Dr hab. Andrzej Kaleta, prof. WSB
Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu
Świat ustępuje z drogi temu, kto wie, dokąd zmierza
Wrocław 2006
Strategia sukcesu przedsiębiorstwa w warunkach współczesnej gospodarki
Coraz bardziej burzliwe, nieprzewidywalne, a równocześnie złożone warunki rozwoju współczesnych przedsiębiorstw stawiają nowe, coraz wyższe wymagania wobec zarządzania strategicznego. Przedsiębiorstwa coraz częściej zaskakiwane są istotnymi zmianami kluczowych warunków rozwojowych, a jednocześnie poddane są oddziaływaniu coraz liczniejszych czynników niejednokrotnie przesądzających o możliwości osiągania sukcesów. W tej sytuacji o sukcesy jest coraz trudniej, a dotychczasowe strategie sukcesu przestają się sprawdzać. Nowe wymogi powodują, że zmienia się sposób rozumienia strategii, w związku z nowymi wobec niej oczekiwaniami.
Przestaje zadowalać rozumienie strategii jako długofalowej koncepcji rozwoju określającej cele i sposoby ich realizacji. Co prawda w dalszym ciągu o tego rodzaju koncepcję strategiczną chodzi, ale także rozumienie strategii przestaje wystarczać. Wprawdzie w bardzo wielu przedsiębiorstwach za strategie uważa się dokumenty, które nie są koncepcjami dostatecznie przyszłościowymi, w którym brak jasno sprecyzowanych celów, a jeszcze częściej nie wskazują w dostatecznie pragmatyczny sposób metod realizacji zadań rozwojowych, a zatem na miano strategii nawet w tak elementarnym ujęciu nie zasługują. Tym niemniej tego rodzaju ujęcie strategii, nawet w przypadku jego spełnienia przestaje wystarczać. Nie każda długofalowa koncepcja rozwoju, nawet przy satysfakcjonującym wskazaniu celów i metod działania może być uznana za strategiczną. Warto bowiem uwzględnić we współczesnym rozumieniu strategii nowe stawiane jej wymagania, które przez odpowiednie przesunięcie akcentów zwiększą prawdopodobieństwo, że będzie to strategia sukcesu przedsiębiorstwa.
Celem niniejszego opracowania jest zidentyfikowanie nowych cech, które powinny określać współczesne strategie, a następnie rozważenie w jakim stopniu są one obecne w strategiach krajowych przedsiębiorstw.
Podstawą dla wnioskowania w części dotyczącej krajowej praktyki zarządzania strategicznego będą prowadzone w Katedrze Zarządzania Strategicznego wrocławskiej Akademii Ekonomicznej badania ankietowe procesów zarządzania strategicznego w dolnośląskich przedsiębiorstwach (na razie w fazie pilotażowej obejmującej ponad 30 jednostek). Ponadto wykorzystane zostaną obserwacje poczynione w toku bezpośredniej współpracy autora z szeregiem przedsiębiorstw, w trakcie działań doradczych.
Warto na wstępie zaznaczyć, że nowe spojrzenia na strategię nie kwestionują, ani nie zastępują dotychczasowego jej rozumienia, a są jedynie próba jego rozwinięcia i uaktualnienia. Wśród tego rodzaju aktualnych ujęć szczególnego znaczenia nabiera określenie strategii jako pomysłu na znaczące wyróżnienie przedsiębiorstwa względnie trwałe w długiej perspektywie czasowej.
W współczesnych realiach rosnącego natężenia konkurencji coraz większego znaczenia nabiera unikalność przedsiębiorstwa. Coraz intensywniej dzisiejsza praktyka gospodarcza potwierdza stare, ogólnie znane formuły w rodzaju „przeciętność jest pierwszym krokiem ku zbędności” lub „wyróżniaj się lub zgiń”. Faktycznie dziś coraz więcej przedsiębiorstw o mocnej, solidnej pozycji rynkowej, oferującej dobrej jakości produkty przegrywa z konkurentami unikalnymi, lepszymi choćby pod wybranymi względami. Wystarczy przywołać jako przykład problemy Hewlett Packarda, który mimo połączenia z innym potentatem branży komputerowej firmą Compaq przegrywa ze sprawniejszym, przynajmniej w dziedzinie metod dystrybucji Dellem, czy kłopoty General Motors w rywalizacji z wyraźnie lepszą na kilku polach (kosztów, technologii) Toyotą.
Znacząca, warunkująca sukces unikalność przedsiębiorstwa nie może zostać wykreowana w krótkiej perspektywie czasowej. Wymaga zazwyczaj dłuższego czasu, konsekwencji w realizacji działań, a zatem ma charakter strategiczny. W tych warunkach można przyjąć, że czołowym zadaniem strategii staje się kreowanie owej unikalności. To oznacza, że sama strategia musi być unikalna, a więc niestereotypowa, łamiąca schematy, idąca pod prąd tendencjom dominującym w sektorze. Koncepcje rozwoju dzisiejszych przedsiębiorstw są strategicznymi tylko w takim stopniu w jakim są unikalne, a przez to tworzą unikalne pozycje rynkowe przedsiębiorstw.
W jakim stopniu strategie krajowych przedsiębiorstw odpowiadają tego rodzaju wymogom? Nie ulega wątpliwości, że generalnie w stopniu niewielkim. Badane przedsiębiorstwa w przytłaczającej większości koncentrują się na standardowych przedsięwzięciach rozwojowych zorientowanych na racjonalizacji kosztów, intensyfikacji działań inwestycyjnych, usprawnianiu procesów technologicznych, rozwijaniu sieci dystrybucji, przy czym z reguły są to działania typowe, absolutnie podobne do tych jakie podejmowane są przez rywali. Zakłada się, że skuteczna realizacja słusznych przedsięwzięć, udane naśladownictwo liderów sektora wystarczą do osiągnięcia sukcesu. Stąd na rynku pojawiają się kolejne sieci handlowe, firmy odzieżowe, restauracje, prywatne wyższe uczelnie, przedsiębiorstwa branży mleczarskiej, operatorzy telekomunikacji, zakłady opieki medycznej, które niemal klonują wcześniej funkcjonujące rozwiązania. Podobieństwo do liderów postrzegane jest jako najwłaściwszy i najpewniejszy klucz do sukcesu. Strategie przedsiębiorstw stają się trudne do rozróżnienia, ale przez to tracą swój sens. Skoro w badanych przedsiębiorstwach w ani jednym przypadku nie zdecydowano się zakwestionować metod i sposobów działania dominujących w sektorze to trudno liczyć na osiągnięcie znaczącej unikalności a w konsekwencji odbiera to szanse na spektakularne sukcesy na jakie liczyć mogą wyłącznie nowatorzy.
Droga dzieląca stosowane w praktyce strategie typowe, standardowe, poprawne od pożądanych koncepcji nonkonformistycznych, nieszablonowych, unikalnych w każdym z badanych przedsiębiorstw wydaje się równie długa i trudna co obiecująca. Zwłaszcza w środowisku, w którym większość przedsiębiorstw zadowala się strategiami odtwórczymi, ci którzy zdecydują się pójść pod prąd mogą liczyć na znaczące sukcesy.
Innym kluczowym aspektem współczesnego zarządzania strategicznego staje się dziś zdolność do przeprowadzenia zmian w przedsiębiorstwach. Można założyć, że współczesna strategia to koncepcja gruntownych zmian w przedsiębiorstwie, dokonywanych z myślą o przyszłości.
W niestabilnych i nieobliczalnych warunkach rozwoju jedynym niekwestionowanym pewnikiem dotyczącym przyszłości jest fakt, że będzie ona istotnie odmienna od teraźniejszości i przeszłości. Głębokie zmiany mają nie tylko bardzo dynamiczny, ale często nieciągły charakter co znacznie utrudnia przedsiębiorstwom dostosowanie się do nich.
W tych warunkach można jednoznacznie stwierdzić, że przedsiębiorstwo, które zaniecha zmian wkrótce stanie się anachroniczne. Gdy konkurenci dynamicznie podążają do przodu trwanie na stabilnych pozycjach równoznaczne jest z bardzo szybkim cofaniem się. Niedostrzeganie konieczności zmian i chęć ich minimalizowania dotyczy większości przedsiębiorstw i wiąże się z naturalnym ludzkim konserwatyzmem. W szczególności grozi to przedsiębiorstwom, które notują sukcesy i trudno im uznać fakt, iż czynniki które przyczyniły się do tych osiągnięć w przyszłości na pewno nie wystarczą, a wręcz mogą stać się balastem. Stąd zwycięzcy liderzy popadając w samozadowolenie nierzadko podupadają wkrótce po swoich sukcesach.
Dogłębne zmiany w przedsiębiorstwie wymagają czasu i konsekwencji. Jedyną skuteczna drogą ich wprowadzenia jest z reguły strategiczny proces. Najgłębsze rewolucyjne zmiany najlepiej wprowadzać w ewolucyjny sposób. Widząc jasny cel, rozkładając przedsięwzięcia w czasie można zrealizować nawet najtrudniejsze przeobrażenia.
W tej sytuacji koncepcja rozwoju ma na tyle strategiczny charakter na ile jest w stanie zakwestionować dotychczasową rzeczywistość i zaproponować jej zmianę w uporządkowany, długofalowy sposób. Koncepcja zachowawcza, konserwatywna nie może być w tym przypadku uznana za strategiczną, a już z pewnością nie może być strategią sukcesu.
Praktyka światowa dostarcza licznych przykładów przedsiębiorstw, które w strategiczny sposób przewartościowują obszary, metody swego działania jak choćby wspomniany wcześniej Dell (który z przeciętnego wytwórcy komputerów dzięki zmianie metod dystrybucji stał się liderem sektora), Vivendi (dawniej koncern zajmujący się usługami komunalnymi a dziś potentat branży medialnej), Seegram (firma, która z wytwórcy alkoholi stała się potentatem branży rozrywkowej), Samsung (niegdyś przeciętny wytwórca elektroniki dziś lider w niektórych sektorach nowej technologii). Z drugiej strony mnóstwo jest przykładów przedsiębiorstw, które nie są w stanie podołać konieczności zmian jak Fiat, Apple czy Alstom.
Przeprowadzone badania i szersza obserwacja krajowych przedsiębiorstw jednoznacznie dowodzą, że obawy przed zmianami strategicznymi zdecydowanie przeważają nad chęcią ich przeprowadzenia. W zdecydowanej większości przedsiębiorstw wybiera się strategię kontynuacji. Nawet na pytanie o wizję przedsiębiorstwa za 10 lat i więcej zazwyczaj uzyskiwano odpowiedzi wskazujące raczej na podobieństwa niż różnice w stosunku do stanu obecnego. W strategiach niedostrzegalne są ambicje gruntownych przeobrażeń co nie oznacza, że zmiany takie nie są dokonywane, ale z reguły mają one wymuszony nie zawsze strategiczny, a przez to często spóźniony charakter.
W analizowanych przedsiębiorstwach zmiany zazwyczaj są ograniczane do metod organizacji działań koncentrując się na reorganizacji, ograniczaniu kosztów działalności, intensyfikowaniu przedsięwzięć marketingowych, stanowiąc przeważnie kontynuację dotychczasowych przedsięwzięć i to realizowanych zazwyczaj z podobną do dotychczasowej dynamiką. Generalnie brakuje natomiast strategicznych planów dotyczących diametralnie nowych produktów, rynków, technologii. Strategie kontynuacji zdecydowanie przeważają nad strategiami gruntownych zmian co uzasadniane jest zazwyczaj ograniczonymi możliwościami finansowymi, aktualnie niesprzyjającymi okolicznościami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Założenie, iż na głębokie zmiany przyjdzie czas później może być niebezpieczne gdy spowoduje nadmiernie odsunięcie przeobrażeń w czasie i spowoduje, że będą one zbyt opóźnione.
Powyższy problem przesadnej ostrożności i pasywności postaw strategicznych wiąże się z kolejnym kluczowym aspektem współczesnego zarządzania strategicznego. Dzisiejsze strategie to koncepcje przejmowania inicjatywy, raczej kształtowania swego losu niż poddawania się okolicznościom.
Ofensywny charakter koncepcji strategicznych właśnie w dzisiejszych okolicznościach wydaje się szczególnie istotny. W sytuacji gdy przyszłości często nie sposób przewidzieć znacznie korzystniejsze może być jej kształtowanie. Zdolność przejmowania inicjatywy, a często wręcz agresywne postawy stają się warunkiem sukcesów. Gdy zachowania konsumentów stają się coraz bardziej brutalne, gdy tworzą się warunki hiperkonkurencji pasywność, dryf strategiczny, przesadna ostrożność nie pozwala skutecznie odpowiedzieć na agresywne działania rywali.
Jest to kolejne wyzwanie dla zarządzania strategicznego. Przedsiębiorstwa, zwłaszcza o przeciętnej pozycji nie są w stanie od zaraz podjąć ofensywy rozwojowej. Frontalna konfrontacja z konkurentami może być prostą drogą do klęski, a agresywne działania rozwojowe często przekraczają możliwości zarówno finansowe jak i organizacyjne. Zupełnie inaczej rysuje się sytuacja w dłuższej perspektywie czasowej. Tu już prawie nie istnieją zadania nieosiągalne. Przedsiębiorstwo małe, lokalne w przeciągu kilku lat może stać się globalnym potentatem. Każda firma może całkowicie zmienić obszar swego działania, wykreować zupełnie nowe przewagi konkurencyjne, osiągnąć pozycję odmienną od dotychczasowej. Wymaga to trafnych pomysłów strategicznych, znalezienia strategicznych metod ich realizacji (których w długim okresie jest zwykle bardzo wiele) i konsekwencji w działaniu.
Zadaniem strategii jest zmiana optyki przedsiębiorstwie z defensywnej, zachowawczej typowej dla bieżących działań wynikających z realistycznej oceny aktualnego potencjału ku typowemu dla podejścia długofalowego optymizmowi wynikającego z konstatacji, iż bieżące ograniczenia w długiej perspektywie nie mają charakteru trwałego.
Strategiczne sukcesy wielu przedsiębiorstw to rezultat ofensywnych koncepcji rozwojowych. Są one charakterystyczne zarówno dla światowych liderów jak Intel, który konsekwentnie wyznacza trendy rozwoju sektora, jak też pretendentów do pozycji lidera jak Toyota, od wielu lat realizująca agresywną strategię dystansowania kolejnych rywali. Nie byłoby dziś wielu potentatów gdyby kiedyś, będąc jeszcze mało znaczącymi firmami nie przyjęli agresywnej strategii ekspansji jak choćby w przypadku Ryan Air czy SAP.
Postawy strategiczne badanych przedsiębiorstw charakteryzują się zdecydowaną dominacją optyki defensywnej. Przedsiębiorstwa zdecydowanie koncentrują się na strategiach przetrwania, a nie na rozwoju czy ekspansji. Traktowane jest to zazwyczaj jako wyraz pragmatyzmu i odcinania się od koncepcji nierealistycznych. Na tym tle nie jest ewenementem gdy duże przedsiębiorstwo będące krajowym liderem swego sektora swą wizję rozwoju formułuje w jednym słowie – „przetrwać”.
Uzasadnieniem owej ostrożności w tworzeniu koncepcji rozwojowych są zazwyczaj aktualne problemy rozwojowe i słabości przedsiębiorstwa oraz niesprzyjające uwarunkowania zewnętrzne i to zarówno te wynikające z polityki państwa jak i z warunków koniunkturalnych. Zakłada się, iż na bardziej ofensywne przedsięwzięcia strategiczne przyjdzie czas i to raczej w dalszej, bliżej nieokreślonej przyszłości, wykraczającej poza horyzont czasowy strategii.
W kontekście wskazanych wyżej wymagań wobec współczesnych strategii owej ostrożności strategicznej nie sposób uznawać za cnotę. Postawa, która nieelegancko, ale obrazowo określana bywa mianem „zdechłego psa płynącego z prądem rzeki” lub „czekaniem na Godota” często oznacza bezpowrotną utratę szansy na przejęcie inicjatywy. Jeśli nie przejmie się jej w trudnej sytuacji to lepsze czasy raczej nie nadejdą, a gdyby nawet zdarzyło się, że sytuacja przedsiębiorstwa stanie się zdecydowanie bardziej komfortowa to tym bardziej trudno będzie liczyć na podejmowanie wówczas z natury trudnych i ryzykownych przedsięwzięć rozwojowych.
Oczywiście nie każda ofensywna koncepcja strategiczna jest drogą do sukcesu, zwłaszcza w warunkach gdy tak, jak w dzisiejszej gospodarce, bardzo łatwo popełnić błąd, a jego skutki mogą być nieodwracalne. Decydująca w tym momencie staje się trafność wyborów strategicznych. Jej ranga jest na tyle istotna, że właściwe staje się definiowanie strategii jako koncepcji wyboru działań kluczowych dla rozwoju i rezygnacji z działań mniej znaczących dla przyszłości.
W dzisiejszych realiach szanse na sukces mają jedynie przedsiębiorstwa perfekcyjnie zaspokajające określone potrzeby. Trzeba być najlepszym przynajmniej pod jakimś względem by pozyskać klientów. Nie sposób tego osiągnąć gdy rozproszy się zasoby i działania. Jest to najprostsza droga ku przeciętności. Szanse na sukces daje skoncentrowanie się na kluczowych czynnikach sukcesu i osiągnięcie perfekcji w danej kategorii. Może to oznaczać specjalizację w wytwarzaniu określonego, nieosiągalnego dla innych produktu, zdolność dostosowania się do wymagań określonej grupy klientów, wykreowanie przewagi nad konkurentami w jednym z aspektów działalności.
Przedsiębiorstwa osiągające sukcesy na dzisiejszych rynkach to zwycięzcy w określonej kategorii. Caterpillar przyciąga klientów dzięki sprawniejszej niż u konkurentów globalnej sieci serwisowej. Ryan Air okazuje się zwycięzcą dzięki zdolności do obniżania kosztów nieosiągalnej dla rywali. 3 M wyróżnia się wyjątkowymi umiejętnościami innowacyjnymi. Brazylijski Embraer wygrywa z globalnymi wytwórcami samolotów dzięki specjalizacji wyłącznie w produkcji niewielkich jednostek. Francuski Essilor jest światowym liderem w produkcji soczewek korekcyjnych dzięki koncentracji tylko na tym obszarze działalności, a Käsbohrer jest wybitnym specjalistą w produkcji ratraków śnieżnych. Żadna z powyższych firm nie osiągnęłaby swej pozycji gdyby nie dokonała strategicznego wyboru kluczowego czynnika sukcesu i nie skoncentrowała swych działań na jego wykorzystaniu.
Skoncentrowanie się na działaniach o szczególnej randze i rezygnacja z zaangażowania w sfery mniej znaczące możliwa jest tylko w wymiarze strategicznym. W perspektywie bieżącej wszystkie przedsięwzięcia wydają się niesłychanie ważne. Trudno cokolwiek potraktować jako czynnik drugorzędny. Dopiero wydłużając perspektywę czasową, stawiając pytanie, które inicjatywy autentycznie przesądzają o sukcesach bądź porażkach w przyszłości, a które takiego wpływu nie mogą mieć, można dokonywać hierarchizacji przedsięwzięć jakimi się zajmujemy. Nie jest łatwo jednoznacznie stwierdzić, które działania zasługują na drugorzędne potraktowanie. Z reguły pojawia się silna presja na mnożenie priorytetów, ale w wymiarze strategicznym oczywistym jest, że nadmiar priorytetów oznacza faktycznie ich brak.
To oznacza, że strategia staje się dziś trudną sztuką wyboru przedsięwzięć o decydującym, strategicznym charakterze. Im mniej wyrazista staje się koncepcja rozwoju, im bardziej rozproszone i mniej spójne inicjatywy w niej zawarte, tym mniejsza szansa na sukces strategiczny.
Badane przedsiębiorstwa w swych strategiach nie wykazują wystarczającej determinacji w dokonywaniu wyrazistych wyborów. Zdecydowanie przeważa w nich tendencja do maksymalnie wszechstronnego kierunku rozwoju uwzględniającego możliwie wiele wszelkiego rodzaju inicjatyw. Nie wyklucza się natomiast żadnej z możliwych tendencji rozwojowych. Wysoce charakterystycznym potwierdzeniem tej sytuacji jest generalna niezdolność do wyrazistego wyboru między kosztową przewagą strategiczną a przewagami związanymi z jakością i prestiżem. Przedsiębiorstwa z reguły deklarują równoległe budowanie obu typów przewagi, traktowanych jednakowo poważnie nie do końca zdając sobie sprawę z praktycznej niemożliwości ich połączenia w wielu sytuacjach. Bardzo trudno sobie bowiem wyobrazić by przeciętne dziś przedsiębiorstwo zdołało nawet w kilkuletniej perspektywie strategicznej osiągnąć pozycje lidera kosztowego a zarazem sięgnąć po prymat w dziedzinie jakości i prestiżu. Z reguły skończyć się to musi zdryfowaniem na pośrednie, wyjątkowo niewygodne pozycje zagrożone zarówno przez firmy skuteczniej realizujące strategie kosztowe jak i wyróżnienia.
Objawem niezdolności do dokonywania strategicznych wyborów jest też powszechne odcinanie się od strategii specjalizacji i kierowanie się ku koncepcjom dywersyfikacji. Choć same strategie dywersyfikacji nie mogą być uznane za błędne to sytuacje gdy relatywnie słabe ekonomicznie przedsiębiorstwa bez umiaru mnożą produktu z nadzieją, że przysporzą im dodatkowych, choćby nieznacznych dochodów, mogą się okazać najprostszą drogą do rozproszenia środków. Podobnie niebezpieczna może się okazać powszechnie dominująca tendencja wchodzenia w kolejne segmenty rynku, nowe rynki geograficzne. Tego typu rozwój dokonywany metodą prób i błędów, a nie według jasnych kierunków rozwojowych może się okazać wyjątkowo kosztowny i mało skuteczny.
Powszechnym problemem jest też nadmiar programów strategicznych stanowiący istotną przeszkodę w skutecznym ich wdrażaniu. Jeśli w niewielkim przedsiębiorstwie realizuje się często 10 i więcej priorytetowych programów strategicznych to trudno się dziwić, że później brakuje kadr, środków i czasu na efektywne ich realizowanie. O wyborach działań przyjmowanych do realizacji decyduje wówczas bardzo często przypadek, a strategie grzęzną kończąc swe życie na półkach a nie w rzeczywistości gospodarczej.
Podsumowując powyższe rozważania należy wyraźnie podkreślić, że zarysowane wyżej wymogi unikalności, skłonności do zmian, ofensywności i selektywności strategii to wielkie wyzwania, którym niełatwo sprostać. Trudno się dziwić, że praktyka zarządzania strategicznego, zwłaszcza w polskich przedsiębiorstwach, które sztuki zarządzania uczą się od niedawna, tak dalece odbiega od rozwiązań postulowanych. W każdej gospodarce przedsiębiorstwa realizujące strategie standardowe, konserwatywne, pasywne i nadmiernie rozproszone przeważają nad przedsiębiorstwami, które zdecydowały się pójść w przeciwnym kierunku. Z drugiej jednak strony należy przyznać, że z reguły więcej jest przedsiębiorstw ponoszących strategiczne porażki niż sukcesy. W dużym stopniu jest to rezultat nietrafnie ukształtowanych strategii. Stąd pożądane wydaje się zwracanie uwagi na konieczność zmiany kierunku myślenia w zarządzaniu strategicznym na lepiej odpowiadający współczesnym wymogom. Posuwanie się we właściwym kierunku istotnie zwiększa szanse na sukces. Dotyczy to w szczególności polskich przedsiębiorstw, które na tle nie dostrzegających współczesnych wyzwań strategicznych miejscowych konkurentów zyskują w ten sposób wyjątkową szansę na sukces.
Celem podstawowym wykładu jest określenie konsekwencji wzrastającej burzliwości warunków rozwoju dla zarządzania strategicznego. W szczególności chodzi o udzielenie odpowiedzi na zasadnicze pytanie:
- czy w dzisiejszych zmiennych, nieprzewidywalnych uwarunkowaniach rozwoju przedsiębiorstw możliwe jest kształtowanie ich przyszłości, a więc zarządzanie strategiczne, a jeśli tak to jakie zadania ma do spełnienia.
1. Warunki zarządzania strategicznego
Stwierdzenie, iż współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w coraz bardziej burzliwych warunkach nie jest dziś kontrowersyjne. Czas w gospodarce płynie coraz szybciej. Produkty, które kiedyś ewoluowały dziesiątkami lat dziś starzeją się i znikają z rynku często w przeciągu miesięcy. Całe sektory znikają z gospodarczej mapy świata, a inne zajmują w krótkim czasie ich miejsce. Zaskakująco szybko zmienia się sytuacja potentatów, w przyspieszonym tempie wyrastają nowe potęgi, zmieniają się modele biznesowe gwarantujące sukces rynkowy.
Któż jeszcze niedawno mógł przewidzieć tak dynamiczny rozwój telefonii komórkowej, sukcesy Della wyrastającego na czołowego potentata branży komputerowej, rozwój sektora żywności dla zwierząt, napojów energetyzujących, załamanie koncepcji rozwojowej takich potęg jak Mc Domald’s, czy Coca Cola, katastrofę rynku tytoniowego, lotniczego i wielu innych podobnych zdarzeń.
Dziś bardziej niż kiedykolwiek dotąd oczywiste staje się dawne, słynne stwierdzenie P.Druckera iż o przyszłości nie można powiedzieć nic pewnego, poza tym, że będzie niewątpliwie zasadniczo odmienna od teraźniejszości.
O ile sam fakt głębokości, intensywności zmian w dzisiejszej gospodarce nie wzbudza wątpliwości to nie do końca rozumiany i akceptowany wydaje się zasięg tych procesów. W licznych sektorach, przedsiębiorstwach, nie przyjmuje się do wiadomości powszechności zmian. Wielu przedsiębiorców, menedżerów wciąż tkwi w przekonaniu, że w ich sektorze, na ich rynku czas mimo wszystko płynie wolniej. Głęboko wierzą, iż tkwią w enklawie, której powszechne przyspieszenie nie dotknie, przynajmniej w bliższej perspektywie.
Postawy takie dość często spotkać można wśród przedsiębiorstw polskich, zajmujących do niedawna silne, często monopolistyczne pozycje (jak PKO BP, PZU itp.). Przekonania takie nieobce są i mniejszym przedsiębiorcom zwłaszcza funkcjonującym w tradycyjnych sektorach gospodarki (jak np. przetwórstwo mięsne, handel detaliczny) gdzie silna jest wiara w to, iż rewolucja w najbliższym czasie nie grozi. Paradoksalnie typowym sektorem, w którym nie chce się zauważać sygnałów uzasadniających radykalne zmiany są uczelnie wyższe. Mimo rewolucji w narzędziach przekazu informacji, drastycznych zmian wymagań rynku pracy, rodzących się wymagań konkurencyjnych szkolnictwo wyższe wydaje się ostoją konserwatyzmu. Bagatelizowanie nowych wymagań może się dlań okazać zgubne, czego doświadczyło niejedno przedsiębiorstwo i niejeden sektor współczesnej gospodarki.
2. Możliwości zarządzania strategicznego
W nowych warunkach rozwoju gospodarki problem planowania przyszłości, jej kształtowania, a zatem i zarządzania strategicznego staje się wysoce kontrowersyjny.
Przede wszystkim jeśli założy się, że przyszłość jest generalnie nieprzewidywalna to wątpliwości wzbudzają wszelkie sformalizowane próby analizowania warunków rozwoju, prognozowania przyszłości, projektowania na takiej podstawie swych działań. J.Trout stwierdza, że zasadnicza ułomność planowania strategicznego to założenie, że przyszłość da się przewidzieć, przepowiadanie przyszłości to zwykłe wróżenie z fusów , długofalowe plany strategiczne są bezużyteczne, no chyba, że sporządza się je dla swoich konkurentów.
Wysiłki podejmowane w celu przewidywania nieprzewidywalnego zdaniem niektórych mogą być nie tylko bezużyteczne, ale i wręcz szkodliwe, absorbując do tego stopnia, że utrudnią obserwacje bieżącą. P.D’Aveni używa obrazowego porównania. Zbyt dalekie spoglądanie w przyszłość może przypominać używanie dalekosiężnych świateł w czasie mgły. Światła oślepiają do tego stopnia, ze kierowca nie widzi najbliższego zakrętu.
Zarzuca się, że w tej sytuacji zarządzanie strategiczne to gra pozorów, zabiegi formalne o niewielkim znaczeniu merytorycznym. W tym duchu, metaforycznie wypowiada się B.Quin, zdaniem którego planowanie strategiczne przypomina rytualne pląsy podczas modłów o deszcz, których głównym celem jest nie wywoływanie ulewy, ale dojście do mistrzostwa w tańcu.
Kwestionując sens i możliwości planowania i kształtowania przyszłości formułuje się nowe paradygmaty zarządzania zorientowane głównie na szybkość reakcji. Przykładem takiego toku myślenia jest np. opinia B.Longa stwierdzającego, iż pisanie strategii to idiotyzm – nie strategie są potrzebne lecz szybkie podejmowanie decyzji.
Opinii powyższych nie sposób zignorować, gdyż opisują wiele autentycznych słabości współczesnego zarządzania strategicznego, a stają za nimi wielkie autorytety naukowe. Z drugiej strony akceptacja owych stwierdzeń musi być równoznaczna z kresem zarządzania strategicznego jako dyscypliny naukowej. Jeśli odstąpi się od projektowania przyszłości to pozostają koncepcje organizacji uczącej się, elastycznej, rozwijającej kluczowe kompetencje a więc problematyka współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem, ale już nie zarządzania strategicznego.
Kres dyscypliny naukowej, zwłaszcza w dzisiejszych burzliwych czasach nie byłby wielkim zmartwieniem gdyby nie fakt, że nie rozwiązane pozostaną poważne problemy współczesnych przedsiębiorstw. Wszelkie koncepcje elastycznego reagowania nie wyjaśniają:
- jak doganiać coraz szybciej oddalających się liderów,
- jak przejmować inicjatywę bez samodzielnego prognozowania i projektowania przyszłości.
Tempo rozwoju współczesnej gospodarki powoduje, że poszczególne produkty, pomysły rozwojowe sprowadzają się przez okresy coraz krótsze. Równocześnie czas przygotowania i wprowadzania w życie nowych rozwiązań przy rosnących wymaganiach technologicznych, marketingowych wciąż pozostaje długi, a w wielu wypadkach wręcz wydłuża się. W efekcie proces przygotowania nowych produktów i koncepcji działania coraz częściej wyraźnie a nieraz wielokrotnie przekracza czas ich trwania na rynku. To oznacza, że bezpośrednie naśladowanie liderów mija się z celem, gdyż z założenia jest równoznaczne z wiecznym opóźnieniem, często o jeden bądź więcej etapów rozwoju danej dziedziny.
W sektorze motoryzacyjnym kreowanie nowych generacji modeli samochodowych trwa 3-5 lat, zaś ich atrakcyjność rynkowa często nie utrzymuje się dłużej niż przez 2-3 lata. To oznacza, iż w koncernach motoryzacyjnych już dziś pracuje się nad produktami, które zastąpią te, może którym daleko jeszcze do wejścia na rynek. Kolejny mikroprocesor projektowany jest dwa razy dłużej aniżeli może być sprzedawany. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przemyśle farmaceutycznym, w branży informatycznej, elektronicznej. Jedynym rozwiązaniem jest w tej sytuacji poszukiwanie drogi „na skróty”. Niezbędne jest przewidywanie przyszłej pozycji pionierów i podążanie w tym kierunku, w którym znajdą się oni w przyszłości. To oznacza jednak prognozowanie rozwoju wydarzeń, długofalowe projektowanie własnego rozwoju, a więc zarządzanie strategiczne. Odpowiada to tzw. Regule W.Gretzky’ego, hokeisty wszechczasów, który jako receptę na sukces w hokeju wskazywał nie podążanie za krążkiem, który i tak zawsze będzie szybszy od najszybszego hokeisty, ale ustawienie się tam gdzie krążek za chwilę się znajdzie. Wymaga to nie tylko intuicji ale przede wszystkim analizowania i przewidywania zdarzeń na lodowisku.
Zarazem przejmowanie roli pionierów, choć wciąż niezmiernie ryzykowne, staje się dziś coraz bardziej pożądane, a w najszybciej rozwijających się dziedzinach stanowi warunek osiągania poważniejszych sukcesów. Coraz częściej sprawdza się w praktyce rada: skoro nie potrafisz przewidzieć przyszłości to ja kształtuj. Faktycznie przedsiębiorstwa coraz częściej kreują potrzeby rynkowe, wyprzedzają oczekiwania klientów, usiłują uprzedzić konkurentów. To wymaga inicjatywy strategicznej, przewidywania nieprzewidywalnego, wykorzystywania nawet słabych sygnałów zapowiadających nowe trendy. Wymaga to wykorzystania metod zarządzania strategicznego włącznie z elementami analizy strategicznej, wyborami strategicznymi i projektowaniem rozwoju. Trudno sobie wyobrazić by światowe koncerny telekomunikacyjne mogły pozwolić sobie na zaniechanie długofalowego planowania rozwoju wobec pojawiania się kolejnych generacji telefonii komórkowej, wymagających inwestycji wartych dziesiątki miliardów dolarów, których okres zwrotu nie może być krótszy niż kilkanaście lat. Podobnie koncerny informatyczne czy elektroniczne tworzą dalekosiężne plany po to by narzucić innym swe własne standardy i ugruntować przez to swoją pozycję. To nie przypadek, ze w Nokii pracuje się dziś nad urządzeniami, które mogą zastąpić dzisiejsze telefony komórkowe być może za 10, bądź za kilkanaście lat.
W efekcie, mimo sygnalizowanych wcześniej wątpliwości długofalowe strategie okazują się dziś potrzebne bardziej aniżeli w czasach ustabilizowanego rozwoju. Mimo rosnących trudności zarządzanie strategiczne staje się dziś warunkiem sukcesu w coraz liczniejszych dziedzinach gospodarki.
Sytuacja owa do złudzenia przypomina wymogi kierowania samochodem. Im trudniejsze warunki drogowe – zakręty, oblodzenie, duży ruch, wysoka szybkość tym ważniejszy refleks kierowcy, czy nowoczesne mechanizmy w jakie wyposaża się współczesne auta, ale czynnikiem decydującym o bezpieczeństwie jazdy staje się bezapelacyjnie umiejętność obserwowania sytuacji na drodze, przewidywania zdarzeń i dostosowywania się do nich. Im warunki trudniejsze tym dystans wymagający analizy większy.
Przedsiębiorstwa, które poruszają się coraz szybciej w coraz trudniejszych warunkach muszą zachowywać się podobnie.
3. Funkcje zarządzania strategicznego
Zarządzanie strategiczne we współczesnych przedsiębiorstwach ma do spełnienia dwie podstawowe funkcje:
- uporządkować rozwój,
- odkryć nowe możliwości rozwojowe.
W dzisiejszej gospodarce sukcesy osiągają tylko ci, którzy perfekcyjnie zaspokajają wybrane potrzeby. Niezbędna jest w tym celu bezwzględna koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, unikanie rozproszenia działań i środków. Zarazem naturalnym stanem wielu przedsiębiorstw jest chaos. Pod presją bieżących potrzeb podejmuje się zbyt wiele działań, z których wszystkie wydają się niezbędne. Poszczególnie inicjatywy nieraz są wzajemnie sprzeczne. Często brak czasu czy środków wyklucza ich równoległą realizację.
W tej sytuacji zarządzanie strategiczne może być niezwykle dogodnym narzędziem porządkującym rozwój. Spojrzenie przyszłościowe pozwala na dokonanie hierarchizacji zadań. Na plan pierwszy można wysunąć te które mają decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa, a na dalszym planie umieścić inne, które na perspektywy rozwojowe wywierają wpływ mniejszy, choćby w perspektywie bieżącej wydawały się niezmiernie ważne. Wybór priorytetów rozwoju, pozwala na nich skupić największą uwagę. Pozostałe przedsięwzięcia można wówczas realizować w miarę możliwości, byle nie kosztem działań priorytetowych.
Ważne przy tym by priorytetów nie było nadmiernie dużo. Wybór kilku strategicznych produktów, kilku podstawowych rynków czy segmentów rynku, określenie głównych przewag konkurencyjnych, wytypowanie podstawowych działań które pozwolą je zrealizować to zasadnicze zadania strategii. Bardzo wiele przedsiębiorstw nie radzi sobie z tym zadaniem.
Niezdolność do rezygnacji z pewnych możliwości i działań mniej znaczących prowadzi do strategii życzeniowych. Zamiast porządkować pogłębiają one chaos. Można to zaobserwować w wielu polskich przedsiębiorstwach takich jak PKO BP, PZU S.A., KGHM POLSKA MIEDŹ, które nie potrafią dokonać wyboru między przewagą kosztów czy jakości, przeprowadzić podziału na produkty czy rynki przyszłościowe i schyłkowe, wyselekcjonować kluczowych programów rozwoju.
Z drugiej strony liczne przykłady przedsiębiorstw takich jak General Electric, Toyota, Dell, a w Polsce Nowy Styl, Ambra, Alpinus czy Atlas pokazują, iż można dokonać strategicznych wyborów rdzennych umiejętności, podstawowych obszarów działania i poprzez spójne strategie porządkować swój rozwój zwiększając przez to prawdopodobieństwo sukcesu.
Odkrywanie nowych możliwości i perspektyw rozwojowych to funkcja strategii co najmniej równie ważna jak porządkowanie rozwoju. Obecnie standardowe, tradycyjne metody działania nie dają najmniejszych nawet szans na sukces. Niezbędne jest poszukiwanie wciąż nowych możliwości rozwoju, nowatorskich w stosunku do doświadczeń dotychczasowych, a zarazem wyprzedzających konkurentów.
...
kaha25