Rozwój kompetencji poprzez szkolenia.doc

Rozwój kompetencji poprzez szkolenia

Wstęp

Za rozwój własnych kompetencji jest odpowiedzialny bezpośrednio pracownik. Firma może mu w tym pomóc. Jedną z możliwych form pomocy są programy szkoleń bezpośrednio zorientowane na rozwój wybranych kompetencji.
W dalszej części materiału omówimy proces uczenia się osoby dorosłej i pokażemy korzyści, jakie dają zdefiniowane kompetencje podczas kolejnych etapów tego procesu.

Korzyści z projektowania szkoleń opartych o kompetencje

Korzyści są właściwie tylko dwie, jednak trudne do przecenienia:

§       precyzja w definiowaniu potrzeb szkoleniowych;

§       łatwość projektowania skutecznych programów;

Oznacza to wysoką efektywność szkoleń.

Definiowanie potrzeb

W sytuacji, gdy stanowisko posiada zdefiniowane kompetencje można dokonać analizy potrzeb szkoleniowych pracownika w oparciu o którąkolwiek z metod oceny:

§       oceny okresowej;

§       oceny 360 stopni;

§       sesji assessment lub development center (AC/DC);

Informacja dotycząca obszarów rozwoju, oparta o kompetencje jest niezwykle precyzyjna. Gwarantuje również, że podniesienie konkretnej umiejętności bezpośrednio przełoży się na rezultaty.
Takie podejście ułatwia określenie potrzebnego budżetu szkoleniowego i przekonanie zarządu, że jest to inwestycja w efektywność pracowników.

Projektowanie programu szkolenia

Na podstawie zdefiniowanych obszarów rozwoju można przygotować program szkolenia. Dzięki kompetencjom określenie oczekiwań stawianych firmie szkoleniowej jest znacznie prostsze.
Np. zamiast zlecać szkolenie z "komunikacji dla managerów", oczekiwania wobec firmy szkoleniowej można przedstawić następująco:
"Oczekujemy, że po odbytym szkoleniu uczestnicy będą:

§       rozumieli jak ważne jest udzielanie informacji zwrotnej pracownikom na bieżąco;

§       potrafili otwarcie informować podwładnego o poziomie realizacji przydzielonych mu zadań;

§       potrafili doradzić podwładnemu jak sobie poradzić z napotykanymi problemami bez rozwiązywania tych problemów za podwładnego."

Jest to przykład oczekiwań zdefiniowanych bezpośrednio na podstawie kompetencji "przywództwo indywidualne" (kierowanie pracownikiem i doradzanie mu; udzielanie informacji zwrotnej na temat jego pracy).

Dzięki kompetencjom, można pójść jeszcze dalej w precyzowaniu potrzeb szkoleniowych. Wyobraźmy sobie, że firma wdraża projekt zmiany kultury organizacyjnej na bardziej zorientowaną na klienta wewnętrznego. Orientacja na klienta wewnętrznego oznacza: rozpoznawanie potrzeb i życzeń klientów wewnętrznych oraz wychodzenie im naprzeciw; wykazywanie dobrej woli i chęci współpracy. Zmiana kultury organizacyjnej ma się odbywać odgórnie poprzez udzielanie informacji zwrotnej podwładnym w tym zakresie przez przełożonych.

Można wówczas oczekiwać, że uczestnicy będą:

§       rozumieli jak ważne jest udzielanie informacji zwrotnej pracownikom na bieżąco, zwłaszcza w zakresie budowania kultury zorientowanej na klienta wewnętrznego;

§       potrafili otwarcie informować podwładnego o oczekiwaniach firmy w zakresie jakości obsługi klientów wewnętrznych i znaczeniu stałego podnoszenia tej jakości;

§       potrafili otwarcie informować podwładnego o zaobserwowanym poziomie jakości obsługi klienta wewnętrznego;

§       potrafili doradzić podwładnemu co zrobić w celu podniesienia jakości obsługi klientów wewnętrznych i jak się zachować w trudnych dla niego sytuacjach.

Jak widać, oczekiwania są na tyle precyzyjnie sformułowane, że prawdopodobieństwo przygotowania przez firmę nieadekwatnego program szkoleniowego jest niewielkie.

Proces rozwoju kompetencji

Poniżej przedstawiony został schemat rozwoju kompetencji. Jest on o tyle istotny, że każda osoba, która pragnie rozwijać swoje kompetencje, musi przejść przez każdy kolejny etap tego procesu. Znajomość kompetencji bardzo ułatwia przejście kolejnych etapów, dlatego w dalszej części materiału został omówiony wpływ kompetencji na ich przebieg.

Nieświadoma niewiedza - dana osoba jeszcze nie jest świadoma i wewnętrznie przekonana, że jest jej potrzebna określona wiedza.
Świadoma niewiedza - akceptacja stanu niewiedzy i otwarcie się na jej zdobywanie. Moment rozpoczęcia właściwego szkolenia.
Świadoma wiedza - etap przyswojenia wiedzy teoretycznej wraz z praktycznymi aspektami jej wykorzystania. Moment rozpoczęcia pracy nad zamianą wiedzy w nawyki w celu automatycznego wykorzystywania w pracy zawodowej.
Nieświadoma wiedza - automatyczne wykorzystywanie wiedzy w codziennej pracy, wyrobione nawyki.

Ostatecznym celem rozwoju jest uzyskanie etapu "nieświadomej wiedzy", czyli wyrobionych nawyków, automatycznie stosowanych w codziennej pracy. Budowanie nawyków wymaga wielokrotnego ćwiczenia i wsparcia ze strony przełożonych. Jeżeli nie nastąpią te działania, oba pierwsze etapy zostaną zaprzepaszczone.
Zamieszczony powyżej proces warunkuje optymalne podejście do projektowania programów rozwojowych, zostanie, więc szczegółowo omówiony.

Uświadomiona niewiedza

Etap Uświadomionej niewiedzy jest konieczny, aby u uczestnika w ogóle pojawiła się jakakolwiek motywacja do rozwoju. W rzeczywistości wywołuje go poczucie dyskomfortu spowodowane spadającą efektywnością własnych działań - zmusza on do poszukiwań przyczyn spadku, czyli analizy własnych działań. Często jednak jest tak, że pracownik czuje, że coś robi nie tak, jednak nie potrafi sam dotrzeć do sedna problemu. Dobrze zdefiniowane kompetencje pozwoliłyby mu na przeanalizowanie poszczególnych czynności i szybsze dojście do prawdy.

W sytuacji, gdy stanowisko nie posiada zdefiniowanych kompetencji i brak jest informacji z oceny okresowej możliwe jest dokonanie samooceny uczestnika szkolenia. Celem samooceny jest poznanie przez uczestników swoich silnych stron i obszarów rozwoju. Odbywa się ona na podstawie tych samych ćwiczeń, co sesja Assessment i Development Centre, przy czym uczestnicy sami się oceniają na podstawie wskazówek trenera. Aby podnieść wiarygodność takiej oceny uczestnicy muszą czuć się bezpiecznie - musi ona pozostać tylko do wiadomości samych uczestników.
Wyboru kluczowych kompetencji dokonuje się podczas pierwszego dnia szkolenia. Można też pominąć ten etap przyjmując na bazie doświadczeń, że pewne kompetencje pojawią się na pewno na tym stanowisku.
Np. dla stanowisk menagerskich typowymi kompetencjami będą:

§       analiza problemów;

§       planowanie i organizowanie;

§       delegowanie;

§       kontrola;

§       przywództwo indywidualne;

Zachodzi jednak pytanie, na ile wiarygodna jest taka samoocena? Dzięki behawioralnemu podejściu do zagadnienia oceny, możliwy jest wysoki poziom obiektywizmu. Uczestnik takiego spotkania doskonale wie, w jaki sposób się zachował. Pytania zawarte w formularzu są bardzo precyzyjne i trudno bez poczucia oszukiwania siebie odpowiedzieć na nie niezgodnie z prawdą.

Poniżej zamieszczono przykładowe kryteria oceny kompetencji planowanie i organizowanie w obszarze planowanie operacyjne dla handlowca:

Ocena następowała na podstawie ćwiczenia polegającego na zaplanowaniu tras przejazdu i określeniu planu dnia na bazie określonych informacji o klientach oraz mapie z zaznaczonymi czasami przejazdu.

Jak widać kryteria oceny są jednoznaczne. Potwierdza to praktyka - uczestnicy szkolenia nawet nie wahają się wstawić sobie oceny "1". Nawet, jeśli mają tendencję do zawyżania sobie ocen, to zawsze wyłonią wiarygodne obszary rozwoju.

Uświadomiona wiedza

Etap Uświadomionej wiedzy uzyskuje się bezpośrednio na szkoleniu. Behawioralny charakter kompetencji wymusza pewien sposób szkolenia. Jest to trening. Jego celem jest nauczenie uczestników określonej umiejętności. Odbywa się to etapami:

§       Prezentacja - jej celem jest przekazanie przez trenera wiedzy lub techniki. W takich szkoleniach ilość przekazywanej wiedzy teoretycznej powinien być ograniczony do minimum i stanowić około 10% czasu treningu

§       Ćwiczenie - celem jest przećwiczenie zaprezentowanej techniki. Ćwiczenia powinny odbywać się w formie symulacji rzeczywistych sytuacji, z jakimi uczestnicy treningu spotykają się, na co dzień. Trener powinien wcześniej zebrać informacje i poznać środowisko pracy uczestników szkolenia w celu przygotowania odpowiednich symulacji. O ile to możliwe, szkolenie powinno odbyć się na rzeczywistych narzędziach czy dokumentach stosowanych w firmie. Gdy kompetencje posiadają zdefiniowane poziomy dla każdego stanowiska, jest to stosunkowo łatwe.

§       Feedback - celem jest doskonalenie techniki przez uczestników treningu. Polega na omówieniu, co uczestnik już opanował i nad czym jeszcze powinien popracować. Informacji udziela trener i uczestnicy. W niektórych sytuacjach do tego celu wykorzystuje się kamerę wideo

Trening jest zasadniczym etapem procesu. Należy zwrócić w nim szczególną uwagę na ile firma szkoleniowa rozumie kompetencje, rozwoju, których się podejmuje.

Nieuświadoma wiedza

Etap docelowy całego procesu. Zadziwiające jest to, że nawet dobre szkolenia, dobrze zaprojektowane nie dają tego efektu. Teoretycznie praca firmy szkoleniowej już tego etapu nie dotyczy. Za wdrożenie w życie wyuczonych na treningu nawyków, pracownik odpowiada bezpośrednio sam. Jego przełożony natomiast odpowiada pośrednio - ma prawo i obowiązek wymagać tego, czego się pracownik nauczył. Dużym ułatwieniem są tutaj zdefiniowane kompetencje. Jeżeli manager je rozumie to dokładnie wie, jaki był temat szkolenia,(pomimo że w nim nie uczestniczył) i jakiego zachowania wymagać w określonej sytuacji. Wie też jakiego bieżącego feedbacku powinien udzielać za każdym razem.
Praktycznie firma szkoleniowa przynajmniej częściowo może wspomóc dochodzenie do tego etapu poprzez spotkania typu "follow - up", testy, zadania domowe oraz kontakty z przełożonymi w okresie około 6 tygodni po zakończeniu szkolenia.

Zagrożenia

Proces szkolenia może być nieefektywny. Może być to spowodowane:

§       brakiem motywacji do osobistego rozwoju;

§       brakiem zainteresowania przełożonego;

§       nieodpowiednim programem szkolenia;

§       niekorzystną sytuacją w firmie.

Brak motywacji do rozwoju

Brak motywacji do rozwoju może być spowodowany kilkoma czynnikami:

§       stawianiem zbyt wysokiej poprzeczki podwładnemu;

§       przeświadczeniem podwładnego, że jest wybitnym pracownikiem;

§       niewiarą podwładnego w jakikolwiek sukces.

Za stawianie zbyt wysokiej poprzeczki podwładnemu odpowiedzialność ponosi zarówno przełożony jak i podwładny. Z jednej strony może to wynikać z braku informacji zwrotnej od podwładnego, że przełożony stawia zbyt wygórowane żądania. Z drugiej strony przełożony może nie tolerować jakichkolwiek dyskusji z nim lub świadomie tak postępować (jedna z firm handlowych z założenia przydziela nierealne plany sprzedaży). W takim wypadku być może pomocne byłoby szkolenie z zakresu delegowania i asertywności. Chyba, że taka sytuacja wynika z polityki firmy i nic się z tym nie da zrobić.
Za przeświadczenie, że jest się wybitnym pracownikiem najczęściej odpowiada przełożony, ponieważ często wynika ono z braku feedbacku od przełożonego. Dlatego feedback na bieżąco, najlepiej oparty na kompetencjach, czy jakakolwiek inna forma oceny jest tutaj zdecydowanie najlepszym rozwiązaniem. Wykorzystanie samooceny jest również dobrym rozwiązaniem, choć nigdy nie osiągnie takiej skuteczności jak feedback od przełożonego.
Odpowiedzialność za niewiarę we własny sukces i rozwiązanie problemów z tym związanych ponosi podwładny. Przyczyny niewiary mogą być jednak na tyle głębokie, że może być konieczna pomoc specjalisty.
Niezależnie od przyczyn braku motywacji, działaniem zachęcającym do aktywnego udziału w programie rozwoju jest przeprowadzenie szerokiej kampanii informującej o korzyściach z programu szkoleniowego. Warto zaangażować do tych działań firmę szkolącą.

Brak zaangażowania przełożonego

Brak zaangażowania przełożonego wynika najczęściej z niewiary w skuteczność szkoleń i braku zrozumienia korzyści, jakie przynoszą. Często też managerowie lubią mieć problem "z głowy" - wysyłając podwładnego na szkolenie lubią myśleć, że problem się skończy.
Tymczasem jak wynika z procesu uczenia się bez zaangażowania przełożonego w feedback po szkoleniu cały proces nie przyniesie efektów niezależnie od tego jak dobre będzie samo szkolenie.
Rozwiązaniem problemu jest zaangażowanie przełożonego uczestników szkolenia w proces przygotowywania. Przełożony powinien otrzymać maksymalnie dużo informacji na temat programu i tego, czego powinien wymagać od swoich podwładnych po szkoleniu. Wskazane jest też, aby sam przeszedł szkolenie z zakresu udzielania feedbacku na bieżąco podwładnym.

Nieodpowiedni program szkolenia

Przygotowanie szkolenia na podstawie zdefiniowanych kompetencji zasadniczo nie jest problemem, pod warunkiem, że trener jest profesjonalistą i rozumie kompetencje, które ma rozwijać.
Przy wyborze firmy szkoleniowej warto zażądać próbki szkolenia i dokładnego przedstawienia jego scenariusza. Pozwoli to uniknąć błędu i zwiększy prawdopodobieństwo sukcesu.

Niekorzystna sytuacja w firmie

Czasem w trakcie trwania programu szkolenia zdarzają się nieprzewidziane sytuacje, takie jak odejście z pracy przełożonego, restrukturyzacja zatrudnienia, etc. Niestety, tego typu czynniki silnie negatywnie wpływają na motywację uczestników. Czasem warto zastanowić się nad przerwaniem programu szkoleń, choć na pewno późniejsze jego wznowienie będzie bardzo trudne.
Niestety, ale z tego typu zagrożeniami niewiele można zrobić. Jeżeli tylko wiadomo, że taka sytuacja może mieć miejsce to, lepiej poczekać ze szkoleniem na lepszy moment.

Podsumowanie

System szkoleń oparty na kompetencjach jest efektywny dzięki:

§       precyzji w definiowaniu potrzeb szkoleniowych;

§       łatwości projektowania skutecznych programów.

Jak każdy system szkoleń, również i ten może być zagrożony przez:

§       brak motywacji do osobistego rozwoju uczestników;

§       brak zainteresowania przełożonego programem;

...