9
(konspekt wykładu z tezami)
Stopień złożoności, formalizacji i centralizacji struktury organizacyjnej (zob. Istota struktury organizacyjnej) nie jest ani dowolny, ani przypadkowy. Struktura organizacyjna jest następstwem jednoczesnego oddziaływania wielu różnorodnych czynników. Może zatem być wyjaśniana na wiele sposobów, ale dopiero ich łączne ujęcie pozwala zrozumieć, dlaczego struktura organizacyjna przyjmuje taką, a nie inną postać.
Dwie podstawowe kategorie uwarunkowań struktury organizacyjnej to kontekst (w znaczeniu sytuacji, w jakiej aktualnie znajduje się organizacja) oraz projekt (w znaczeniu decyzji podejmowanych w organizacji, a dotyczących jej struktury).
Wśród uwarunkowań kontekstowych można wyróżnić czynniki wewnętrzne (wielkość organizacji, technologię i kulturę organizacyjną) oraz czynniki zewnętrzne (otoczenie i kulturę narodową). Czynniki te są jednocześnie w granicach i poza granicami kontroli organizacji.
Jeżeli chodzi o uwarunkowania projektowe, to w grę wchodzi albo samodzielne, strategiczne projektowanie struktury przez organizację, albo korzystanie z rozwiązań już istniejących, czyli tzw. izomorfizm instytucjonalny (znany jako teoria instytucjonalna). Rzecz jasna, nie wszyscy członkowie organizacji mają taki sam pogląd na projekt organizacji.
- fizyczna pojemność organizacji – liczba pokoi w hotelu, liczba łóżek w szpitalu, liczba samolotów, jaką dysponuje linia lotnicza, liczba woluminów w bibliotece, itd.,
- personel, jakim dysponuje organizacja, czy liczba członków organizacji (nota bene tak rozumiana wielkość jest czasami celem organizacji, tzn. pewne organizacje dążą do zwiększenia wielkości przez zwiększenie liczby swoich członków, z kolei inne, dążąc do zmniejszenia kosztów, stawiają sobie za cel zmniejszenie liczby członków),
- wejścia lub wyjścia organizacji – w konkretnym przypadku wejściami mogą być studenci czy klienci, a wyjściami absolwenci czy wielkość sprzedaży,
- zasoby finansowe, z jakich może korzystać organizacja.
Technologia, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 545-547.
Dla potrzeb tego punktu technologię zdefiniujemy zwięźle jako proces transformacji wejść w wyjścia (the conversion process used to transform inputs into outputs). W przypadku organizacji technologia (nota bene z reguły organizacja stosuje wiele technologii, ale jedna zwykle jest najważniejsza – core technology) służy przekształceniu materiałów, energii, informacji itd. w produkty (towary lub usługi), które stanowią jej biznes (the goods or services which are its business). W zależności od wielkości produkcji (zakresu świadczonych usług) oraz w zależności od rodzaju wytwarzanego produktu / świadczonej usługi organizacja może skorzystać z następujących pięciu technologii:
1. Technologia projektu (project technology). Wykorzystywana jest wówczas, gdy produkt organizacji jest duży i złożony, a ponadto musi odpowiadać szczególnym wymaganiom klienta (the product is unique in the sense of being made to the customer’s requirements). W takiej sytuacji niezbędne zasoby (wejścia) są na ogół dostarczane w to miejsce, gdzie produkt ma powstać lub usługa ma być świadczona (czasami, jak w przypadku projektu budowlanego czy organizacji bankietu na terenie klienta, rozwiązanie takie jest praktycznie jedynym możliwym), a podstawowym zadaniem kierownika (operations manager / project manager) jest sprawna koordynacja olbrzymiej liczby wejść i czynności, które ich dotyczą, oraz zagwarantowanie spełnienia wymagań klienta.
2. Technologia jednostkowa (jobbing / unit / one-off technology). Tak samo jak w przypadku technologii projektu znajduje ona zastosowanie wówczas, gdy produkt (usługa) ma charakter zindywidualizowany (when the product is custom-made to the customer’s specifications). Natomiast zasoby (wejścia) organizacja przekształca u siebie i dopiero gotowy produkt (uszyty na miarę garnitur czy zamówiony program szkoleniowy) dostarcza na miejsce wskazane przez klienta.
3. Technologia partii (batch technology). Technologia ta stosowana jest wtedy, kiedy wzrasta wielkość produkcji (liczba świadczonych usług), a ponadto zapotrzebowanie na towar czy usługę jest powtarzalne (jest tak chociażby w przypadku wypieku chleba czy produkcji części do samochodu). Technologię tę charakteryzuje podział procesu transformacji wejść w wyjścia na pewną sekwencję etapów (operacji), w których kolejno pojawiają się coraz bardziej przetworzone zasoby w liczbie odpowiadającej wielkości partii. Nb. w najogólniejszym przypadku partia może być mała lub duża, stąd odpowiednio mówi się o technologii małych i dużych partii (small-batch technology i large-batch technology).
4. Technologia (wielko)seryjna (line / mass production technology). Wraz z dalszym wzrostem wolumenu produktu czy usługi organizacja może zdecydować się na wykorzystanie technologii pozwalającej otrzymać produkt w procesie łączenia standardowych części, wykorzystującym ruchomą taśmę montażową (the product is manufactured in assembly-line fashion by combining component parts into another part or finished product). Z technologii (wielko)seryjnej korzystają oczywiście producenci samochodów czy lodówek, ale także restauracje typu McDonald’s.
5. Technologia produkcji ciągłej (continuous-process technology). Przyjęcie tej technologii oznacza, że proces transformacji wejść w wyjścia trwa z ograniczonymi do minimum przerwami siedem dni w tygodniu i dwadzieścia cztery godziny na dobę (wymusza to popyt na produkt, wysokie koszty uruchomienia procesu czy specyfika przedmiotu transformacji), tak jak to się dzieje na przykład w rafinerii ropy naftowej. W trakcie tego ciągłego procesu zasoby (wejścia) są automatycznie przemieszczane i podlegają serii różnych (chemicznych, maszynowych itd.) przemian, aż w końcu stają się gotowymi produktami. Zadanie pracowników organizacji, która wdrożyła technologię produkcji ciągłej, polega w dużym stopniu na monitorowaniu procesu i – w razie potrzeby – podejmowaniu działań korekcyjnych.
Na koniec należy powiedzieć, że przedstawiona powyżej typologia technologii ma swój początek w pracy brytyjskiej uczonej Joan Woodward (1916-1971) opartej na badaniach stu przedsiębiorstw przemysłowych, zob. tejże, Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, London 1965. Prawie dwadzieścia lat później koncepcję J. Woodward wzbogacił angielski praktyk i wykładowca (w 2004 r. emerytowany profesor Uniwersytetu Oksfordzkiego) Terry Hill (zob. tegoż, Production / Operations Management: Text and Cases, Hemel Hempstead, Prentice-Hall 1983), którego ujęcie również zostało powyżej uwzględnione. Warto jeszcze podkreślić, że zdaniem amerykańskiego ekonomisty Roberta M. Solowa (ur. 1924), laureata Nagrody Nobla z 1987 r., technologia czy postęp technologiczny jest w dłuższym przedziale czasu jedynym źródłem wzrostu gospodarczego, zob. tegoż, A Contribution to the Theory of Growth, „Quarterly Journal of Economics” 70 (February 1956).
Doskonałość, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 193-195.
Termin „doskonałość” i idea dążenia do doskonałości w zarządzaniu zostały spopularyzowane przez słynnych amerykańskich teoretyków zarządzania Toma Petersa (ur. 1942) i Roberta H. Watermana (ur. 1936) w ich książce-raporcie In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Profile Business 1995 (pierwsze wydanie tej bestsellerowej książki pochodzi z roku 1982, polskie tłumaczenie ukazało się 18 lat później: Poszukiwanie doskonałości w biznesie, tłum. Elżbieta Abłamowicz, Hanna Kobylińska, Wydawnictwo Medium 2000). Praca była efektem badania tych przedsiębiorstw amerykańskich, które – pomimo powszechnego w tym czasie przekonania, że wkrótce tylko przemysł japoński będzie w stanie zapewnić jakość – można było uznać za doskonałe (doskonale zarządzane). Wszystkie 43 wyróżnione przedsiębiorstwa (the excellent, innovative companies) charakteryzowało osiem następujących atrybutów:
1. Skłonność do działania (a bias for action).
2. Trzymanie się blisko klienta (close to the customer).
3. Autonomia i przedsiębiorczość (autonomy and entrepreneurship).
4. Wydajność dzięki ludziom (productivity through people).
5. Bezpośredni kontakt z personelem i motywowanie przez wartości (hands-on, value driven).
6. Trzymanie się swojej specjalności (stick to the knitting).
7. Prosta struktura i stosunkowo nieliczny sztab w centrali przedsiębiorstwa (simple form, lean staff).
8. Jednoczesne występowanie luźnych i sztywnych cech organizacji (simultaneous loose-tight properties).
Zasady stosowane przez doskonałe przedsiębiorstwa amerykańskie nie porażają swoją oryginalnością. Niektóre (jeżeli nie wszystkie) można nawet uznać za banalne. To, co jest ważne, można więc sprowadzić do rzeczywistego i konsekwentnego wykorzystywania powyższych zasad. Jak bowiem mówi (cytowany przez autorów) R. McPherson: Prawie wszyscy są zgodni co do tego, że „ludzie są naszym najważniejszym atutem”. Ale prawie nikt tego nie stosuje. (Almost everybody agrees “people are our most important asset”. Yet almost none really lives it).
Wiele z przedsiębiorstw, uznanych przez T. Petersa i R. H. Watermana za doskonałe, przeżywało później bardzo poważne kłopoty i zapewne dlatego T. Peters rozpoczął swoją późniejszą pracę od stwierdzenia, że nie ma doskonałych przedsiębiorstw (There are no excellent companies!, tenże, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, HarperCollins 1991). Z kolei R. H. Waterman w pracach The Renewal Factor, Bantam Books 1988 oraz The Frontiers of Excellence: Learning from Companies That Put People First, London 1995, podjął próbę zidentyfikowania dalszych warunków doskonałości w zarządzaniu. Obaj autorzy wypowiadają we wskazanych pracach w istocie ten sam pogląd, a mianowicie, że w dzisiejszym chaotycznym otoczeniu biznesu nic nie jest na tyle trwałe, ażeby można osiągnąć trwałą doskonałość możliwą przed 1982 r. (nothing in today’s chaotic business environment stays the same long enough for excellence of the sustained type possible before 1982 to be developed). Stąd – ich zdaniem – doskonałymi firmami pozostały jedynie te, które były przekonane do potrzeby ciągłego doskonalenia i ciągłej zmiany (believed in constant improvement and the demands of constant change). W szczególności skuteczne zarządzania zmianą (managing change) jest dzisiaj postrzegane jako najważniejsze zadanie i umiejętność kierownictwa organizacji (przewodniczący rady dyrektorów w pewnej dużej międzynarodowej spółce rozpoczął posiedzenie jej zarządu wykonawczego słowami: Panowie, naszym zadaniem jest zarządzanie zmianą. Jeśli nam się nie uda, będziemy musieli zmienić zarząd. – Gentlemen, our job is to manage change. If we fail, we must change management).
Kultura organizacyjna, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s...
chomixus