Rozwój bez dyktatury szablonów.doc

Rozwój bez dyktatury szablonów - stawka na prostotę

 
Wydawałoby się, że nie ma nic bardziej oczywistego, niż zacząć myślenie o usprawnianiu działalności przedsiębiorstwa od tych elementów firmy, które są jej ograniczeniem czy wąskim gardłem. Najczęściej jednak tak się nie dzieje, ponieważ menedżerowie - i pracownicy niższych szczebli - są zakładnikami przyzwyczajeń, stereotypów i ''jedynie słusznych'' teorii. Ograniczenie staje się nie do przezwyciężenia nie przez trudność tego zadania, lecz dlatego że nie pojawia się w centrum uwagi
 
Najzwyczajniej w świecie bowiem wszyscy w firmie przywykli do jego istnienia i traktują je jako dobrodziejstwo inwentarza. Rzecz denerwującą i sprawiającą problemy, ale jednak niezbędny element krajobrazu. Czasem wszyscy udają, że go nie ma: tak planują, tak przyjmują zamówienia i zatrudniają ludzi, czasem stosują prowizoryczne rozwiązania, mające naprawić jakąś mocno awaryjną sytuację, a czasem fundują sobie drogie systemy wspomagające zarządzanie, postrzegając je trochę jako czarodziejską różdżkę unicestwiającą wszystkie problemy, a trochę wierząc w zaszytą w nich wiedzę, a więc może i wiedzę, jak radzić sobie z ich wąskim gardłem. Tymczasem ograniczenie w firmie jest tym, na czym przede wszystkim powinni się skupić menedżerowie i pracownicy i od niego zaczynać myślenie o swoim biznesie i o zwiększaniu możliwości jego rozwoju, zwiększaniu rentowności, jednym słowem osiąganiu celów.

"Najważniejsza jest identyfikacja ograniczenia, co w wielu przedsiębiorstwach nie jest wcale takie proste i oczywiste. Jeśli jednak nie będziemy kontrolować naszego ograniczenia i zarządzać nim, to ograniczenie będzie zarządzać naszym przedsiębiorstwem, czy na to pozwolimy, czy nie. Dlatego nasze ograniczenie musi być eksploatowane w specjalny, zaplanowany dla niego sposób, a wszystkie inne działania muszą być podporządkowane tej eksploatacji. Dopiero w następnym kroku należy pomyśleć o zniesieniu tego ograniczenia, na przykład przez inwestycję. Wówczas to ograniczenie przestanie nim być, ale zapewne da się zidentyfikować inne i procedurę trzeba rozpocząć od nowa. Ważne, żeby ograniczenie nie przemieściło się na rynek, na przykład aby nie był nim słaby popyt, bo takim ograniczeniem praktycznie nie da się zarządzać. A najistotniejsza jest czujność załogi i zarządu, aby nie popaść w inercję, nie dać się nieść szablonom i rutynie" - wyjaśnia w telegraficznym skrócie sens teorii ograniczeń Krzysztof Abramowski, prezes firmy doradczej Werbel.

Teoria ograniczeń TOC autorstwa Eliyahu M. Goldratt jest w Polsce mało znana i rzadko stosowana.

Jednak "Cel" jedna z książek Goldratta została wydana po polsku przez firmę Werbel i stała się bezcenną inspiracją dla co najmniej kilku przedsiębiorstw.

Firma w kryzysie, książka na ratunek

Na jesieni tego roku Wojciech Gieburowski, prezes Klose Pomorskiej Fabryki Mebli w Nowem, napisał list z podziękowaniem darczyńcy za książkę "CelÓ: "Otrzymałem tę książkę w chwili, gdy nasze przedsiębiorstwo było w sytuacji kryzysowej, delikatnie mówiąc. Przeczytałem i dostałem zastrzyk nowej energii i pewności w działaniu. Zaraziłem swój zespół. Osiągnęliśmy sukces. Pochwalę się tylko, że dzisiaj zeszliśmy z zapasów wyrobów gotowych z 15 mln do 2 mln zł, a cykl produkcyjny skróciliśmy z 30 do 8 dni - zniknął problem wąskich gardeł - to wszystko przy ciągłym wzroście sprzedaży. Dziękuję". Cud, magia, gotowa recepta na sukces, olśnienie? Co tak naprawdę się stało w Nowem, że firma wyszła z zapaści? Do czego książka natchnęła szefa firmy i jego zespół? "Żaden cud. Nawet nie sugestia jakichś szczególnych praktyk. Ta książka zmieniła nasz sposób myślenia o naszym biznesie, o produkowaniu mebli, o rachunku kosztów, o tym co nas ogranicza i że to jest punkt wyjścia do bieżącej działalności i do usprawnień.

Jesteśmy na początku drogi. Nie perfekcja w biznesie tworzy naszą przewagę konkurencyjną, ale otwartość myślenia, ucieczka od szablonów, prostota" - wyjaśnia prezes Gieburowski. Zarządza fabryką od 10 lat.

Gdy przyszedł do zakładu, dopiero co kupionego przez niemiecką firmę rodzinną Klose, panowała w nim archaiczna organizacja produkcji i sztampowe nieatrakcyjne produkty. Przez siedem lat systematycznie usprawniano procesy produkcyjne, budowano wysokiej klasy kolekcję mebli Klose, rozwijano eksport.Produkcja wzrosła pięciokrotnie, eksport sięgnął 80%. Magazyn w Niemczech przyjmował meble nie dając do zrozumienia, że szykują się kłopoty, aż któregoś dnia niespodziewanie okazało się, że niemiecka firma stanęła na krawędzi bankructwa i została kupiona przez grupę Steinhof. "Upadły trzy zakłady w Niemczech. Oznaczało to, że kolekcja Klose w Niemczech przestaje istnieć, a z nią również my. Stanęliśmy wobec wyboru: przejąć ich produkcję i zbudować sieć dystrybucyjną albo upaść i zwolnić 900 pracowników. Gdy otrząsnęliśmy się z szoku, postanowiliśmy walczyć. Mieliśmy trzy miesiące na zmiany produkcyjne, nie kupując ani jednej maszyny i nie zatrudniając dodatkowych pracowników. Wtedy dostałem i przeczytałem tę książkę. I to było to, co w tym momencie nam było potrzebne: rada, żeby poszukać rozwiązań najprostszych, żeby dobrze określić swój cel, żeby zidentyfikować ograniczenia" - wspomina Wojciech Gieburowski. Pierwszą decyzją była zmiana z produkcji seryjnej na magazyn na produkcję na zamówienie, czyli do konkretnych klientów. Tylko produkcja sprzedana przynosi bowiem pieniądze do firmy, więc należy produkować tylko to, na co są nabywcy, do tego dostosować planowanie, obciążenie maszyn i ludzi. W obecnym magazynie dystrybucyjnym przechowuje się meble przeznaczone dla konkretnych klientów najwyżej cztery dni. "I tak za długo, ale skrócimy ten czas" - zaznacza prezes Gieburowski.

Ten magazyn w Nowem budowano zimą, wtedy gdy wielu wątpiło, czy da się to zrobić. "Dało się, albowiem drugą składową naszego sukcesu było stworzenie atmosfery; da się zrobić, nie ma rzeczy niemożliwych" - dodaje prezes. Przebudowano halę produkcyjną, nie zatrzymując w niej produkcji. Też okazało się, że to możliwe. Należało jeszcze zbudować magazyn na elementy do produkcji mebli, z których kompletowano produkty wedle zamówienia. Uporządkowanie tej sfery, zmniejszenie liczby elementów, ich standaryzacja to wielkie osiągnięcie fabryki. Ale przed nią jeszcze dużo pracy: za długo trwa rotacja w tym magazynie, a system informatyczny do konfigurowania produktów dopiero jest w robocie. "Ale cały czas myślimy, jak to wszystko usprawnić, jak zorganizować, aby obniżyć koszty. Najważniejsza jest owa czujność, spostrzegawczość, wola zmiany, odejście od rutyny. Każdego dnia coś widzimy do zmiany. Wczoraj doszliśmy do wniosku, że pewne części mebli produkowanych na zamówienie są takie same, np. ściany tylne kredensów, powinny więc iść w innym trybie produkcyjnym niż reszta mebla. Dzisiaj już wdrożyliśmy tę praktykę" - opowiada prezes Gieburowski. "Wyratowaliśmy się z katastrofy, ale jeszcze wiele musimy zrobić" - podsumowuje.

Sceptycy i entuzjaści

"Weszli na pagórek, ale góry są dopiero przed nimi" - mówi Józef Wierzbicki, wiceprezes Polmo Łomianki, firmy, która jest bardziej zaawansowana w budowie efektywnego i konkurencyjnego systemu produkcyjnego. Pomorskiej Fabryce Mebli rokuje sukces, pod warunkiem że załoga i zarząd będą się dużo uczyć, że średnia kadra będzie aktywna, odważna i zaangażowana, że wszyscy bardziej przyłożą się do zarządzania jakością. Jego zdaniem, przydałoby im się w Nowem trochę więcej praktyk japońskich, choćby w dziedzinie produktywności. "Nie ma co prawda magazynu wyrobów końcowych, ale ciągle za dużo jest innych magazynów, a przed fabryką leżą tony tarcicy, stanowiące na pewno więcej niż dzienne zapotrzebowanie" - mówi prezes Wierzbicki. Przybliżenie produkcji do Just in Time - likwidacja magazynów - jest możliwa, gdy dostawcy są niezawodni i na odpowiednim poziomie, a także przy wielowarsztatowości pracowników. "To długa i ciężka praca" - mówi Józef Wierzbicki. Wie to z własnego doświadczenia.

Rieber & Son, norweski koncern spożywczy, w Polsce jest właścicielem dawnej włocławskiej Delekty i firmy Big Fish z Gniewina. Również ta firma interesuje się teorią ograniczeń, ale jej ścieżka dojścia do tej koncepcji ma inną historię niż w Klose, choć i w tym przypadku książka "Cel" odegrała nader istotną rolę. "Jak każda firma, Rieber & Son szuka możliwości usprawnienia swoich procesów. Służyć ma temu celowi m.in. wdrożenie zintegrowanego systemu klasy ERP" - mówi Paweł Ogrodnik, dyrektor finansowy, członek zarządu Rieber Food Polska. Firma jest na ostatnim etapie przygotowań do tego przedsięwzięcia, system został już wybrany. "Właśnie jeden z członków korporacyjnego zespołu wdrożeniowego zwrócił mi uwagę na teorię ograniczeń i książkę Goldratta «Cel». Przeczytałem i natychmiast kupiłem kilkadziesiąt egzemplarzy dla naszych pracowników i kierowników" - wspomina dyrektor Ogrodnik. "W książce, podobnie jak w samej teorii, nie ma gotowych recept. Ale jest w niej bardzo przekonująca sugestia, żeby zmienić myślenie o biznesie i zarządzaniu, żeby przestać być zakładnikiem przyzwyczajeń i stereotypów" - dodaje.

Jego decyzja i entuzjazm dla tej koncepcji wydaje się, że przyszły w najwłaściwszym momencie. Właśnie w przeddzień wdrożenia dużego, skomplikowanego systemu informatycznego dobrze jest spojrzeć na swoją firmę, na jej procesy w taki zdroworozsądkowy sposób, skupić się na najważniejszych sprawach. Pod te sprawy skonfigurować rozwiązanie. "A najważniejsze są te, które nas ograniczają w rozwoju. Od wąskich gardeł należy rozpocząć myślenie o usprawnieniach" - mówi dyrektor Ogrodnik.

Zarządzanie ograniczeniem i informatyczne wsparcie

"Naszym wąskim gardłem nie jest system produkcyjny. Nie wykorzystujemy w pełni mocy przerobowych maszyn. Naszym ograniczeniem jest słaby popyt. Nie wiem, czy można to potraktować jako wąskie gardło, ale może sama teoria nas zainspiruje do poszukiwań" - zastanawia się Paweł Ogrodnik. Istotnie, zgodnie z teorią Goldratta, jeśli ograniczeniem staje się rynek albo inny czynnik znajdujący się na zewnątrz firmy, sytuacja staje się niewygodna, bo tym ograniczeniem nie można zarządzać. Między innymi dlatego firma zdecydowała się na wdrożenie CRM, aby poszerzyć swoją wiedzę o tym, co dzieje się z jej towarem na półkach w sklepach, jaka jest rzeczywista jego rotacja. "Na razie nasza wiedza kończy się na zachowaniach hurtowni i sieci handlowych, a nie klientów. Być może wiedząc więcej o zachowaniach klientów, będziemy mogli usprawnić cały łańcuch produkcji i dostarczania towarów, a popyt nie będzie już ograniczeniem dla rentowności firmy" - mówi dyrektor Ogrodnik.

Wsparcie informatyczne ma do odegrania istotną rolę przy wspieraniu systemu produkcyjnego. Kilkadziesiąt lat temu systemy MRP pokonały barierę rozwojową, polegającą na niemożliwości szybkiego kalkulowania potrzeb materiałowych dla skomplikowanych wyrobów. Systemy ERP łamią kolejną barierę w postaci braku możliwości uzyskania poprawnej, zintegrowanej, bieżącej informacji o stanie przedsiębiorstwa, jego poszczególnych parametrach.

Jeśli kłopoty przedsiębiorstwa, np. marnotrawstwo środków, wysokie koszty, wynikają z braku owej spójności, to wdrożenie ERP daje dobre policzalne efekty. Problem jednak w tym, że często wdrożenie nie jest prowadzone poprawnie i system nie dostarcza potrzebnej informacji zarządczej. Zarządzanie ograniczeniami wymaga zintegrowanego systemu komputerowego, pomyślanego i wdrożonego zgodnie z założeniami tej koncepcji i specyfiką przedsiębiorstwa oraz wyraźnie nakreślonym celem działalności firmy, celem, który ma wspierać informatyka.