te kryteria, w których występują różnice. Jej cele jest ustalenie rzeczywistego stanu rzeczy. Gdy taki proces jest prowadzony z dużą kulturą, daje cenny efekty w postacie wzajemnego lepszego zrozumienia celów, intencji i oczekiwań.
· Oceny potrójne (triadowe, 270 stopni). W tym przypadku mamy do czynienia jednocześnie z trzema ocenami: kierownika, pracownika (samoocena) i jego kolegów z zespołu. Ta forma ocen jest znacznie wiarygodniejsza niż dwie poprzednie, daje dużo ciekawego materiału, ale jest znacznie bardziej pracochłonna, zwłaszcza jeśli chodzi o opracowanie i omówienie wyników. Jej słabością jest i to, że nie zawsze koledzy z zespołu chcą oceniać kolegę.
· Ocena 360 stopni. Od wielu lat jest bardzo modna. Ocen dokonują tutaj dodatkowo klienci zewnętrzni lub wewnętrzni.
Wady ocen okresowych:
· Są obiektywnie trudne, dość kosztowne i pracochłonne oraz potencjalnie konfliktogenne. W wielu organizacjach może brakować wiedzy i umiejętności, które są niezbędne, aby takich ocen efektywnie dokonywać. Zarządzający mogą tez uważać, że nie mają na to czasu ani ochoty.
· W większości małych firm i w części średnich sformalizowane oceny czasowe mogą być postrzegane jako przejaw biurokratyzacji, nieufności i dystansu wobec pracowników. W organizacjach, których kultura opiera się na kreatywności, spontaniczności, integracji i zaufaniu, wprowadzanie ocen okresowych pracowników może stanowić przykry zgrzyt; mogą psuć dobry klimat i niszczyć wytworzoną kulturę.
· Upowszechnianie się coachingu i mentoringu ogranicza potrzebę i sens dokonywania sformalizowanych ocen okresowych. Coaching i mentoring mają wiele obiektywnych cech dających im przewagę nad ocenami okresowymi.
· Dominująca zła praktyka – nie tylko w Polsce – w zakresie sposobu projektowania i przeprowadzania ocen okresowych zniechęca wielu pracodawców do ich kontynuowania. Ci, którzy ocen okresowych dotychczas nie stosowali, ale słyszeli o nich złe opinie od innych przedsiębiorców i menedżerów, również raczej nie pokuszą się o ich wprowadzenie.
Zalety:
Ocena okresowa pracowników jest użyteczna przy podwyżkach płac, jako punkt wyjścia przy decyzjach, kto na nie zasłużył i w jakiej wysokości. Może ułatwiać śledzenie i promowanie postępów w pracy zawodowej pracownika, może być wykorzystywana przy nagradzaniu. Niemniej wydaje się rzeczą niemal pewną, że większą przyszłość mają przed sobą oceny kojarzone z innymi procesami, dokonywane w sposób demokratyczny, przyjazne dla ludzi oraz uwzględniające ich sensowne uwagi i opinie.
pan prof. T. O. jest autorem jednego z takich systemów o nazwie OCELOT (Określanie Celów i Ocena Transakcyjna). OCELOT wykazuje pewne cechy zbieżne z kompleksową (zbilansowaną) kartą wyników.
15. Rekrutacja i dobór kadr
Rekrutacja kadr jest to proces polegający na opracowaniu i przekazaniu informacji o potrzebach kadrowych organizacji i oczekiwanych kompetencjach na wakujących stanowiskach oraz na dotarciu z tymi informacjami do miejsc, w których można znaleźć odpowiednich kandydatów. Po wywołaniu zainteresowania i ujawnieniu się kandydatów rozpoczyna się kolejny proces zwany doborem kadr.
Dobór kadr – jedna z najważniejszych funkcji personalnych w organizacji, od której w dużym stopniu zależy jej przyszłość. Jest to zbiór procedur, których celem jest wybór kandydatów najbardziej dla organizacji odpowiednich z punktu widzenia bieżących i przyszłych potrzeb. Zazwyczaj d.k. wiąże się z wieloetapowym postępowaniem, w którym wykorzystuje się konk...
gosicka