kultura w organizacji.rtf

Kultura w organizacji

Trudno przytoczyć jedną, powszechnie uznawaną i stosowaną, definicję kultury organizacyjnej. Często też różną wagę przypisuje się składowym tworzącym niniejsze pojęcie. Dodatkowo, zamiennie stosowane są terminy kultury: organizacyjnej, organizacji, instytucjonalnej i korporacyjnej. E. Jacque ujął pojęcie kultury organizacji jako zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania - podzielany, przyswajany i asymilowany przez pracowników2. Definicję tę uzupełnia Leksykon Zarządzania, ujmując kulturę organizacji jako osobowość, duszę przedsiębiorstwa tworzącą tożsamość korporacyjną i odróżniającą ją od innych organizacji3. Inną definicję podają J. Stoner, E. Frejman i D. Gilbert, przyjmując, iż jest to zbiór ważnych pojęć, takich jak: normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji4. Podobnie kulturę korporacyjną definiuje B. Fryzeł, wskazując, iż w potocznym rozumieniu oznacza zarys powszechnie wyznawanych wartości, który przejawia się w zestawie norm i artefaktów specyficznych dla danej organizacji5. Autorka wskazuje również na różnice pomiędzy kulturą a klimatem korporacyjnym. Kultura, w tym znaczeniu, swoją podstawę ma w wartościach, przekonaniach i założeniach, jakimi kierują się członkowie organizacji, klimat zaś dotyczy aspektów otoczenia, które członkowie organizacji postrzegają w sposób świadomy6. Różne podejścia do terminu kultury organizacyjnej mogą wynikać z charakteru dyscypliny naukowej, w ramach której podlegają analizie, a także od tego, czy definicje dotyczą sposobu myślenia, czy sposobu działania7. Niniejsze opracowanie, koncentrując się na analizie problematyki z perspektywy nauk o zarządzaniu, porusza również zagadnienia o bardziej interdyscyplinarnym charakterze.

Choć trudno o spójną i powszechnie uznawalną definicję, większość badaczy podkreśla, iż kultura danej organizacji jest unikalna, a także stanowi budulec pożądanych zachowań, tożsamości wewnętrznej przedsiębiorstwa i jej wizerunku na zewnątrz.

Termin "kultura organizacyjna" towarzyszy naukom o zarządzaniu od dawna, jednakże dopiero w latach 80. XX wieku rozpoczęto systematyczne badania w tym zakresie. Ich przesłanką był wzrost roli metod jakościowych w stosunku do ilościowych w badaniach organizacyjnych, jak również obserwacja wyników i analiza działania japońskich przedsiębiorstw, które wyróżniały się pod względem kultury organizacyjnej. O dużym znaczeniu technik zarządzania japońskiego może świadczyć ich ciągła popularność, a także dalsze badania8 i analizy dotyczące możliwości ich implementacji.

Aby pełniej scharakteryzować kulturę organizacji, warto zaprezentować popularny model E.H. Scheina, wyróżniający jej trzy poziomy, na które składają się charakterystyczne elementy wyodrębnione pod względem możliwości obserwacji i stopnia świadomości: artefakty, uznawane wartości oraz podstawowe założenia.

Pierwszy poziom, artefakty, to najłatwiejsze do zaobserwowania elementy, takie jak wyroby i usługi oraz zachowania członków danej społeczności. Są to widoczne struktury i procesy organizacyjne. Małgorzata Czerska dzieli artefakty na językowe, behawioralne i fizyczne9. Wśród artefaktów behawioralnych - schematów zachowań - warto wymienić zwyczaje, ceremonie, sposoby prowadzenia zebrań oraz spotkań z klientami. Wśród artefaktów fizycznych możemy wyróżnić nie tylko wyroby i usługi instytucji, ale i ich jakość. Istotny może być również sposób ubierania się pracowników, a także lokalizacja siedziby firmy czy wystrój wnętrz.

Drugi poziom, trudniejszy do obserwacji, to uznawane wartości, czyli podawane przez organizację powody, dla których postępuje się w określony sposób10. Na tym poziomie znajdziemy odpowiedzi na pytania: co jest dobre a co złe, jakie cele i strategię przyjęło przedsiębiorstwo, do jakich dąży wartości, a także jakie są zasady postępowania.

Ostatni poziom to podstawowe założenia. Ten trzeci poziom, trudny do zaobserwowania i uświadomienia, to przekonania i sposoby postępowania przyjmowane bezkrytycznie i niekwestionowane przez społeczność organizacji.

W literaturze można odnaleźć różne koncepcje typologii kultur organizacji, prezentujące kilkadziesiąt typów kultury instytucji, według takich kryteriów podziału, jak: poziom ryzyka i tempo informacji zwrotnej, system wartości, dystans władzy, orientacja na pracownika i pracę, wyrazistość, stopień upowszechniania, dostosowania do zmian, tolerancji niepewności, upowszechniania, sposób zachowania, postrzegania świata czy też stosunek do otoczenia itp.11.

Przedmiotem dyskusji jest również stopień oddziaływania kultury na funkcjonowanie organizacji, a także charakter oddziaływania. Prezentowany jest również podział na kulturę sztywną i elastyczną oraz jej wpływ na efektywność zarządzania instytucją. Inny podział prezentuje silną i elastyczną (miękką) kulturę, w szczególności w kontekście dokonywania zmian i reform oraz prowadzenia działalności w zmieniającym się otoczeniu.

Kwestią dyskusyjną pozostaje możliwość zarządzania kulturą organizacji poprzez ewentualne sterowanie normami i wartościami w celu wykreowania pożądanych postaw i zachowań. Trudno się nie zgodzić z faktem, iż normy i wartości, tkwiące w podstawowych założeniach, mogą być trudne do zmiany. Odrębnym zagadnieniem pozostaje rola kadry zarządzającej w długookresowym kształtowaniu tejże kultury.

Na obraz kultury danej instytucji znaczący wpływ ma historia jej działalności. Na kulturę organizacji wpływa również kultura kraju, w którym prowadzi ona działalność, a także w którym mieści się jej główna siedziba. Tak więc podczas analizowania kultury instytucji należy poznać jej dzieje, a także ewolucję środowiska gospodarczego, politycznego i społecznego kraju. W przypadku polskich przedsiębiorstw ma to szczególne znaczenie. Inaczej kształtowała się kultura organizacji przed 1989 rokiem, a inną jej formę można było zaobserwować w latach 90. Coraz bardziej dojrzała gospodarka rynkowa w Polsce kształtuje obecne uwarunkowania otoczenia firmy, zaś ruch globalizacji i idea budowy gospodarki opartej na wiedzy determinują dalsze zmiany tego środowiska.

Zasady dobrych praktyk w spółkach publicznych

Elementem kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa może być przyjęty wewnętrzny lub zewnętrzny zbiór dobrych praktyk. Za przykład takiego dokumentu może posłużyć opracowanie pt. Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005, przygotowane przez Komitet Dobrych Praktyk Forum - Corporate Governance12. Ten zbiór zasad stanowi podstawę nadzoru korporacyjnego w Polsce i przyjmowany jest dobrowolnie do stosowania przez spółki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Jego pierwsze wydanie (Dobre praktyki w spółkach publicznych w 2002) opracowano w maju 2001 roku. Na skutek szerokich konsultacji środowiskowych, doświadczeń zebranych w trakcie stosowania Dobrych praktyk, rekomendacji Komisji Europejskiej oraz opinii uczestników rynku, po ponad dwóch latach funkcjonowania, został przygotowany obecnie obowiązujący dokument. Można więc sądzić, iż tak dojrzałe i rozbudowane opracowanie uwzględnia potrzeby przejrzystości, ładu korporacyjnego oraz jak najlepszej ochrony praw i kapitałów inwestorów. Zasady zawarte w niniejszym dokumencie mają też wspierać etyczne i racjonalne społecznie wykonywanie władztwa korporacyjnego.

Jak czytamy w Preambule do dokumentu: utrwalaniu dobrych obyczajów korporacyjnych służy tworzenie reguł postępowania, zwanych współcześnie "dobrymi praktykami". Dokument ten, poza zasadami ogólnymi, zawiera regulacje i dobre praktyki w zakresie organizacji walnych zgromadzeń, prac rad nadzorczych, działania zarządów oraz relacji z osobami i instytucjami zewnętrznymi. Zasady ogólne precyzują cel działania władz spółki, mówią o uprawnieniach akcjonariuszy większościowych i ochronie interesów inwestorów mniejszościowych, podkreślają wagę uczciwych intencji i nienadużywania uprawnień oraz rolę orzeczeń sądowych, a także niezależności opinii (biegłego rewidenta, doradcy finansowego i podatkowego, prawnika itp.) zamawianych przez spółkę.

Regulacje zawarte w dalszej części opracowania są na tyle "miękko" formułowane, by umożliwić ich zastosowanie w konkretnych przypadkach. Ta elastyczność nie przeszkodziła jednak w stworzeniu dość szczegółowego zbioru zasad, spisanych w 48 punktach. W 2005 roku ponad 250 firm zadeklarowało przyjęcie wszystkich lub części zasad ujętych w Dobrych praktykach. Każda ze spółek, publikując takie oświadczenie, mogła przy poszczególnych punktach niniejszych zasad zamieścić komentarz dotyczący formuły zastosowania lub niezastosowania danej regulacji w jej przypadku.