ROZDZIAŁ
21
KIEROWANIE OPERACJAMI
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
opisać operacje jako system zarówno w organizacjach produkcyjnych, jak i usługowych;
2
omówić związki między kierowaniem operacjami, sprawnością produkcji i konkurencyjnymi priorytetami klientów;
3
opisać zagadnienia związane z projektowaniem systemu operacyjnego;
4
wyjaśnić zagadnienia związane z projektowaniem stanowisk pracy, ważne w kierowaniu operacjami;
5
omówić znaczenie gospodarki zapasami i związane z nią wyzwania;
6
wyjaśnić tezę, że wszystkie operacje, w tym także produkcja, są usługami.
562 Część VI Kontrolowanie
Operacje:
prowadzone przez organizację działania mające na celu przetwarzanie nakładów w wyniki
Termin operacje odnosi się do sposobu, w jaki członkowie organizacji przetwarzają nakłady: pracę, pieniądze, materiały , wyposażenie Itd. w wyniki: wyroby lub usługi 1. Praktyka operacji jest złożona. Obejmuje wszystkie konkretne, codzienne działania, za-pomocą których członkowie organizacji dążą do osiągania swoich celów. Operacje to wszechogarniający
proces, kształtujący jakość życia zawodowego, a także sprawność i efektyw-ność organizacji .
Aby przedstawić przebieg tego procesu, najpierw spojrzymy na opera-cje jako na system. Następnie omówimy niektóre podobieństwa i różnice między organizacjami produkcyjnymi i usługowymi. W całym rozdziale będziemy zwracać szczególną uwagę na to, że operacje stanowią nić łączącą kierownicze procesy planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolo-wania. Z punktu widzenia organizacji jej operacje decydują o tym, czy zachowa spójność czy też się rozpadnie.
SYSTEM OPERACYJNY: MODEL
Jak stwierdziliśmy w rozdziale 2, każdą organizację możemy traktować jako system, czyli zbiór powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałują-cych na siebie podsystemów, spełniających funkcje prowadzące do osiąg-nięcia wspólnego celu. Z kolei takie podsystemy możemy rozpatrywać jako odrębne systemy. Na tej koncepcji oparto rysunek 21-1.
Jak to przedstawiono na rysunku, nakłady obejmują pracę ludzką, kapitał (pieniądze potrzebne na zakup gruntów, wyposażenia itd.), techno-logię i informację. Są to zasoby, które zostaną przekształcone w wyniki zgodne z celami organizacji. W Ford Motor Co. docelowymi wynikami są gotowe samochody osobowe i ciężarowe oraz części o odpowiedniej jakości. . Dla Czerwonego Krzyża wynikami takimi są zapasy krwi oraz doraźna pomoc dla ofiar katastrof. W szpitalu docelowymi wynikami są opieka nad pacjentami i profilaktyka. Wynikom mogą towarzyszyć zarówno pożądane, jak i niepożądane skutki uboczne, na przykład nowe stanowiska pracy
i zanieczyszczanie atmosfery.
Osiągane wyniki mogą też oddziaływać na inne podsystemy w or-ganizacji. Jeżeli ludzie odpowiedzialni za gospodarkę zasobami ludzkimi w organizacji wprowadzą na sześć miesięcy blokadę przyjmowania nowych pracowników, z pewnością skutki odczują zatrudnieni w podsystemie ope-racyjnym, kiedy zabraknie nowych pracowników na miejsce odchodzących. Proces przetwarzania nakładów w wyniki jest odmienny w różnych organizacjach. Fizyczne przetwarzanie surowców w wyroby gotowe ma miejsce głównie w organizacjach produkcyjnych, chociaż organizacje usłu-
1 w rozdziale tym oparliśmy się częściowo na informacjach dostarczonych przez Ricka Hesse z Uniwersytetu Mercera.
Rozdział 21 Kierowanie operacjami
Organizacja produkcyjna: organizacja wytwarzająca dobra materialne, które można produkować w skali masowej i przechowywać do późniejszego użycia
Organizacja usługowa: organizacja wytwarzająca dobra niematerialne, które wymagają współuczestnictwa klienta i których nie można przechowywać
gowe także przetwarzają materiały (na przykład formularze i sprzęt do pisania) w gotowe wyroby (na przykład wypełnione formularze podat-kowe). Transport polega na przemieszczaniu, a sprzedaż detaliczna na wymianie (na przykład pieniędzy na towary). W firmach prawniczych i biurach rachunkowych zazwyczaj następuje przetwarzanie informacji: in-formacje z jednej postaci są przekształcane w inną postać.
Pętla sprzężenia zwrotnego na rysunku 21-1 przedstawia informacje uzyskiwane przez ludzi w organizacji w trakcie całego procesu. Informacje te umożliwiają im sprawdzanie efektywności systemu i podejmowanie decy-zji o potrzebie zmian korygujących. Jak wyjaśnialiśmy w poprzednim rozdziale, ta pętla sprzężenia zwrotnego jest kluczowym elementem funkcji kontrolnej.
Organizacja produkcyjna wytwarza dobra materialne, jak na przykład samochody, komputery, butelki z tworzyw sztucznych lub farby. Dobra takie można przechowywać w magazynie i zużywać po pewnym czasie. Oczywiście, możliwe jest uwzględnienie pewnych szczególnych życzeń klien-tów - na przykład klienci mogą zamówić za dopłatą dodatkowe wyposa-żenie samochodu lub specjalny odcień farby - jednak generalnie chodzi o wytwarzanie na skalę masową jednorodnych Wyrobów. W efekcie udział klientów i ich kontakt z produkcją poszczególnych wyrobów jest niewielki. Natomiast organizacja usługowa wytwarza głównie dobra nie material-ne, których nie można przechowywać. Na przykład lekarze, prawnicy,
563
564
Część VI
Kontrolowanie
Kierowanie operacjami: złożona działalność kierownicza, obejmująca planowanie produkcji, organizowanie zasobów, kierowanie operacjami
i personelem oraz bieżącą kontrolę efektywności systemu
księgowi czy fryzjerzy wykonują prace {w postaci: porad lub innych usług) dostosowane do potrzeb indywidualnych klientów. Firma telefoniczna świad-czy usługi telekomunikacyjne. Usług nie można wytwarzać bez kontaktu z klientami i bez ich udziału; nie da się też ich przechowywać.
Te podstawowe różnice między wyrobami a usługami przedstawiono w tablicy 21-1.
ZNACZENIE KIEROWANIA OPERACJAMI
Kierowanie operacjami odnosi się do złożonego zbioru działań kierow-niczych związanych z planowaniem, organizowaniem, prowadzeniem i kontrolowaniem operacji danej organizacji. W swoim czasie uważano kierowanie operacjami za boczny tor działań kierowniczych - za szarą, bez-barwną konieczność. Ten pogląd uległ zmianie w ostatnich latach, w miarę dostrzegania przez coraz większą liczbę kierowników, że operacje mogą być dziedziną działalności pełną życia, z poważnymi konsekwencjami finan-sowymi dla całej organizacji. Na przykład, w celu sprawnego działania szpitala Uniwersytetu Johna Hopkinsa w Baltimore dział bazy material-nej co roku opracowuje ponad 40 tys. zleceń, nadzoruje setki przedsię-wzięć budowlanych i gospodaruje rocznym budżetem wynoszącym pra-wie 200 mln USD2.
Kierowanie operacjami obejmuje też coś tak pozornie przyziemnego, jak wysyłanie poczty. Bardzo wiele firm wydaje rocznie miliony dolarów, aby opłacić porto. Przy rosnących opłatach pocztowych i wzrastającej liczbie operacji w skali globalnej menedżerowie zwrócili baczną uwagę na koszty przesyłek oraz na inne możliwości ich dostarczania 3. W istocie
1991.
2 D. Knight, MacConnell Cures John Hopkins. PM Ills, "Facilities Design & Management", lipiec
1990.
3 S.L. Tubbs, R.A. Dischner, Restructuring: Prom the Brink ol Death, "Industry Week", 21 maja
w wyniku coraz poważniejszego traktowania operacji pocztowych przez menedżerów powstał całkiem nowy. sektor, konkurujący z pocztą pań-stwową.
Kierowanie operacjami jest ważne dla menedżerów danej organizacji przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, może ono zwiększyć wydaj-ność, co poprawia stan finansowy organizacji. Po drugie, może ułatwić organizacji sprostanie konkurencyjnym priorytetom klientów.
Wydajność:
miara poprawności funkcjonowania systemu operacyjnego oraz wskaźnik sprawności
i konkurencyjności danej firmy lub działu
ABY ZWIĘKSZAĆ WYDAJNOŚĆ: MIARA SPRAWNOŚCI
Wydajność, stosunek wyników do nakładów, jest miarą sprawności kierownika czy pracownika przy wykorzystaniu rzadkich zasobów organizacji do wytwarzania wyrobów i usług. Im wyższa jest liczbowa wartość tego stosunku, tym wyższa jest sprawność.
KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W DOSKONALENIU OPERACJI
Ruch na rzecz jakości, stosujący między innymi na małą skalę procesy ciągłych udoskonaleń, a na dużą skalę radykalne przeprojektowanie procesów, bezpośrednio wpływa na wydajność i miary sprawności. Weźmy na przykład holenderską firmę telekomunikacyjną Philips/ Business Com-munication System s (PHCS). PBCS przez wiele lat działała pod ochroną barier celnych i kontraktów rządowych. Ostatnio jednak znalazła się w konkurencyjnej gospodarce globalnej i w uwolnionej spod regulacji państwowej, sprywatyzowanej sieci, w której klienci wyszukują sobie usłu-godawców. Kiedy w 1990 r. dyrektorem naczelnym firmy został David Kynaston, dostrzegł pilną potrzebę zmian: niski poziom usług ujemnie :wpływał na wielkość sprzedaży, a zyski zmalały do takiego stopnia, że macierzysty koncern, Philips Electronics, nie mógł nadal utrzymywać firmy. Przy pomocy zespołu doradców z londyńskiej firmy Cooper& Lyb-ran d PBCS podjęła starania o obniżenie kosztów i poprawę jakości usilig. Skupiono uwagę na łańcuchu dostaw, po pierwsze dlatego, że tam właśnie marnowano znaczną część środków obrotowych, a po drugie dlatego, ze stanowiło to bodziec do przeanalizowania wszystkich elementów operacji. Z rachunków wynikało, że usprawnienia logistyczne - zmiany w systemie zaopatrzenia, transportu i magazynowania materiałów - 'mogłyby o 30% zmniejszyć zapasy, a podwyższyć o ponad 20% szybkość i jakość usilig. Poprawę uzyskano przede wszystkim dzięki skuteczniejszemu opracowywa-niu zamówień. Centralnie zamawia się towary w trzech europejskich fab-rykach firmy i dostarcza je bezpośrednio klientom.
Sytuacja finansowa uległa radykalnej poprawie. Przewiduje się, że zmiany wynikające z większego zaangażowania pracowników przyczynią się
565
Kierowanie operacjami
Rozdział 21
566
strategiczne punkty kontroli - zob. rozdział 20, s. 544
do dalszych oszczędności środków obrotowych o 10-15%. Kynaston i ze-spół doradców uważają też, że restrukturyzacja firmy przyniesie dalsze oszczędności dzięki zwiększeniu sprawności i innym udoskonaleniom 4.
Aby zrozumieć powiązania między wydajnością a sprawnością, spójrzmy ponownie na rysunek 21-1 i spróbujmy wyobrazić go sobie jako układ strategicznych punktów kontroli. Koncepcja ta odnosi się do węzłowych punktów, w których następują istotne zmiany. Na przykład przy realizacji zamówienia klienta strategiczne punkty kontroli występowałyby tam, gdzie zamówienie przekształca się w fakturę, gdzie składowana jednostka towaru przekształca się w jednostkę do wysłania, gdzie jednostka do wysłania staje się częścią ładunku ciężarówki przeznaczonego dla klientów. Każdy z tych strategicznych punktów kontroli jest miejscem, w którym mogą wystąpić pomyłki i niesprawności, wynikające z tego, że jeden zespół pracowników przekazuje wykonanie zadania następnemu.
Niezrozumiałe formularze albo niejasne zasady postępowania - na przykład jak postępować w razie braku towaru w magazynie - mogą prowadzić do zagubienia zamówień lub błędnej ich realizacji, co przyczynia się do marnotrawstwa cennego czasu, pieniędzy i energii. Z tego punktu widzenia system operacyjny przypomina sito, które może powodować wyciekanie cennych zasobów, jeśli się nim sprawnie nie pokieruje. Wydaj-ność jest jednym z mierników tej sprawności.
Przyjmijmy na przykład, że firma prawnicza z ośmioma radcami prawnymi (nakład) uzyskuje wynik w postaci 100 porad dla klientów dziennie. Wydajność wynosi 100/8, czyli 12,5. Przyjmijmy, że analogiczna firma w sąsiedztwie ma 15 prawników i udziela 125 porad dziennie. Wydajność wynosi 125/15, czyli 8,33. Mniejsza firma ma wyższą wydajność w wyrażeniu ilościowym, co oczywiście może nie mieć żadnego związku z jakością wyników jej pracy.
RODZAJE WSKAŹNIKÓW WYDAJNOŚCI. Istnieją dwa podstawowe rodzaje wskaźników wydajności. Pierwszy, wskaźnik calkowitej wydajności, porów-nuje wartość całego wyniku do wartości wszystkich nakładów i jest wyraża-ny w postaci stosunku całkowitego wyniku do całkowitych nakładów. Drugi, wydajność cząstkowa, porównuje wartość całego wyniku do wartości poszczególnych kategorii nakładów i jest wyrażany w postaci stosunku całkowitego wyniku do części nakładów.
Przytoczony w przykładzie firmy prawniczej wskaźnik jest cząstkowym wskaźnikiem wydajności, zwanym wskaźnikiem wydajności pracy albo wska-źnikiem wielkości wyniku na jedną godzinę pracy. Większość miar wydaj-ności przytaczanych przez ekonomistów i menedżerów jest w istocie wskaź-
4 A. Shipman, Philips Busineas Communications Systems, "International Management", listopad 1993, s. 41-42.
nikami wydajności pracy, gdyż wynagrodzenie za pracę jest w większości organizacji jedną z największych pozycji kosztów bieżących. Inne wskaźniki cząstkowe mierzą wielkość odpadów, liczbę jednostek wyrobu, które należy przerobić lub naprawić, aby zapewnić wykonanie wymaganych norm jako-Ści, czas cyklu produkcyjnego, czyli czas potrzebny na wykonanie danej operacji, i czas przestojów, czyli czas nieprodukcyjny, poświęcany na przezbrojenie linii produkcyjnej lub na oczekiwanie na klientów. Każdy z tych mierników wskazuje, czy zasoby są wykorzystywane pożytecznie, czy też marnowane.
Kapitał ludzki:
nakłady poniesione przez organizację na szkolenie
i doskonalenie jej członków
Wiedza pracowników: wiadomości i umiejętności związane z efektywnością pracy
samorządne zespoły robocze - zob.
rozdział 18, s. 484
ZASTOSOWANIA WSKAŹNIKÓW WYDAJNOŚCI. Można obliczać wskaźniki wydajności w danym okresie, co wskazuje na sprawność operacji w tym okresie, albo też można je porównywać z innymi Wskaźnikami, aby ustalić, czy następuje poprawa bądź pogorszenie wydajności. Na przykład w latach 1983-1992 średni roczny wzrost wydajności pracy meksykańskich pracow-ników w przemyśle wynosił około 6,5%, zaś w tym samym okresie średni roczny wzrost wydajności pracowników amerykańskich wynosił około 3%5. W ostatnich latach amerykańscy producenci dążyli do podwyższania wydajności pracy przez zamykanie zakładów, ograniczanie działalności, zwalnianie robotników i sprzedawanie nieefektywnych lub zbędnych za-kładów. Mimo to Stany Zjednoczone jako system gospodarczy ustępują pod względem wzrostu wydajności pracy Japonii, Korei Płd., Wielkiej Brytanii, Norwegii, Szwecji, Francji i innym krajom. Urzędnicy państwowi i menedżerowie szukają rozwiązań tego problemu.
Wielu ekspertów uważa, że istotą problemu jest samo przypisywanie nadmiernej wagi wydajności pracy. Zarzucają, że w dążeniu do poprawy wskaźników wydajności zbyt wielu amerykańskich menedżerów zaczęło inwestować w automatyzację, aby w ten sposób zmniejszyć koszty robociz-ny. Tego rodzaju krótkowzroczna polityka pomija korzyści wynikające z inwestowania w kapitał ludzki - pracowników i ich umiejętności - oraz poprawę jakości.
Takie nastawienie ulega zmianie, ponieważ coraz większa liczba or-ganizacji dąży do wyszukania odpowiednich proporcji między inwestycjami kapitałowymi a inwestowaniem w ludzi. Jednym z najważniejszych trendów w kierowaniu operacjami jest obecnie zwracanie uwagi na wiedzę pracow-ników, na wiadomości i umiejętności bezpośrednio związane z ich efektyw-nością. Występuje również tendencja do zarządzania uczestniczącego i ko-rzystania z samorządnych zespołów roboczych w celu jednoczesnego zwięk-szania wydajności pracy i podwyższania jakości.
Doświadczenia zakładów korporacji Corning w Hlacksburg w stanie Wirginia stanowią przykład obydwu tych trendów. Zamiast zmuszania robotników do wykonywania cząstkowych, powtarzalnych zadań, kierow-nicy produkcji postanowili wykorzystać kombinację automatyzacji i wielo-
5 ...
majmar5