Rozdział 5
5.1 Władza w zakładzie pracy
Władza to możliwość wpływania na jednostki lub grupy (wynikająca z wysokości zajmowanej pozycji) na zachowania innych ludzi oraz kontrolowania ich zachowania w celu sprawienia, aby wpływ ten był skuteczny. Zakłada ona stosunek dominowania i subordynacji, w którym wykorzystuje się przymus i zachętę. Władza to możność kierowania ludźmi.
Władza istnieje wtedy, gdy kierowani działają zgodnie ze swoją wolą, wykonując zaakceptowane przez siebie cele, a przełożeni mają określone uprawnienia (władza nie jest więc skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych, ich posłuszeństwa).
Źródła uznania władzy przez podwładnych:
- zaufanie podwładnego do przełożonego oparte na autorytecie zwierzchnika wynikającym z jego cech osobowościowych, charakteru;
- prestiż społeczny związany z zajmowanym stanowiskiem służbowym w zakładzie pracy, z uprawnieniami wobec podwładnych;
- nawyk podwładnych do uznawania władzy przełożonego za władzę legalną;
- obawa podwładnego, że w razie nieposłuszeństwa spotkają go przykre konsekwencje, stosowane przez przełożonego sankcje (zwane insygniami władzy).
Czynniki władzy:
- nagrody (stwarzają tendencję do podporządkowania się osobie dysponującej tymi wyróżnieniami);
- kary (przymus podporządkowania się osobie nimi dysponującej);
- kompetencje (uprawnienia powodujące dobrą znajomość spraw, które dotyczą zachowania się pracowników w grupie);
- normy wytworzone w danej grupie (umowa społeczna);
- możliwość identyfikacji, zawiązania silnych związków emocjonalnych z osobą znaczącą w grupie.
Typy władzy według Maxa Webera:
a) władza charyzmatyczna (oparta na osobowościowych cechach przywódcy),
b) władza racjonalna (oparta na legalnych określonych przepisami prawnymi kompetencjach zwierzchników oraz na przekonaniu podwładnych do tych uprawnień kierowników),
c) władza oparta na tradycyjnych postawach (wynika z uznania podwładnych ukształtowanych przez tradycję zwyczajów, prestiżu i autorytetu kierownika).
5.2 Kierowanie ludźmi
Kierowanie jest stosunkiem osobowym charakteryzującym się z jednej strony bezpośrednią nadrzędnością kierownika, który za pomocą odpowiednich metod i zasad przekazuje zadania i zapewnia ich wykonanie, a z drugiej, podwładnością wykonawcy, który pod wpływem różnych motywów wykonuje zleconą pracę. W organizacji nieformalnej zakładu pracy kierowanie nazywamy przewodzeniem lub przywództwem.
Funkcje kierowania:
- społeczna (celem właściwe kształtowanie przez kierownika stosunków międzyludzkich, rozwijanie inicjatywy pracownika, właściwe dbanie o zakład i załogę),
- dyspozycyjno – motywacyjna (wydawanie poleceń służbowych, utrzymanie dyscypliny w pracy, zachęcanie pracowników do działania w pożądanym kierunku),
- planowania pracy,
- organizacyjno – koordynacyjna (zapewnienie prawidłowego przebiegu pracy, tworzenie i podział zadań, harmonizowanie wszystkich czynności w ramach zakładu pracy),
- kontrolna (ujawnianie popełnionych błędów i sprawdzanie, jak wykonywane są zadania).
Kierowanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków zbiorowości społecznej oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów w celu osiągnięcia ustalonych celów. Jest to systematyczny proces robienia czegoś za pośrednictwem innych ludzi.
- planowanie (pracownicy z góry obmyślają swoje cele i działania, oparte na jakiejś metodzie),
- organizowanie (kierownicy koordynują zasoby ludzkie i materialne grupy),
- przewodzenie (sposób, w jaki kierownicy wpływają na podwładnych, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania),
- kontrolowanie (kierownicy starają się zapewnić to, by grupa zmierzała do swoich celów).
Czynniki determinujące kierowanie:
a) sytuacja społeczna, zespół pracowniczy (jej wielkość i rodzaj, struktura wewnętrzna, zadania stawiane do wykonania) – kierowanie pojawia się tam, gdzie istnieje zespół ludzi, w celu zrozumienia procesu kierowania należy poznać spoistość grupy i dążenia do realizacji celów, rodzaj i stopień trudności zadań wykonywanych przez zespół,
b) sytuacja zewnętrzna:
- warunki społeczne pracy (ukształtowane stosunki międzyludzkie w danym zakładzie pracy, stosunki między pracownikami, między pracownikami a kierownikami, wewnątrz poszczególnych zespołów pracowniczych i między nimi)
- fizyczne warunki miejsca pracy (rodzaj pomieszczenia, oświetlenie, temperatura, wentylacja, warunki bezpieczeństwa i higieny pracy); także techniczne warunki pracy (maszyny, narzędzia i inne urządzenia wpływające na wydajność pracy)
- warunki organizacyjne (zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialność pracowników, organizacja pracy, jej czas, tempo, układ zależności służbowych)
- warunki ekonomiczne (systemy wynagrodzeń, premii, nagród i innych świadczeń materialnych i socjalnych zakładu na rzecz pracowników)
- wszystkie warunki pracy są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się uzależniają
c) cechy osobowościowe kierownika i współpracujących z nim pracowników:
- cechy wymierne (wykształcenie, staż pracy)
- niewymierne (natury fizycznej i psychicznej)
- cechy te wiążą się z określona wiedzą socjopsychologiczną o raz mogą być nabyte w wyniku długoletnich obserwacji ludzi w określonym środowisku; istotne znaczenie mają także wrodzone cechy charakteru i specjalne uzdolnienia.
Dodatnie cechy kierownika:
a) umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń i konsekwencji zamierzonego działania,
b) umiejętność przekonywania współpracowników i taktownego współdziałania z zespołem,
c) odwaga i zdolność podejmowania decyzji,
d) poczucie osobistej odpowiedzialności,
e) inteligencja (właściwa metoda postępowania w nieprzewidzianych sytuacjach),
f) inicjatywa i przedsiębiorczość
g) uczciwość, sprawiedliwość, obiektywizm w ocenie ludzi,
h) zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli,
i) wiedza negocjacyjna i umiejętność negocjowania,
j) silna wola, prawy charakter, pamięć i fantazja, szczerość i godność osobista, spostrzegawczość i wyobraźnia, ambicja, punktualność.
Typy kierowników:
a) o orientacji przedmiotowej (przewaga cech dodatnich, kierownik taki ma na względzie dobrą realizację zadań swych pracowników, dbałość o powierzone sobie i zespołowi sprawy, satysfakcję znajduje w tym, że zespół osiąga zamierzone cele),
b) o orientacji osobistej (taki kierownik dostrzega własne względy i karierę osobistą, a nie interesy grupy pracowników, którymi kieruje, lubi działać na efekt).
Style kierowania:
a) autokratyczny (oparty na sile ekonomicznej, dawniej także fizycznej; podwładni nie są dopuszczani do udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie uzasadnia potrzeby wykonania danego zadania, pracownicy nie mają możliwości przejawiania inicjatywy, występuje ostra kontrola pracy podwładnych i żądanie ich posłuszeństwa; duże dystanse między pracownikami a kierownikiem – założenie, że pracownicy mają małe ambicje i niechęć do pracy),
b) demokratyczny (pomimo podziału zadań na kierownicze i wykonawcze, nie ma bezwzględnego różnicowania na tych, co kierują i tych, co wykonuja polecenia; pracownicy mogą decydować o sposobie wykonywania swojej pracy, mają większą samodzielność i inicjatywę; kierwonik dba o aprobate pracowników przez wprowadzeniem swojego zamiaru, informuje pracowników o sprawach firmy, zasięga ich opinii, zdobywa ich zaufanie),
c) nieingerujący (synonim bierności kierownika, nie przewodzi on grupie, nie uczestniczy w jej życiu; takie kierowanie prowadzi do chaosu, niewykonywania zadań i kryzysu finansowego firmy; często zaczyna też działać organizacja nieformalna przedsiębiorstwa, a kierownictwo przejmują ludzie nie mający do tego prawa),
d) integracyjny (kierowanie przez integrację, pracownicy utożsamiają interesy i sukces zakładu pracy z ich własnymi korzyściami).
Skuteczność danego stylu kierowania zależy od umiejętności łączenia wszystkich stylów w zależności od wielkości zespołu kierowanego, od warunków pracy, częstości kontaktów pomiędzy pracownikami oraz kierownictwem a zespołem, od cech osobowości kierowników i podwładnych – stąd kombinacja stylów kierowania, często z przewagą autokratycznego.
Siatka stylów kierowania
1) wynaturzeni autokraci – interesują się wyłącznie zadaniami, nie ludźmi, wydajność działań wynika z warunków pracy ustalonych w ten sposób, aby wpływ elementów ludzkich odczuwany był w minimalny sposób (wysoka troska o produkcję, niska o załogę)
2) wynaturzeni demokraci – interesują się głównie ludźmi, tworzeniem harmonijnych zespołów ludzkich, przywiązują dużą wagę do potrzeb załogi w celu utrzymania przyjacielskiej atmosfery (wysoka troska o załogę, niska o produkcję),
3) autokraci – niczym nie kierują, aby być członkiem zespołu wystarczy przejawiać minimalny wysiłek(niskie zainteresowanie ludżmi i zadaniami),
4) kierownicy integratorzy – potrafią integrować zadania systemu i organizacji społecznej zakładu pracy z oczekiwaniami ludzi, praca wykonywana przez ludzi zaangażowanych w ten proces, współzależność oparta na wspólnym zainteresowaniu celami zakładu prowadzi do stosunków opartych na zaufaniu i szacunku (niewielu takich kierowników) wysoka troska o załogę i o zadania,
5) balansujący biurokraci – umiarkowane zainteresowanie zadaniami i ludźmi (średnie zainteresowanie załogą i produkcją).
Kierowanie polega nie tylko na samodzielnym podejmowaniu decyzji przez kierowników, ale także na wciąganiu do tego procesu innych osób.
5.3 Partycypacja podwładnych w decyzjach kierowniczych
- decyzje korzystne ekonomicznie: wysiłek pracownika daje największy efekt osiągany kosztem jak najmniejszego wysiłku ludzkiego,
- decyzje korzystne społecznie: wszystko to, co sprzyja rozwojowi grupy, polepsza atmosferę pracy, zapobiega konfliktom i stresom, podnosi motywację i zwiększa zadowolenie pracowników.
Proces podejmowania decyzji:
1. Powstanie, czyli dostrzeżenie problemu.
2. Rozpoznanie aktualnej sytuacji.
3. Ustalenie i ocena możliwych rozwiązań.
4. Wybór rozwiązania i podjęcie decyzji.
5. Wykonanie decyzji.
6. Kontrola wykonania decyzji.
7. Ocena skutków wykonania decyzji.
- uczestnictwo podwładnych w podejmowaniu decyzji przyczynia się do zapobiegania lub likwidowania konfliktów
- w odniesieniu do kadry kierowniczej konieczne jest zwiększenie udziału w podejmowaniu decyzji kierowników niższych szczebli, a także przekazywanie uprawnień do decydowania w pewnych sprawach na możliwie najniższy szczebel zarządzania
- w wyszukiwaniu oraz rozwiązywaniu problemów kierownicy powinni polegać w znacznym stopniu na wiedzy i energii podwładnych
Uczestnictwo pracowników w decyzjach:
a) informowanie pracowników i wyjaśnianie im zarządzeń, które ich bezpośrednio dotyczą,
b) informowanie także o przyczynach zarządzeń (uzasadnienie ich),
c) uczestnictwo czynne polegające na zapraszaniu pracowników do wypowiedzenia swego zdania w sprawach, które ich dotyczą – rzeczywiste uczestnictwo.
Korzyści z udziału pracowników w decyzjach:
a) dla zakładu pracy (podniesienie wydajności i jakości pracy, wyzwolenie inicjatywy, dobra atmosfera pracy),
b) dla kierownictwa ( wzmocnienie jego prestiżu i autorytetu w oczach zwierzchników i podwładnych, łatwiejsze kierowanie zespołem, większa pewność co do słuszności decyzji, lepsze wyniki),
c) dla podwładnych (zadowolenie z pracy, świadomość posiadania odpowiedniej pozycji zawodowej, zaspokojenie aspiracji).
Udział podwładnych w podejmowaniu decyzji nie oznacza podważania zasady jednoosobowego kierownictwa i jednoosobowej odpowiedzialności kierownika. Każdą decyzje podejmuje ostatecznie kierownik, do którego kompetencji to należy. Uczestnictwo podwładnych ma na celu tylko ułatwienie podjęcia najsłuszniejszej decyzji podbudowanej wszechstronną informacją, konsultacją i lepszą wiedzą zespołu.
Opory kierowników wobec partycypacji pracowników:
- obawa przed utratą znaczenia, autorytetu i prestiżu,
- nieufność do ludzi wynikająca z chęci podtrzymania mitu „człowieka niezastąpionego”,
- poczucie nieomylności władzy i niechęć do krytyki.
Niechęć pracowników w partycypacji decyzyjnej:
- uciekanie podwładnych od dodatkowej odpowiedzialności i r...
Ocka