matylda_wisniewska_art_07.pdf

SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE

Jak - czyli KAIZEN

odpowiada na potrzeby

Osiągnięcie efektywnych procesów i całej

organizacji jest możliwe. Czy Kaizen pozwala

osiągnąć ten cel?

Matylda Wiśniewska

dla klienta. Pierwszym krokiem do

znalezienia własnej drogi Kaizen

jest nauczenie się widzenia Muda

w swoich procesach.

Jak zdefiniować wartość do-

daną i Muda?

Dla przykładu przyjrzyjmy

się procesowi wytwarzania ele-

mentów drewnianych. Momenty,

kiedy piła przecina drewno, kiedy

szlifierka szlifuje, bądź kiedy po-

wierzchnia pokrywana jest war-

stwą lakieru są tymi, gdy wyrób

zmienia swoje właściwości, aby

ostatecznie stać się tym, czego

oczekuje klient. Są one nazywane

momentami tworzenia wartości

dodanej. Każdy inny moment

w procesie wytwarzania to Muda.

Muda to więc czas, kiedy pra-

cownik podchodzi do maszyny

w celu przepiłowania drewna, to

czas, kiedy nastawia narzędzia

w maszynie bądź, kiedy schyla

się by ją uruchomić, to czas kiedy

przekrojone elementy transpor-

towane są do szlifierni. Muda to

również awarie maszyny czy czas,

kiedy maszyna wytwarza braki.

Muda to również procesy admi-

nistracyjne, księgowe itp.

Czynności, działania, które

nie tworzą bezpośrednio warto-

ści dodanej (czyli Muda) stano-

wią w najlepszych przedsiębior-

stwach ponad 90% wszelkich

wykonywanych czynności! Po-

dążając drogą Kaizen skupiamy

się na tym, aby eliminować bądź

minimalizować Muda (tabela 1).

Te firmy, które zauważają

więcej Muda i konsekwentnie

P odejście Kaizen wdrażane

MUDA

OPIS

jest w przedsiębiorstwach

na całym świecie już od ponad

20 lat. Jednak w różnych krajach

i różnych środowiskach bywa

ono tłumaczone na różne spo-

soby - raz traktowane jest bardzo

szeroko, innym razem bardzo

wąsko. Aby zrozumieć istotę tego

podejścia oraz to, w jaki sposób

odpowiada ono obecnym potrze-

bom rynkowym, warto przyjrzeć

się jego głównym założeniom

i narzędziom.

Nadprodukcja

Wytwarzanie więcej, niż oczekuje klient (jest to więc

zamrożony kapitał, zużyta energia, praca ludzka, koszty

magazynowania), to również dostarczanie więcej niż po-

trzebuje klient wewnętrzny (np. nadmiar informacji).

Zapasy

Są na ogół wynikiem nadprodukcji – zapasy to gromadze-

nie wyrobów gotowych, jak również zapasy międzyopera-

cyjne – zapasy w toku (WIP); zapasy zabierają przestrzeń,

powodują transport.

Zbędne ruchy

Chodzenie, schylanie się, sięganie – ruch operatora po-

wodujący wydłużenie procesu wytwarzania oraz często

negatywnie wpływający na bezpieczeństwo i zdrowie

pracownika.

Zbędny transport

Transport wyrobów w toku (taśmociągi), półproduktów,

wyrobów gotowych (wózki widłowe) – powoduje koszty

oraz wydłużenie procesu wytworzenia.

Muda, czyli widzieć więcej

Błędy w procesie

produkcyjnym

Zaplanowanie procesu produkcyjnego w taki sposób, że

wymusza zbędne, dodatkowe czynności, co powoduje

dodatkowe koszty i wydłużenie procesu wytworzenia.

Podstawowym słowem, o jakim

mówi się w organizacjach podąża-

jących drogą Kaizen jest Muda.

Muda, tłumaczone jako straty,

marnotrawstwo, to wszystko to,

co nie przynosi wartości dodanej

Braki, naprawa

braków

Wytwarzanie braków, popełnianie błędów, organizowa-

nie stanowisk do naprawy braków.

Oczekiwanie operatora na maszynę, pracownika na in-

strukcję, pracownika na decyzję, maszyny na naprawę czy

czas przezbrojenia.

Tabela 1. Siedem głównych rodzajów Muda

Zarządzanie Jakością 1/2005 (1)

Czas oczekiwania

SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE

podejmują działania w kierunku

eliminowania Muda, osiągają

najlepsze rezultaty – redukcję

kosztów, redukcję powierzchni,

redukcję czasu wytworzenia

wyrobu bądź usługi, zwiększenie

Przykłady na eliminację

Muda w wąskim obszarze firmy

przedstawiono na rys. 1 i 2.

Drogą do konsekwentnego

eliminowania Muda w każdym

obszarze organizacji może być

Fundamenty KAIZEN, czyli

konieczny wstęp do bardziej

zaawansowanych metod

W fundamentach Kaizen

znajdują się takie elementy jak:

▪ konsekwentna eliminacja

Muda,

▪ praktyki 5s oraz

▪ standardy.

To od tych podstaw należy

zawsze rozpocząć wędrówkę

z Kaizen.

Muda – element opisany po-

wyżej. Warto dodać, iż elemen-

tem koniecznym do zwalczania

Muda jest zaszczepianie świado-

mości Muda i wartości dodanej

u wszystkich pracowników – po-

cząwszy od kadry kierowniczej

po pracowników liniowych. Bu-

dowanie świadomości odbywa

się między innymi poprzez tre-

ningi, gdzie uczestnicy odbywają

„spacer” po obszarze swojej

organizacji i poszukują Muda.

Tylko firmy, w których wszyscy

pracownicy widzą Muda osiągną

przewagę rynkową!

Praktyki 5s to koncepcja

utrzymania ładu i porządku na

stanowisku pracy. 5s to skrót od

pięciu słów: selekcja, systematyka,

sprzątanie, standaryzacja, samo-

doskonalenie. Podejście 5s mówi

o tym, że jeżeli chcesz elimino-

wać Muda z procesów zacznij od

eliminowania Muda ze swojego

stanowiska pracy, poprzez elimi-

nację bałaganu i brudu. Jeżeli uda

się wprowadzić samodyscyplinę

pracowników i utrzymać praktyki

5s, realne staje się wdrażanie in-

nych, bardziej zaawansowanych

praktyk.

Standaryzacja to podejście

mówiące o eliminacji Muda

Sytuacja przed warsztatami Kaizen

na obszarze:

Sytuacja po warsztatach Kaizen

na obszarze:

· Poskręcane kable – ryzyko przypad-

kowego odłączenia,

· Papier na podłodze – ryzyko

zabrudzenia i późniejszej awarii

maszyny,

· Papier noszony przez pracownika

– ciężar i schylanie się,

· Utrudniony dostęp dla osoby sprząta-

jącej – długi czas sprzątania.

· Kable spięte, opisane – szybkie

odłączanie właściwych urządzeń

w razie potrzeby,

· Regał na kółkach – zabezpieczenie

papieru i wygoda osoby transpor-

tującej papier,

· Szybkie i efektywne sprzątanie obszaru.

Rys. 1. Przykład efektów z Kaizen

jakości, zwiększenie produk-

tywności! Firmy, które widzą i

eliminują Muda to firmy, które

wygrają na rynku!

Kaizen Management System®.

Jego składowe elementy przed-

stawione są na rys. 3.

Sytuacja przed warsztatami Kaizen

na obszarze:

Sytuacja po warsztatach Kaizen

na obszarze:

...Muda, tłumaczone jako straty,

marnotrawstwo, to wszystko to,

co nie przynosi wartości dodanej

dla klienta. Pierwszym krokiem

do znalezienia własnej drogi Ka-

izen jest nauczenie się widzenia

Muda w swoich procesach...

· Stanowiska pracy oddalone od sie-

bie, wymuszające chodzenie ope-

ratora i długi czas wytworzenia

· Skrócony czas wytworzenia -

wzrost produktywności,

· Większy komfort pracy operatora

- stanowiska pracy w zasięgu ręki,

· Redukcja zajmowanej powierzchni.

Rys. 2. Przykład efektów z Kaizen

Zarządzanie Jakością 1/2005 (1)

SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE

Rys. 3. Podstawowe elementy Kaizen Management System

W ramach zaangażowania

pracowników należy:

▪ stopniowo i konsekwentnie

rozwijać wśród całej załogi

świadomość eliminacji Muda

oraz narzędzi, jakie temu służą,

▪ w czasie pierwszych kilku

lat wyznaczyć pomocników

Kaizen – osoby, które będą

kilka godzin w miesiącu za-

angażowane w aktywność

z KAIZEN,

▪ umożliwić pracownikom i mo-

tywować ich do zgłaszania su-

gestii na doskonalenie – system

sugestii, system pomysłów,

▪ zawsze zapraszać pracow-

ników danego obszaru na

wszelkie akcje Kaizen doty-

czące tego obszaru,

▪ motywować załogę do ak-

tywności w Kaizen.

poprzez konsekwentne naśla-

dowanie najlepszych. Sposób

wykonania danej operacji, który

jest najprostszy, najszybszy, naj-

tańszy i najbezpieczniejszy po-

winien być sposobem, którego

trzymają się wszyscy pracownicy.

Jedynie poprzez obserwowanie

pracy ludzi i wyciąganie najlep-

szych sposobów pracy, można

znacząco zwiększyć efektyw-

ność procesów. Standaryzacja

pracy to nie tylko efektywność,

to również powtarzalna jakość

i bezpieczeństwo.

którego należy najwyższe

kierownictwo – wizja, cele,

strategia, zasoby dla sukcesu

z KAIZEN,

▪ rozpoczęcie wszelkich akcji

szkoleniowych od Top Ma-

nagementu,

▪ rozpoczęcie wdrażania Kaizen

w obszarach działania Top

Managementu (5s, standardy)

– przykład idzie z góry,

▪ czynny udział przedstawicieli

najwyższego kierownictwa

w pierwszych akcjach Kaizen

w organizacji,

▪ kierowanie działaniami

w ramach Kaizen przez osobę

Lidera Kaizen, bezpośrednio

umocowanego pod Najwyż-

szym Kierownictwem,

▪ egzekwowanie przez kadrę

kierowniczą od załogi działa-

nia w duchu Kaizen (monito-

ring, motywowanie).

Total Productive Mainte-

nance (TPM) – maszyny

pracują dla nas, a nie my

dla maszyn

Podejście TPM skupia się na

eliminowaniu Muda w zakresie

wykorzystania maszyn. Do Muda

związanych z pracą maszyn na-

leżą między innymi: oczekiwa-

nie maszyny na naprawę (przy

awariach), produkowanie przez

maszynę braków, pusty przebieg

maszyny, oczekiwanie maszyny

na materiał. Eliminację powyż-

szych Muda (w sumie jest ich aż

16 rodzajów) umożliwia wdroże-

nie 8 filarów TPM, którymi są:

Kobetsu Kaizen – monito-

rowanie stopnia wykorzystania

maszyny (wskaźnik OEE)

w sposób łatwy i możliwy przez

operatora. Dążenie do maksy-

malizacji OEE (np. w firmach

WCC OEE > 85%).

Autonomous Maintenance

– utrzymywanie maszyny przez

operatora. Koncepcja przejęcia

większej odpowiedzialności i tro-

ski o maszynę przez operatora,

skupienie się działu utrzymania

ruchy na planowych naprawach

i prewencji. Siedem kroków AM

to nie tylko fizyczne działania, ale

Podejście 5s mówi o tym, że jeżeli

chcesz eliminować Muda z pro-

cesów zaccznij od eliminowania

Muda ze swojego stanowiska

pracy, poprzez eliminację bałaga-

nu i brudu

Przywództwo, czyli przy-

kład idzie z góry

Zaangażowanie pracowni-

ków, czyli siła działa z dołu

Idąc drogą Kaizen zaczynamy

zawsze od najwyższego kierow-

nictwa – stopień zaangażowania

kierownictwa w procesy Kaizen

wyznaczy stopień zaangażowania

reszty członków organizacji. Za-

angażowanie to powinno przeja-

wiać się między innymi przez:

▪ wyznaczenie zespołu steru-

jącego pracami Kaizen, do

Wszelkie efekty, które można

osiągnąć z Kaizen będą praw-

dziwe i długotrwałe, jeżeli będą

osiągnięte przez pracowników.

Rola najwyższego kierownictwa

oraz Lidera Kaizen to rola mo-

derowania siłą pracowników, aby

siła ta dawała więcej pomysłów

na eliminowanie Muda.

Zarządzanie Jakością 1/2005 (1)

SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE

również proces zmiany mental-

ności operatorów maszyn.

Planned Maintenan-

ce (Planowane Utrzymanie)

– Uzyskanie efektywności

działań utrzymania ruchu

przez wprowadzenie pomiaru

wskaźników MTTR (średni

czas naprawy) i MTBF (średni

czas pomiędzy naprawami)

oraz siedmiu kroków planowa-

nej konserwacji.

Szkolenia i trening – obję-

cie operatorów polityką szkoleń

związanych z narzędziami TPM

oraz samymi maszynami, w celu

zwiększenia ich odpowiedzial-

ności i samodzielności.

Early Equipment Mana-

gement – wczesne zarządzanie

– przekazywanie informacji, wy-

magań dotyczących maszyn do

producentów wytwarzających

kolejne maszyny.

Zarządzanie Jakością – roz-

wiązywanie problemów jako-

ściowych poprzez zastosowanie

strategii ósemki.

Zarządzanie Bezpieczeń-

stwem i Ochroną Środowiska

– zapewnienie bezpieczeństwa

pracownikom i środowisku

w trakcie wykorzystania parku

maszynowego.

Kaizen in Office – zwięk-

szanie efektywności w prze-

pływie dokumentacji i infor-

macji związanej z parkiem

maszynowym.

Stabilizacja linii – elimino-

wanie zakłóceń w procesie po-

wodujących problemy i braki.

Poka-Yoke – wdrażanie

rozwiązań uniemożliwiających

popełnienie błędów.

SMED – eliminacja czasu

przestrojenia maszyny na inną

referencję z kilku godzin do kilku

minut, a nawet sekund, aby elimi-

nować czas przestoju maszyny.

Pociągi logistyczne – sys-

tematyczny proces dostarczania

surowca na linię, aby operator

skupił się na procesie wytwarzania

wartości dodanej, a nie przykłado-

wo na chodzeniu po surowiec.

Kanban – komunikacja

za pomocą kart kanbanowych

pomiędzy procesami odnośnie

zapotrzebowania jednego pro-

cesu na wyroby procesu poprze-

dzającego.

Mapowanie strumienia

wartości – analiza procesu

wytwarzania poprzez śledzenie

drogi, jaką przechodzi wyrób

i obserwacje momentów two-

rzenia wartości i momentów

Muda w procesie.

nie słabych fragmentów procesu.

Krok zarządzania przez

cele i wizualizacji celów

– określanie szczegółowych celów

i mierników dla poszczególnych

procesów, w celu zwiększenia od-

powiedzialności wśród poszcze-

gólnych pracowników i zwiększe-

nia samodzielności i efektywności

w ich działaniu.

Krok elastycznych stano-

wisk pracy – wydzielenie stano-

wisk pracy o różnym charakterze

(miejsca pracy zespołowej, miej-

sca ciszy, miejsca rozmów telefo-

nicznych) oraz likwidacja stano-

wisk pracy przypisanych danemu

pracownikowi. Cel: eliminacja

zbędnej przestrzeni i zwiększenie

komfortu pracownika – dostoso-

wanie otoczenia do potrzeb.

Krok benchmarkingu – eli-

minacja Muda poprzez porów-

nywanie się w najlepszymi.

W powyższym artykule

przedstawiono założenia, za-

sady, narzędzia, o jakich mówi

podejście Kaizen. Przed każdym

z przedsiębiorstw stoi zadanie

poznania i zrozumienia tych ele-

mentów, a następnie decyzja, jaki

zestaw zasad i narzędzi, w jakim

czasie i w jaki sposób będzie

chciało zastosować. Pamiętając

o roli zaangażowania każdego

z pracowników i przykładu

poprzez przywództwo oraz

pamiętając po pierwsze o utrzy-

mywaniu, a po drugie o ciągłym

doskonaleniu tego, co zostało

ustalone, osiągnąć można rze-

czywisty sukces na rynku.

Kaizen in Office – efek-

tywne zarządzanie admi-

nistracją

Obszar skupiający się na

eliminacji Muda w procesach

administracyjnych, biurowych

i usługowych. Eliminację Muda

osiąga się poprzez 6 kroków:

Krok wdrożenia 5s w biu-

rze – wyeliminowanie czasu

między innymi poszukiwania,

który w administracji zajmuje

aż 13%!

Krok wdrożenia standar-

dów współpracy – standardy

pracy, komunikacji, archiwizacji

danych, spotkań, w celu skró-

cenia czasu przepływu infor-

macji i wykonania zadań.

Krok optymalizacji poszcze-

gólnych procesów – mapowanie

wybranych, ważnych procesów

administracyjnych (np. procesu

przyjmowania zamówień bądź

obiegu dokumentacji) i eliminowa-

TFM (Total Flow Manage-

ment), czyli Just in Time

TFM to takie ułożenie i syn-

chronizacja procesu, aby elimi-

nować zapasy, oczekiwanie oraz

by skracać czas wytworzenia.

Ważnymi elementami TFM są:

One-piece-flow – wytwa-

rzanie sztuka po sztuce, brak

wytwarzania partiami, na zapasy.

Pull – wytwarzanie tylko na

wyraźny sygnał procesu poprze-

dzającego, brak produkcji na

poziomie możliwości, produkcja

na poziomie wymagań procesu

następnego.

Zarządzanie Jakością 1/2005 (1)

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: