mm-caz.doc

http://autonom.edu.pl

Marian MAZUR, 1969, Cybernetyka a zarządzanie, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych, Departament Szkolenia i Wydawnictw.

Zeskanował i opracował W.D. (autonom@o2.pl).

Rozdział ósmy „Kierownictwo”.

OD REDAKCJI

W rozwoju współczesnej wiedzy obserwujemy dwie tendencje: specjalistyczną i integracyjną. Tendencja specjalistyczna wyraża się w powstawaniu wysoko wyspecjalizowanych dziedzin, np. chemii makromolekularnej, teorii maszyn elektrycznych czy lingwistyki matematycznej, w której stosuje się specyficzne metody badawcze. Tendencja integracyjna wiąże się z powstawaniem takich dziedzin wiedzy, jak na przykład cybernetyka, operująca metodami i pojęciami, które można stosować w różnych dziedzinach nauki i praktyki. Z tych też względów zainteresowanie cybernetyką jest ogromne, mówi się nawet o modzie na cybernetykę.

Cybernetykę można stosować w biologii, psychologii, kryminalistyce, prawie, socjologii, w naukach technicznych. Można ją również stosować i w działalności naszego resortu. Jednakże, aby można było z tej nauki osiągnąć praktyczne korzyści, należy znać jej przedmiot i metody badawcze. Książka prof. M. Mazura ma właśnie taki cel:zapoznać Czytelnika z podstawowymi pojęciami cybernetyki oraz z niektórymi jej działami. Znajdzie w niej Czytelnik definicję cybernetyki, rodzaje sterowania i sprzężeń, najważniejsze zagadnienia teorii informacji, oryginalną koncepcję układu samosterownego (model myślenia) oraz duży dział poświęcony decyzjom i problematyce kierownictwa.

Książka napisana jest jasno i przejrzyście. Wymaga jednak od Czytelnika minimum wiedzy z zakresu szkolnej algebry oraz umiejętności śledzenia wywodu matematycznego. Licząc się z tym, że nie wszystkich może interesować matematyczna strona rozważań, określone fragmenty tekstu zostały wydrukowane mniejszą czcionką. Nie oznacza to, iż są to fragmenty mało istotne, są jednak nieco trudniejsze do zrozumienia - zwłaszcza dla Czytelnika słabo wdrożonego do myślenia matematycznego.

Ze względu na możliwość praktycznych zastosowań cybernetyki, chcielibyśmy zwrócić uwagę na rozdziały poświęcone prakseologii, decyzjom i kierownictwu. Omawia się w nich różne formy podejmowania decyzji, łącznie z decyzjami optymalnymi oraz problematykę kierowania ludźmi w aspekcie przekazywania informacji.

Należy przy tym uczynić uwagę, że rozwój dotyczący zjawisk społecznych, szczególnie w rozdziałach traktujących o kierowaniu ludźmi i innych formach działania ludzkiego, autor przedstawił za pomocą schematów idealnych, koniecznych w rozważaniach o charakterze matematycznym. Jest to pewne uproszczenie, toteż wskazania oparte na takich rozważaniach nie dają się przenosić bezpośrednio do praktyki społecznej. Wartość ich polega na okazaniu ogólnych zasad odgrywających istotną rolę w funkcjonowaniu społeczeństw z punktu widzenia procesów sterowania.

Jest to pierwsza nasza publikacja książkowa poświęcona tej niełatwej, ale ogromnie użytecznej dyscyplinie nauki. Następne pozycje, które obecnie znajdują się w przygotowaniu, będą dotyczyły zagadnień praktycznych, wiążących się z działalnością naszego resortu.

ROZDZIAŁ ÓSMY

KIEROWNICTWO

W najogólniejszym ujęciu, przedmiotem techniki zarządzania jest rola społeczności ludzkiej w procesie sterowania przyrodą. Rolę tę społeczność może spełniać najskuteczniej, wykorzystując swoją wiedzę o sprzężeniach, procesach informacyjnych, sterowaniu, decyzjach i ich optymalizacji, co było tematyka poprzednich rozdziałów.

Obecnie zajmiemy się szczegółem fragmentem techniki zarządzania, dotyczącym kierownictwa, tj. stosunków między członkami społeczności w procesie zarządzania. Inaczej mówiąc, zamiast układem społeczność — przyroda, będziemy się zajmować układem kierownik — wykonawca. Rozpoczniemy rozważania od porównania cybernetycznych schematów obu tych układów.

Najprostszym przykładem układu społeczność — przyroda jest układ człowiek — narzędzie (rys. 39). Jest to układ sprzężenia zwrotnego (por. rys. 2), w którym człowiek oddziałuje na narzędzie oraz narzędzie oddziałuje na człowieka.

Rys. 39

Jeśli w tych oddziaływaniach rozróżnić przebiegi informacyjne i przebiegi energetyczne, to schemat z rys. 39 przekształci się w schemat przedstawiony na rys. 40. Na przykład, kolarz jadący na rowerze dostarcza swojemu pojazdowi informacji co do pożądanego kierunku jazdy oraz energii napędowej, a otrzymuje od niego informacje o rzeczywistym kierunku jazdy oraz energię, dzięki której przemieszcza się wzdłuż drogi.

Rys. 40

Aby sporządzić schemat układu kierownik-wykonawca, rozpatrzmy bliżej obieg informacji na rys. 40. Między przepływem informacji od człowieka do narzędzia a przepływem informacji od narzędzia do człowieka występuje dość istotna różnica. Przepływ informacji od człowieka do narzędzia odbywa się wskutek działania człowieka; informacje te są rozkazami. Wobec symetrii schematu na rys. 40 można by sądzić, że przepływ informacji od narzędzia do człowieka odbywa się wskutek działania narzędzia, a tymczasem i ten przepływ informacji odbywa się wskutek działania człowieka; informacje te są obserwacjami. Na przykład, kolarz spostrzegając, że rower zbacza z drogi (obserwacja), wymusza pożądaną zmianę kierunku jego ruchu (rozkaz).

Natomiast nie można by powiedzieć, że rower obserwuje zachowanie się kolarza i wymusza zmianę jego postępowania.

Brak symetrii w układzie człowiek-narzędzie nie wynika z okoliczności, że człowiek jest istota żywą, narzędzie zaś martwym przedmiotem, lecz z okoliczności, że człowiek dzięki posiadaniu homeostatu jest układem samodzielnym, a narzędzie nie jest takim układem (gdyby człowiek miał do czynienia nie z narzędziem lecz z autonomem, tj. maszyną wyposażoną w homeostat i dzięki temu stanowiącą układ samodzielny, to chociaż wszystkie elementy autonomii byłyby wykonane z technicznych materiałów konstrukcyjnych, zachowanie się autonomii byłoby analogiczne do zachowania się człowieka).

Ponieważ zarówno kierownik jak i wykonawca są organizmami, a więc układami samodzielnymi, więc układ kierownik-wykonawca jest symetryczny. Symetria polega na tym, że nie tylko kierownik może stawiać żądania wykonawcy i obserwować ich spełnianie, ale i wykonawca może stawiać żądania kierownikowi i obserwować ich spełnianie.

W jakim stopniu żądania jednego i drugiego będą spełniane, zależy to od ilości energii, jaką każdy z nich rozporządza, aby wymusić spełnianie swoich żądań (rozkazów).

Przy posługiwaniu się narzędziem człowiek musi również ponosić trud obserwacji zachowania się narzędzia. Może on sobie ten trud zmniejszyć wyposażając narzędzie w urządzenie sygnalizacyjne. Wówczas informacje przenoszone od narzędzia do człowieka nie są już obserwacjami dokonywanymi przez człowieka lecz meldunkami dostarczanymi przez narzędzie.

Podobnie jest w układzie kierownik-wykonawca. Zamiast obserwować, jak wykonawca wykonał otrzymany rozkaz, kierownik może zażądać żeby wykonawca złożył mu meldunek o wykonaniu rozkazu. Również wykonawca, zamiast obserwować jak kierownik wykonuje jego rozkazy, może żądać składania meldunków o ich wykonaniu.

Rys. 41

W rezultacie, w układzie kierownik-wykonawca (rys. 41) otrzymuje się następujących sześć możliwych oddziaływań.

Kierownik:

— wydaje wykonawcy rozkazy (R),

— do ich wykonania stosuje przymus (Z),

— o ich wykonaniu odbiera meldunki (m).

Wykonawca:

— wydaje kierownikowi rozkazy (r),

— do ich wykonania stosuje przymus (z),

— o ich wykonaniu odbiera-meldunki (M).

Wobec zupełnej symetrii oddziaływań czytelnik mógłby zapytać, dlaczego używamy tu nazw kierownik i wykonawca, skoro nie widać między nimi żadnej różnicy znaczeniowej. Przecież w układzie przedstawionym na rys. 41 równie jedną jak i drugą stronę można by nazwać kierownikiem (bo wydaje rozkazy) jak i wykonawcą (bo wykonuje rozkazy).

Istotnie, wyrazy te (i ich synonimy) są umowne i same przez się nic nie znaczą z punktu widzenia procesów zarządzania.

W historii znane są takie monarchie, w których król rozkazywał poddanym, oraz takie monarchie, w których król tylko wykonywał rozkazy poddanych. Bywały też fabryki, w których dyrektorzy rozkazywali robotnikom, oraz fabryki, w których robotnicy rozkazywali dyrektorom. Są rodziny w których rządzi ojciec, rodziny w których rządzi matka, a nawet rodziny w których rządzi któreś z dzieci.

Ogólnie można powiedzieć, że każda jednostka w społeczeństwie w pewnym stopniu rozkazuje, a w pewnym stopniu wykonuje rozkazy innych. Proporcje w tych przebiegach informacyjnych zależą od przebiegów energetycznych, czyli od tzw. układu sił.

W tradycyjnym rozumieniu układ kierownik-wykonawca przedstawia się jak na rys. 42. Obejmuje on tylko jedno oddziaływanie: kierownik rozkazuje wykonawcy. Gdzie podziało się pięć pozostałych (rys. 41) oddziaływań?

Rys. 42

Takie pojmowanie kierownictwa wywodzi się z czasów niewolnictwa. W układzie tyran-niewolnik nie wchodziło w grę, żeby niewolnik mógł tyranowi wydawać rozkazy (r), odbierać od niego meldunki (M) o ich wykonaniu i wymierzać mu karę (z) za ich niewykonanie. Z pozostałych trzech oddziaływań meldunki (m) niewolnika nie były niczym innym niż wykonaniem rozkazu ich składania, a możność zmuszania (Z) niewolnika przez tyrana była tak wielka i niezmienna, że przestała być zauważalna.

W rezultacie, za jedynie istotne oddziaływanie było uważane wydawanie rozkazów (R) niewolnikowi przez tyrana (rys. 42). Przeświadczenie o tym było rozstrzygającym czynnikiem nawet w przypadkach, gdy przejściowo przewaga sił była wyraźnie po stronie niewolników. Co więcej, gdy z czasem niewolnictwo ustąpiło miejsca feudalizmowi, pojęcie władzy było nadal traktowane jako coś nie podlegającego kwestionowaniu (władza pochodzi od Boga) bez względu na realny układ sił w społeczeństwie. Wielu przywódcom rozmaitych buntów trudno się było wyzbyć przeświadczenia, że pomimo odnoszonych zwycięstw działali przeciw jakiemuś wyższemu porządkowi rzeczy.

W miarę rozwoju społecznego, wszystkie oddziaływania zaznaczone na rys. 41, coraz bardziej się ujawniały, tworząc nowoczesny typ społeczeństwa.

W nowoczesnym społeczeństwie pracodawca żąda wykonania pracy, ale pracownik żąda za nią wynagrodzenia, a więc wzajemnie wydają sobie rozkazy i je wykonują. Rządzący żądają od rządzonych sprawozdań z ich działalności, ale i rządzeni żądają od rządzących sprawozdań z ich działalności, a więc obie strony żądają wzajemnie od siebie meldunków i je otrzymują. Siły społeczeństwa służą obronie pokrzywdzonego bez względu na to, czy jest on kierownikiem czy wykonawcą, itd.

Pomimo takiego postępu w organizacji społeczeństw trwają jeszcze resztki zakorzenionego pojmowania kierownictwa w sposób przedstawiony na rys. 42, zamiast jak na rys. 41. W wyobrażeniach wielu ludzi społeczeństwo jest jeszcze czymś w rodzaju drabiny mającej wyższe i niższe szczeble. Kierownicy na rozmaitych jej szczeblach ciągle jeszcze wierzą, że są lepszymi ludźmi, że należą się im wygodniejsze warunki życiowe itp. Co gorsza, wierzy w to również wielu wykonawców.

Takie mniemanie kierowników o sobie sprawia, że ze swojego pojmowania schematu organizacji społeczności wyłączają oni oddziaływania będące przekazywaniem rozkazów od wykonawców do kierowników i przekazywaniem meldunków od kierowników do wykonawców. To wszystko, co jest żądaniem wykonawcy, kierownik stara się spełniać jedynie w minimalnym zakresie wymaganym przez ustawy a samą realizację przerzucić na innych wykonawców. Okoliczność, że wykonawca odbiera wynagrodzenie u innego wykonawcy (kasjera), że jego prawo do urlopu realizuje mu inny wykonawca (pracownik kadr) i że o jego bezpieczeństwo w pracy ma się troszczyć także inny wykonawca (referent bezpieczeństwa pracy), podtrzymuje wrażenie, że wykonawca nie może niczego się domagać od kierownika, że między nim a kierownikiem nie ma symetrii oddziaływań.

Podobnie, jeżeli chodzi o meldunki od kierownika do wykonawcy, w zakresie obowiązującego minimum, kierownik przerzuci je na innych wykonawców. Zawiadomienie o przyznaniu urlopu wypoczynkowego i zaświadczenie z pracy otrzyma wykonawca od pracownika kadr. Poza obowiązującym minimum kierownik jest nieskory do meldowania wykonawcy czegokolwiek, np. w jakim kierunku zmierza rozwój zakładu pracy, jakie perspektywy ma wykonawca w tym zakładzie co do zarobków, awansu itp.

Z wykonawcami się nie dyskutuje, lecz urządza odprawy do zakomunikowania zarządzeń.

Porównując rys. 42 z rys. 1 łatwo stwierdzić, że jest to po prostu schemat sprzężenia prostego. Że ogół kierowników tak pojmuje zarządzanie, świadczą o tym tzw. schematy organizacyjne.

Jest to typ schematów sporządzanych w sposób widoczny na rys. 43.

Rys. 43

A więc mamy prostokąt DN, oznaczający dyrektora zakładu oraz linie prowadzące do prostokątów oznaczających technicznego zastępcę dyrektora DT, administracyjnego zastępcę dyrektora DA, dział kadr K podlegający bezpośrednio dyrektorowi, itp. Z kolei, technicznemu zastępcy dyrektora podlegają działy techniczne T1, T2, T3 itd., administracyjnemu zastępcy dyrektora podlegają działy administracyjne A1, A2, A3 itd.

Schemat tego rodzaju, nie wiadomo dlaczego nazywany organizacyjnym, jest w istocie schematem hierarchicznym, wskazującym kto komu podlega, kto od kogo jest starszy.

Wszystkie linie na tym schemacie wskazują jedynie drogi przekazywania rozkazów od zwierzchników do podwładnych, jest to więc nic innego niż rozwinięty schemat z rys. 42.

Dla oceny tego rodzaju schematów zanalizujemy pewien prosty przykład.

Wyobraźmy sobie mały urząd pocztowy, którego personel stanowią kierownik i kilka urzędniczek załatwiających interesantów. Co w tym urzędzie może robić kierownik?

Może, na przykład, ponaglać pracowników opieszałych.

Może instruować pracowników niezupełnie jeszcze orientujących się w arkanach pracy na poczcie.

Może baczyć, czy pracownicy nie popełniają jakichś nieuczciwości.

Może pilnować, żeby sprawy były załatwiane zgodnie z przepisami.

Może udzielać interesantom informacji w jakichś szczególnych sprawach.

Może interweniować w zatargach klientów z pracownikami.

Może usuwać zakłócenia, spowodowane np. brakiem pracownika, który zachorował, itp.

Zauważmy, że wszystkie wymienione czynności mają charakter awaryjny! Opieszałość pracowników to rzecz nienormalna — zamiast ich ponaglać, należy przyjąć innych, pracowitych. Po co instruować pracowników? — należy zatrudniać należycie wyszkolonych. Również walka z nieuczciwością staje się zbędna, gdy się zatrudnia wyłącznie. pracowników uczciwych. Co się tyczy zgodności z przepisami, to sarn pracownicy powinni je dobrze znać, a jeżeli są one na to zbyt skomplikowane, to należy zatrudnić radcę prawnego. Informacji powinni udzielać interesantom sami pracownicy, a przy dużym zapotrzebowaniu, osobny informator.

Co do możliwych zatargów, to przepisy powinny być tak jasne, a pracownicy tak wyszkoleni, żeby zatargi z klientami nie mogły powstawać. Pozostaje sprawa rozmaitych zakłóceń, ale tu już sama nazwa wskazuje, że chodzi o sprawy awaryjne; zresztą kierownik niewiele tu poradzi — jeżeli pracownik zachoruje, to kierownik nie stworzy zastępcy, lecz przerzuci pracę na kolegów nieobecnego pracownika.

Jak widać, w instytucji należycie zorganizowanej kierownik nie ma w zasadzie nic do roboty, co zresztą widać najlepiej właśnie na poczcie.

Pracownicy pocztowi z reguły wiedzą wszystko, co do nich należy, przepisy są wywieszone i każdy interesant może je sobie przeczytać, są podane nawet wzory adresowania listów i wypełniania przekazów, ceny usług figurują w taryfach, toteż nic dziwnego, że przychodząc do urzędu pocztowego widzimy pracowników w okienkach, ale nie widzimy kierownika. Siedzi on sobie gdzieś w głębi, spokojny że wszystko biegnie należycie: prawdopodobnie sprawdza jakieś zestawienia lub studiuje zmiany przepisów.

Przykładem pocztowym posłużyliśmy się jedynie ze względu na jego prostotę. Przejdźmy jednak do dużych instytucji jak np. zakłady przemysłowe.

Skoro praca kierownika ma charakter awaryjny, to schemat informujący, kto jest czyim kierownikiem, jest również schematem awaryjnym. Fakt, że jest to jedyny schemat sporządzany w instytucjach, świadczy, że awaryjność stała się czymś powszednim i jest odczuwana jako rzecz normalna.

Nie znaczy to, że schemat hierarchiczny nigdy nie bywa użyteczny. Przeciwnie, jest on nawet konieczny, ale w instytucjach, których działalność ma z natury rzeczy charakter awaryjny, jak np. wojsko (zwłaszcza w czasie wojny), milicja itp. Różne nieprzewidziane rzeczy mogą się w nich zdarzać, toteż sprawy odpowiedzialności i prawo podejmowania decyzji do natychmiastowego wykonania muszą być tam jasno postawione pod względem hierarchicznym.

Natomiast w instytucjach o naprawdę normalnym typie działalności głównym schematem powinien być schemat funkcjonalny.

O ile schemat hierarchiczny jest sporządzany z elementów nie mający nic wspólnego z funkcjami zakładu, tj. z jego czynnościami roboczymi, gdyż jak to wskazaliśmy, obejmuje on tylko personel awaryjny zakładu, przy czym schodząc z góry na dół po szczeblach: dyrektor, zastępca dyrektora, naczelnik, itd. nawet w najniższych komórkach nie dochodzi się do czynności roboczych lecz do niewiele mówiących nazw tych komórek i do wymienienia nazwisk ich kierowników - to w schemacie funkcjonalnym powinny być wymienione stanowiska robocze i występujące między nimi powiązania.

W szczególności schemat funkcjonalny powinien dawać odpowiedź na pytanie, co się w stanowiskach roboczych dzieje z informacjami, pieniędzmi i materiałami.

Ujmując sprawę cybernetycznie można powiedzieć, że schemat powinien przedstawiać wszystkie sprzężenia, tzn. każde stanowisko powinno mieć zaznaczone wejście i wyjście informacyjne, wejście i wyjście pieniężne, oraz wejście i wyjście materiałowe wraz z połączeniami wyjść jednych stanowisk z wejściami innych.

Ilustrację, jak schemat funkcjonalny powinien wyglądać pod względem zasady, podaje rys. 44, sporządzony przykładowo dla zakładu przemysłowego.

Rys. 44

Zawiera on obiegi informacyjne oraz obiegi materiałowe (opuszczono obiegi pieniężne jako dość proste).

Obiegi informacyjne stanowią następujący ciąg logiczny. Odbiorca przekazuje do biura sprzedaży (BS) zlecenie (I1) na dostawę wyrobów. Biuro sprzedaży wydaje do magazynu wyrobów (MW) polecenie (I2) wykonania dostawy. Magazyn wyrobów żąda (I3) od działu technologicznego (T) dostarczenia wyrobów. Dział technologiczny żąda (I4) od magazynu surowców (MS) dostarczenia surowców. Magazyn surowców kieruje do biura zakupów (BZ) polecenie (I5) zakupu surowców. Biuro zakupów wydaje dostawcy zlecenie (I6) na dostawę surowców. Oprócz surowców dział technologiczny potrzebuje projektu konstrukcyjnego, którego żąda (I7) od biura konstrukcyjnego (BK). Biuro konstrukcyjne opracowuje projekt, który przekazuje (I8) do działu technologicznego.

Równie logiczny ciąg stanowią obiegi materiałowe. Dostawca dostarcza surowce (M1) do magazynu surowców (MS), który je kieruje (M2) do działu technologicznego (T). Wykonane tam wyroby są przekazywa...