Controlling. Instrumenty od A do Z
Hilmar J. Vollmuth :
Przekład z niemieckiego - Lucjan Sanenko, konsultacja naukowa - dr Bogusław Markowski
Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1995
---------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty (Strona w budowie). Uwagi własne wyróżniam inną czcionką oraz inicjałami "Z.U" lub pseudonimem "Anonimus".
Na kanwie tej książki rozpocząłem swoją internetową publikację („ekonomika i zarządzanie”: cztery pierwsze odcinki). Oceniam, że przynajmniej wybrane fragmenty controllingu można, przynajmniej zrozumieć praktycznie, niemal natychmiast, i szybko przystąpić do przemyśleń, jak to skonkretyzować w naszych warunkach, z pożytkiem dla firmy; stąd moja początkowa koncentracja na „prowizji dla przedstawicieli handlowych” (rozdział 10 książki). Sprawy się jednak trochę komplikują, gdy zaczynamy wnikać w szczegóły. Po prostu okazuje się, ile spraw w firmie, formalnie, „odcinkowo” poprawnie rozwiązanych, faktycznie (całościowo) jest niezgranych, ile można mieć wątpliwości nawet w stosunku do tych formalnych „urzędowo prawidłowych” rozwiązań, ile wątpliwości „konkretyzacyjnych” nasuwa sama literatura o zarządzaniu, niezależnie od różnic poglądów poszczególnych autorów. Mnie osobiście taka analiza doprowadziła do wniosku, że aby porządnie, z pożytkiem dla firmy, nie tylko dla siebie, wdrożyć controlling, nawet w firmach, które znam stosunkowo dobrze, bezwzględnie konieczny jest odpowiedni zespół interdyscyplinarny, no i autentyczna wola kierownictwa, które włączy się czynnie. Uważam przy tym, że zespół musi znać dobrze daną branżę, inaczej będzie „robił dobrze”, ale głównie sobie. Oczywiście, są to poglądy kontrowersyjne, tak jak i większość moich uwag. Mogę jedynie powiedzieć, że piszę je szczerze, ale czy trafnie?
Wracając do prezentowanej książki. Kogo to naprawdę mocno interesuje, radzę nie ograniczyć się do moich „fragmentów”, tylko uważnie przestudiować całą książkę, najlepiej ostatnie wydanie. Łatwiej też będzie zrozumieć zasady po analizie przykładów, wzorów itp., które ja (na razie) niemal całkowicie pominąłem. Ideałem byłoby (przynajmniej takie jest moje zdanie), gdyby Autor napisał jeszcze jedną książkę o controllingu ale na przykładzie i pod adresem akurat nas interesującej branży. Oczywiście, takie marzenia, to w świecie realiów raczej „zupełnie utopijna utopia”.
Anonimus
Od Wydawnictwa (z okładki książki)
"Prof. dr Hilmar J. Vollmuth, urodzony w 1936 roku, kupiec dyplomowany, MBA, profesor szkół wyższych i doradca przedsiębiorstw.
Studiował ekonomikę przedsiębiorstw w Würzburgu i Monachium (dyplom kupca) oraz w Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku (Master of Business Administriation).
Od roku 1970 pracuje jako niezależny doradca przedsiębiorstw. Od roku 1975 profesor ekonomiki przedsiębiorstw, finansów i rachunkowości oraz controllingu w szkole wyższej w Fuldzie. Zajmuje się praktycznym konstruowaniem i wprowadzaniem controllingu w małych i średnich przedsiębiorstwach. Prowadzi seminaria dla kadr kierowniczych przedsiębiorstw.
Zarządzanie nastawione na rynek wymaga od pracowników większej elastyczności i zaangażowania. O tym, kto wygra w walce z konkurencją, zadecyduje motywacja pracowników. Należy rozróżnić operatywne i strategiczne instrumenty efektywnego sterowania przedsiębiorstwem. Dzięki wprowadzeniu tych instrumentów dyrekcja przedsiębiorstwa uzyskuje lepszy obraz powiązań i zależności w przedsiębiorstwie. Na podstawie szybszych, dokładniejszych i bardziej wiarygodnych informacji można podejmować lepsze decyzje, gwarantujące byt przedsiębiorstwa na czas dłuższy. Książka ta omawia ważne instrumenty operatywne i strategiczne, jakie należy zastosować w przedsiębiorstwie dla zwiększenia jego zdolności konkurencyjnej w przyszłości. Dzięki wprowadzeniu instrumentów controllingu przedsiębiorstwo staje się bardziej przejrzyste, przedsiębiorca wie, gdzie sprawy toczą się dobrze i jakie trudności mają poszczególne wydziały.
Autor pisze :
Zaufanie to rzecz dobra, controlling jest jeszcze lepszy
I ma rację !
SPIS TREŚCI
Wstęp ......... 5
A ANALIZY I NARZĘDZIA NA POZIOMIE OPERACYJNYM
1. Analiza metodą ABC ......... 17
1. Co rozumiemy przez analizę metodą ABC? ......... 17
2. Jak można sklasyfikować dostawców i detale? ......... 18
3. Jak powinno wyglądać zarządzanie czasem? ......... 25
2. Analiza wielkości zamówień ......... 34
1. Czego można oczekiwać od analizy wielkości zamówień? ......... 34
2. Jak zmniejszyć liczbę drobnych zamówień ......... 41
3. Optymalizacja wielkości zamówień ......... 43
1. Jak wyliczyć optymalną wielkość zamówienia? ......... 43
2. Jakie znaczenie ma optymalna wielkość zamówień ......... 46
4. Analiza break-even ......... 48
1. Co szczególnego zawiera analiza break-even? ......... 48
2. Jak możemy przedstawić analizę break-even? ......... 49
3. Czy wyniki można ustalić również matematycznie? ......... 60
4. Co rozumiemy przez odcinek bezpieczny i współczynnik bezpieczeństwa? ......... 68
5. Rachunek kosztów bezpośrednich ......... 70
1. Jak jest zbudowany rachunek kosztów bezpośrednich? ......... 70
2. Czy wystarcza prosty rachunek kosztów bezpośrednich? ......... 73
3. Dlaczego bardziej celowy jest dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich? ......... 77
6. Analiza wąskich gardeł ......... 79
1. Jak wygląda optymalny program produkcji i sprzedaży? ......... 79
2. Co należy uwzględnić przy planowaniu programu bez wąskich gardeł? ......... 82
3. Na co należy zwrócić uwagę przy planowaniu produkcji z jednym wąskim gardłem? ......... 83
7. Metody rachunku inwestycyjnego ......... 88
1. Ku czemu winny zmierzać metody rachunku inwestycyjnego? ......... 88
2. Jakich danych będziemy potrzebować? ......... 89
3. Jakie metody rachunku inwestycyjnego wchodzą w rachubę? ......... 92
8. Krótkookresowy rachunek wyników ......... 113
1. Dlaczego krótkookresowy rachunek wyników jest taki ważny? ......... 113
2. Jak wygląda metoda kosztów całkowitych? ......... 114
3. Jakie zalety daje metoda kosztów sprzedaży? ......... 121
9. Optymalizacja wielkości partii ......... 131
1. Co rozumiemy przez optymalną wielkość partii produktów? ......... 131
2. Jak stosować w przedsiębiorstwie optymalną wielkość partii? ......... 138
10. Prowizja od zysku (prowizja od marży pokrycia) ......... 141
1. Czy lepsza jest prowizja od obrotu, czy od marży pokrycia? ......... 141
2. Jak wyliczać prowizję od marży pokrycia? ......... 144
3. Jakie trudności wynikają ze zmiany sposobu naliczania prowizji? ......... 150
4. Jakich zmian należy dokonać w umowie? ......... 153
11. Koła jakości ......... 155
1. Co rozumiemy przez koła jakości? ......... 155
2. Jak pracują koła jakości? ......... 164
3. Jakie problemy mogą wystąpić w związku z kołami jakości? ......... 166
12. Analiza rabatów ......... 170
1. Jaki jest cel przyznawania rabatów? ......... 170
2. Jaki system rabatów wybrać? ......... 171
3. Jak kalkulować rabaty? ......... 173
4. Jaki wpływ na marżę pokrycia ma dodatkowe udzielenie rabatu? ......... 175
5. O ile sprzedaż musi się zwiększyć? ......... 176
13. Analiza obszarów sprzedaży ......... 179
1. Jak wygląda analiza odchyleń? ......... 179
2. Jakie plany działań należy sporządzić? ......... 186
14. Analiza wartości ......... 191
1. Co to jest analiza wartości? ......... 191
2. Jakie elementy należy wziąć pod uwagę? ......... 194
3. Jak wygląda plan pracy? ......... 199
15. Analiza XYZ ......... 204
1. Jak sporządzamy analizę XYZ? ......... 204
2. Czy należy łączyć analizę ABC i analizę XYZ? ......... 206
B ANALIZY I NARZĘDZIA STRATEGICZNE
16. Produkować czy kupować? ......... 211
1. Jaka jest różnica między produkcją własną a zakupem ? ......... 211
2. W jakich dziedzinach możemy wybierać? ......... 213
3. Co należy wziąć pod uwagę podejmując decyzję? ......... 216
4. Jakie możliwości trzeba rozróżnić? ......... 220
17. Krzywa doświadczeń ......... 229
1. O czym informuje krzywa doświadczeń? ......... 229
2. Od czego zależy efekt doświadczeń? ......... 231
3. Kiedy działa krzywa doświadczeń? ......... 232
18. Analiza konkurencji ......... 235
1. Jak sporządzamy analizę konkurencji? ......... 235
2. Jakie wnioski wyciągamy z wyników analizy konkurencji? ......... 240
19. Logistyka ......... 243
1. Co wchodzi w zakres logistyki? ......... 243
2. Jak wysokie są koszty logistyki? ......... 248
3. Jakie są skutki zintegrowanego rynku EWG? ......... 250
4. Co oznacza globalna orientacja logistyczna? ......... 251
20. Analizy portfelowe ......... 254
1. Co rozumiemy przez pojęcie analiza portfelowa? ......... 254
2. Dlaczego stosujemy portfel udział w rynku - wzrost rynku? ......... 256
3. Jak przedstawiamy analizę portfela? ......... 259
4. Jakiego cash-flow możemy oczekiwać? ........ 263
5. Jakie strategie należy rozwijać? ........ 265
6. Jakie decyzje inwestycyjne musimy podejmować? ........ 267
21. Analiza możliwości ......... 269
1. Jak przeprowadzamy analizę możliwości? ......... 269
2. Jaki wpływ na strategie mają wyniki? ......... 273
22. Krzywa cyklu życia produktu ......... 275
1. Co to jest krzywa cyklu życia produktu? ......... 275
2. Jak przedstawiamy krzywą cyklu życia produktu? ......... 276
3. Jakie znaczenie mają poszczególne fazy? ......... 278
4. Dlaczego można poprawiać decyzje marketingowe? ......... 281
23. Analiza mocnych i słabych stron ......... 284
1. Jak wygląda analiza mocnych i słabych stron? ......... 284
2. Jakich informacji dostarcza analiza mocnych i słabych stron? ......... 290
24. Luka strategiczna ......... 293
1. Co to jest luka strategiczna? ......... 293
2. Jak można zamknąć lukę strategiczną? ......... 294
25. Technika scenariuszy ......... 297
1. Dlaczego należy wprowadzać technikę scenariuszy? ......... 297
2. Co rozumiemy przez technikę scenariuszy? ......... 299
3. Co to jest lejek scenariuszy? ......... 301
4. Jaki powinien być skład zespołu do tworzenia scenariuszy? ......... 304
5. Jaki jest przebieg scenariusza? ......... 306
Indeks ......... 315
------------------------------------------------------------------------------------------
Wstęp
Każdy przedsiębiorca musi dziś więcej uwagi poświęcać instrumentom planowania, kontroli i sterowania. Zbudowanie i udoskonalenie dobrze funkcjonującego systemu informacji jest podstawowym warunkiem efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Aby struktura przedsiębiorstwa stała się bardziej czytelna, trzeba do niego wprowadzić dodatkowe analizy i instrumenty sterowania. Dzięki instrumentom controllingu przedsiębiorcy m...
lestan