Outplacement.doc

Outplacement

W klasycznym znaczeniu outplacement to tak zwane zwolnienia monitorowane. Według ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy są to usługi rynku pracy świadczone pracownikom, będącym w okresie wypowiedzenia stosunku pracy lub stosunku służbowego, a także zagrożonych wypowiedzeniem.

W przypadku, gdy pracodawca zamierza zwolnić co najmniej 50 pracowników jest zobowiązany (zapisami ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy) do uzgodnienia wraz z właściwym urzędem pracy w przeciągu 3 miesięcy zakresu i formy pomocy zwalnianym pracownikom. Wśród tych form szczególnie wyróżniono:

- pośrednictwo pracy;
- poradnictwo zawodowe;
- szkolenia;
- pomoc w aktywnym poszukiwaniu pracy.

Pracodawca, którego zakład pracy objęty jest zwolnieniami monitorowanymi zobowiązany jest podjąć działania w formie programu, skierowanego do pracowników przewidzianych do zwolnienia lub będących w trakcie wypowiedzenia bądź w okresie 6 miesięcy po rozwiązaniu stosunku pracy lub stosunku służbowego.

Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy daje możliwość realizowania tych programów przez powiatowe urzędy pracy, ale także umożliwia publicznym służbom zatrudnienia zlecanie wykonania tych zadań agencjom zatrudnienia oraz instytucjom szkoleniowym, wśród których na szczególną uwagę zasługują organizacje pozarządowe, mające doświadczenie w realizacji projektów outplacementowych.

1.Historia programów outplacementowych

Po zakończeniu II Wojny Światowej w 1945 roku w USA uruchomione zostały pierwsze programy outplacementowe kierowane do demobilizowanych żołnierzy. Miały one na celu pomoc żołnierzom w ich reintegracji społecznej i zawodowej.

Metoda outplacementu została opracowana przez Haldane'a i funkcjonowała pod nazwą "System to Identify Motivated Skills" (System Identyfikacji Umiejętności Motywacyjnych). Ocena możliwości i predyspozycji zawodowych zdemobilizowanych żołnierzy pozwalała na umożliwienie im dopasowania własnych kwalifikacji do potrzeb rynku, poza tym uczono ich pisania aplikacji, sposobów autoprezentacji i kontaktu z pracodawcami. SIMS był programem finansowanym przez rząd amerykański, lecz jego sukces spowodował podjęcie takich programów przez komercyjne firmy doradztwa zawodowego. Komercjalizacja outplacementu miała swoje źródło w zapotrzebowaniu na takie programy wśród korporacji, które widziały w tych działaniach szansę na uniknięcie napięć społecznych związanych ze zwolnieniami pracowników.

W latach sześćdziesiątych duże organizacje gospodarcze w trosce o utrzymanie opinii "troskliwego pracodawcy" rozpoczęły wykorzystywanie tej metody przy zwolnieniach indywidualnych kluczowego personelu jak i zwolnieniach grupowych, realizowanych w regionach o silnej pozycji związków zawodowych. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych utrwaliła się praktyka wykorzystywania outplacementu jako narzędzia restrukturyzacji. Jej wykorzystywanie w Polsce (w zakresie outplacementu grupowego) rozpoczęło się pod koniec lat dziewięćdziesiątych wraz z rozpoczęciem procesów restrukturyzacyjnych, w tym zwolnień grupowych dokonywanych przez firmy międzynarodowe przejmujące polskie przedsiębiorstwa.
 

2.Rodzaje programów typu Outplacement

2.1.Outplacement klasyczny

W outplacemencie klasycznym występuje możliwość uzyskania trwałego zatrudnienia przez zwalnianych pracowników przy wykorzystaniu krótko-okresowych działań outplacementowych.

Zmienne otoczenie przedsiębiorstw stwarza konieczność nieustannego dostosowywania ich możliwości
i potencjału do wymagań stawianych przez rynek, rozwój technologiczny, standardy, konkurencję i warunki ekonomiczne. Przedsiębiorstwa muszą w sposób szybki i elastyczny reagować na potrzeby rynku i w sposób płynny zwiększać lub zmniejszać zatrudnienie.

Outplacement jest metodą działania mającą na celu złagodzenie skutków restrukturyzacji zatrudnienia dla zwalnianych pracowników. W języku polskim brak jest odpowiednika nazwy: outplacement. Bywa on nazywany "zwolnieniem monitorowanym", "systemem łagodnych zwolnień", "kompleksową pomocą osobom zwalnianym", "przygotowaniem do życia w zmianie", "wsparciem pracodawcy/ pracownika w procesie restrukturyzacji". Istotę outplacementu klasycznego przedstawia schemat nr 1

Schemat numer 1-Istota outplacementu klasycznego:

Outplacement klasyczny, w którym występuje możliwość uzyskania trwałego zatrudnienia przez zwalnianych pracowników poprzez krótko-okresowe działania outplacementowe (od 1 do 3 miesięcy). Główny nacisk w tej odmianie działań położony jest na diagnozę potencjału i motywacji osoby zwalnianej, wsparcie psychologiczne dla niej, pośrednictwo pracy, oraz wielokierunkowe przygotowanie beneficjenta programu do samodzielnego funkcjonowania na rynku pracy.

Na podstawie zidentyfikowanych potrzeb pracobiorców pracownicy mają uzupełnić kwalifikacje w żądanym zakresie. W podobnym cyklu realizowane są też działania w sekwencji "zostań przedsiębiorcą" dla osób posiadających cechy osobowościowe oraz kwalifikacje i/lub zasoby umożliwiające ich bezpieczne wprowadzenie na rynek przedsiębiorców.

Sekwencja działań podejmowanych przez pracowadcę w ramach outplacementu klasycznego zaprezentowana została na schemacie numer 2.

2.2.Outplacement  Zaadaptowany:

W odróżnieniu od mało skutecznego outplacementu klasycznego jego zaadoptowana wersja włącza silne, społeczne wsparcie dla realizowanych działań.

Doświadczenia z realizacji programu Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności "Bezrobocie-co robić? Edycja 2000-2001" wykazały nieskuteczność stosowania metodyki outplacementu klasycznego w ówczesnej sytuacji na rynku pracy w Polsce. Po zrealizowaniu sekwencji działań wstępnych (uruchomienie programu, rejestracja uczestników, badanie potrzeb i możliwości uczestników, badanie potrzeb lokalnego rynku pracy - vide schemat 2) dla osiągnięcia ustalonego w programie poziomu skuteczności działań (mierzonego m.in. liczbą osób uzyskujących trwałe zatrudnienie) realizatorzy programów stanęli przed koniecznością przystosowania metody do specyficznych warunków, w tym:

1.       słabości lokalnych rynków pracy, w tym wysokiej stopy i długotrwałego charakteru bezrobocia;

2.       stagnacji (recesji gospodarczej) skutkującej zmniejszaniem zapotrzebowania na pracę;

3.       bardzo niskich kwalifikacji większości beneficjentów, niedostosowania ich kwalifikacji do potrzeb rynku pracy, niskiej mobilności i silnej postawy roszczeniowej.

Wypracowany w ten sposób model działania określono jako outplacement zaadaptowany w porównaniu do outplacementu klasycznego charakteryzujący się potrzebą wykreowania silnego społecznego wsparcia dla realizowanych działań outplacementowych oraz koniecznością wielokierunkowego pobudzania aktywności lokalnej w tworzeniu i rozwoju przedsiębiorczości.

Outplacement klasyczny i zaadaptowany - różnice

W stosunku do działań realizowanych w modelu klasycznym pojawiają się tu następujące podstawowe różnice:
--> Ograniczenie zakresu aktywności beneficjentów w sekwencji "zostań przedsiębiorcą". Samozatrudnienie uznane zostało za trafną formułę działań outplacementowych tylko w przypadkach posiadania przez beneficjenta spójnej koncepcji atrakcyjnego biznesu, planowanego w oparciu o posiadane zasoby. Beneficjenci podejmujący tę formę działań musieli posiadać już doświadczenie menedżerskie lub też silną osobowość oraz "postawę przedsiębiorcy".

--> W przypadku beneficjentów realizujących sekwencję "pracownik do nowego przedsiębiorcy" duża uwaga została zwrócona na indywidualne wsparcie psychologiczne uczestników. Długi okres pozostawania bez pracy, konieczność włożenia dużego wysiłku w przekwalifikowanie się, zdobycie nowych umiejętności połączone zazwyczaj z problemami finansowymi, były trudne dla większości beneficjentów.

--> Przy tworzeniu programu działań outplacementowych w modelu outpalcementu zaadaptowanego zwiększony został wymiar i zakres szkoleń w celu wzmożenia "zatrudnialności" beneficjentów. Przy konstruowaniu programów szkoleń (jak też we wszystkich realizowanych działaniach) włączono do nich elementy wsparcia psychologicznego. Efekty realizowanych szkoleń były monitorowane (zapisy w arkuszach: ocena szkolenia). Wszystkie arkusze ocen były analizowane, szczególnie w części pytań otwartych.

--> Przy konstrukcji programu działań outplacementowych oraz w fazie jego realizacji prowadzone były dokładne analizy otoczenia, w tym ocena klimatu przedsiębiorczości. Decyzję o realizacji działań wspierających (blok "Opracowanie programu działań łagodzących skutki społeczno-gospodarcze realizowanych zwolnień, aktywizacji środowiska przedsiębiorców, uzyskania środków na realizację projektów specjalnych [szkolenia, roboty interwencyjne], inicjowania innych działań na rzecz generowania pracy i zatrudniania osób zwalnianych" – vide schemat nr 3) należało podjąć z dużym wyprzedzeniem w stosunku do planowanego terminu zakończenia przez beneficjentów działań szkoleniowych i doradczych.

--> Bardzo duży nacisk położony został na dobór i predyspozycje doradców prowadzących pośrednictwo pracy i doradztwo zawodowe. Ze względu na trudne warunki prowadzenia działań w tych obszarach oraz obniżenie poziomu gotowości beneficjentów, efektywność działań outplacementowych była bardzo silnie uzależniona od predyspozycji, motywacji i zaangażowania osób prowadzących doradztwo zawodowe i pośrednictwo pracy.

 

Sekwencja działań - outplacemet zaadaptowany:

2.3 Outplacement Środowiskowy:

 

W outplacemencie środowiskowym przyjmuje się znalezienie pracy jako cel długookresowy.
Ta forma outplacementu szczególnie sprawdza się przy zapobieganiu skutkom długookresowego bezrobocia.

Istotę outplacementu środowiskowego podano na schemacie numer 4. W stosunku do modelu outplacementu klasycznego, odmienny jest krąg beneficjentów i cel działania. W odróżnieniu od outplacementu klasycznego lub zaadaptowanego, ze względu na załamanie lokalnego rynku pracy, znalezienie pracy uznane zostało za cel długookresowy. Sprawdzono skuteczność wykorzystania metody outplacementu dla zapobieżenia skutkom długookresowego pozostawania bez pracy lub też przeciwdziałania negatywnym postawom młodych osób, które po zakończeniu kształcenia nie mogą podjąć pierwszej pracy.

W outplacemencie środowiskowym istotne jest połączenie efektu funkcjonowania beneficjentów w grupie (wzajemne wsparcie i samopomoc, działania indywidualne i grupowe) oraz aktywizacja indywidualna
z wykorzystaniem typowych narzędzi outplacementowych. W budowie i funkcjonowaniu zespołu oraz
w wykorzystaniu grupy w procesie wsparcia indywidualnej aktywizacji beneficjentów kluczową rolę odgrywa animator grupy.

Rolą animatora grupy w pierwszej fazie jest budowa i utrwalanie więzi w zespole beneficjentów. Działania animatora rozpoczynają się w już na pierwszym etapie realizacji projektu "działania promocyjne projektu - spotkania informacyjne" (vide schemat nr 5) Następnie, na etapie naboru uczestników do udziału w projekcie, animator pomaga beneficjentom wypełniać deklarację uczestnictwa i arkusz danych osobowych. Uczestniczy też w działaniach na etapie diagnozy indywidualnej. Kluczową rolę animator grupy spełnia w działaniach realizowanych równolegle: "aktywizacja i działania grupowe" oraz "aktywizacja indywidualna". Wykorzystuje przy tym efekt pracy i wsparcia grupy.

W oparciu o animatora grupy i zorganizowane zaplecze materialne tworzona jest grupa, w strukturze której rozpoczyna pracę każdy z beneficjentów. Tworzenie grup winno następować według kryterium terytorialnego, którym jest miejsce zamieszkania lub łatwy dojazd grupy około 15 osób. Grupę na pierwszym etapie powinni tworzyć animator i psycholog-trener, w zależności od możliwości i potrzeb. Grupa winna mieć zapewniony kontakt, wsparcie i pomoc ze strony Regionalnych

1.       Pierwszym etapem funkcjonowania beneficjentów w grupie jest przekonanie ich o konieczności, celowości i efektach pracy nad sobą obejmującej integrację z grupą, rozpoznanie własnych potrzeb, rozpoznanie słabych i mocnych stron, ustalenie własnej hierarchii wartości, zmianę sposobu myślenia, zmianę nastawienia, określanie celów. Ważnym efektem realizowanych działań powinna być integracja grupy oraz rozwój więzi między animatorem a grupą.

2.       Po próbie redefinicji celów i postaw każdego z beneficjentów następuje przejście do zajęć aktywizujących indywidualnych. Ich celem jest rozwój aktywności, w tym: nabycie umiejętności i poznanie sposobów poszukiwania pracy, ocena własnych możliwości, przygotowywanie dokumentów aplikacyjnych, przygotowanie się i udział w rozmowie kwalifikacyjnej z pracodawcą. W drugim etapie, wykorzystując wsparcie i funkcjonowanie grupy, beneficjenci wykonują indywidualne zadania aktywizujące (pisanie cv, autoprezentacja - rozmowa z pracodawcą, poszukiwanie ofert przez telefon). Dla osób wykazujących cechy i predyspozycje świadczące o gotowości do podjęcia próby zatrudnienia zorganizowany jest, w oparciu o Regionalne Centra Aktywizacji, klasyczny cykl działań outplacementowych realizujący sekwencję działań, obejmującą typowe działania outplacementowe zaczerpnięte z metodyki outplacementu klasycznego. Beneficjenci, którzy realizują wymienioną sekwencję działań, lub też po jej zrealizowaniu nie uzyskali zatrudnienia, wracają do grupy. Następnym etapem aktywizacji beneficjentów w ramach środowiskowych grup wsparcia i samopomocy są grupowe zajęcia aktywizujące. Obejmują one na pierwszym etapie treningi zadaniowe, w tym: pisanie dokumentów, gry symulacyjne - scenki, testy, auto-korektę zachowań poprzez analizę zapisów video.

Na etapie drugim następuje kształtowanie postaw aktywnych poprzez działanie grupowe. Grupy przy wsparciu animatorów, trenerów i doradców przygotowują Centrów Aktywizacji.

Należy położyć duży nacisk na organizację trwałej bazy lokalowej, a także tradycji i obrzędowości grupy. Centra winny być tworzone w oparciu o zasoby i potencjał kadrowy organizacji, realizujących program według metodyki outplacementu środowiskowego. Centra powinny mieć zabezpieczone materialne warunki funkcjonowania i zasoby finansowe oraz odpowiednio przygotowaną kadrę. Podstawę funkcjonowania Centrum stanowi zespół realizacyjny czyli zespół doradczo-treningowy: doradca zawodowy, pośrednik pracy, rejestrator, psycholog lub socjolog, doradca, trener przedsiębiorczości, animatorzy grup.

Strukturę nadrzędną powinni stanowić: koordynator projektu, koordynator regionalny oraz konsultanci: doradcy, trenerzy, animatorzy.

Cele organizacji i funkcjonowania CAZ

Celem organizacji i funkcjonowania regionalnych Centrów Aktywizacji Zawodowej winno być wsparcie tworzenia, organizacji i efektywnego funkcjonowania środowiskowych grup wsparcia i samopomocy oraz efektywna realizacja zadań w ramach aktywizacji indywidualnej przy wykorzystaniu klasycznych narzędzi outplacementowych.

3.       i realizują działania na rzecz środowiska. Działania te winny być oparte o istniejące zasoby ludzkie, techniczne, organizacyjne i kapitałowe. Dodatkowo, efekty "zewnętrznych" grupowych działań aktywizujących pozwalają na skonsolidowanie środowisk lokalnych wokół liderów oraz grup samopomocy. Ze strony animatora grupy oraz Regionalnych Centrów Aktywizacji realizowane działania powinny być monitorowane a ich efekty ocenione i docenione. Należy podkreślać każdy pozytywny aspekt i efekt działania umacniając poczucie sukcesu, własnej wartości oraz dokonań grupy. Po zajęciach wykonywanych przez część grupy, jej członkowie wracają do niej, planując i realizując kolejne przedsięwzięcia.

4.       Niezależnie od grupowych zajęć aktywizujących, przy braku możliwości uzyskania przez uczestników zatrudnienia, należy koncentrować działania na wsparciu psychologicznym akcentując konieczność kształtowania i nabywania nowych umiejętności psychologicznych: aktywności, komunikatywności i asertywności. Ważną umiejętnością, którą należy uwzględnić w planach pracy grupy powinno być utrwalenie zdobytych umiejętności poruszania się po rynku pracy.

5.       W efekcie kolejnych działań, zdobywanych nowych umiejętności i doświadczeń, środowiskowe grupy wsparcia i samopomocy uzyskują status grup samosterownych. Są one w stanie, oprócz pomocy swoim członkom w znalezieniu zatrudnienia, generować nowe formy organizacyjne: stowarzyszenia, programy celowe, inicjatywy środowiskowe, wsparcie działań przez wolontariat, itp. Grupy samosterowne po zmianie statusu formalno-prawnego są w stanie jako organizacje pozarządowe aplikować o środki pomocowe i celowe oraz występować i realizować projekty środowiskowe finansowane np. ze środków UE.

6.       Charakter i uwarunkowania realizacji procesu outplacementu środowiskowego wymuszają konieczność uzyskania społecznej akceptacji i wsparcia realizowanych działań. Formą wyrażenia akceptacji jest akces organizacji, instytucji i osób posiadających potencjał, autorytet i kwalifikacje, do pracy w Komitecie Sterującym Projektu.

7.       Pierwszym zadaniem Komitetu jest weryfikacja prawidłowości, przydatności oraz wykonalności działań ujętych w Koncepcji Projektu. Ponadto Członkowie Zespołu winni wskazać optymalne formy realizacji celów wskazanych w Koncepcji.

8.       Następnym etapem prac powinno być przeciwdziałanie tym czynnikom, które powodują pogarszanie się sytuacji na rynku pracy. Działania te winny obejmować m.in.: modyfikację kierunków i programów nauczania dla zapobieżenia kształceniu kolejnych grup bezrobotnych oraz pomoc przedsiębiorcom w przezwyciężaniu okresowych problemów, w tym: zapobieganie prostej restrukturyzacji przez redukcję zatrudnienia oraz generowanie nowych rozwiązań (inwestycji) sprzyjających rozwojowi rynku pracy.

9.       Członkowie Komitetu Sterującego powinni podejmować inicjatywy zmierzające do pozyskiwania nowych partnerów społecznych i przedsiębiorców do realizowanych działań.

10.    Ważnym efektem pracy Komitetu winno być uzyskanie pomocy i możliwości promocji realizowanych działań, ich uczestników i podejmowanych inicjatyw wśród administracji rządowej, struktur samorządowych oraz organizacji pozarządowych.

11.    Komitet sterujący powinien służyć wszechstronną pomocą udzielając wsparcia koncepcyjnego, organizacyjnego i doradczego zarówno Regionalnym Centrom Aktywizacji Zawodowej jak też powoływanym i funkcjonującym Środowiskowym Grupom Wsparcia i Samopomocy.

12.    Szczególnym celem Komitetu Sterującego jest identyfikacja źródeł współ-finansowania projektu i inicjatyw podejmowanych przez Środowiskowe Grupy Wsparcia i Samopomocy. W tym zakresie wymagane jest głównie wsparcie dotyczące montażu finansowego z wykorzystaniem źródeł finansowania dostępnych organizacjom pozarządowym.

Końcowy etap

Po zrealizowaniu celów programu "Bezrobocie-co robić?" oraz wykorzystaniu form i metod outplacementu środowiskowego dla zapewnienia pomocy i aktywizacji beneficjentów Regionalne Centrum Aktywizacji ulega rozwiązaniu. Jego funkcję, wyposażenie, technologię i wiedzę na temat organizacji działalności przejmują funkcjonujące na danym terenie Środowiskowe Grupy Wsparcia i Samopomocy. Grupy te, po zrealizowaniu pełnego zakresu działań w ramach projektu, są w stanie samodzielnie inicjować, realizować i efektywnie wykorzystywać uzyskane zasoby dla realizacji inicjatyw środowiskowych o szerokim spektrum tematycznym i kręgu beneficjentów.

Ośrodki aktywności społecznej są formą aktywności obywatelskiej, w ramach której różne grupy osób, w tym także bezrobotni, uzyskują możliwość działania. Umiejętność skupienia grupy osób wokół określonej idei, jej samo-organizacja, prezentacja projektów pewnych działań i planowanie efektu, identyfikacja i uzyskanie środków finansowych i wsparcia społecznego dla realizowanych zadań są nowymi umiejętnościami dla społeczeństwa polskiego. Ich nabycie i wykorzystywanie pozwoli na efektywne funkcjonowanie społeczności lokalnych, w tym przeciwdziałanie negatywnym procesom, np. skutkom długotrwałego bezrobocia i marginalizacji życia osób nim dotkniętych.