Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
Centra kosztów – zadania rzeczowe (ilość, termin, jakość, co zobić)
- zadania kosztowe (budżet kosztów, ile będzie kosztować)
Centra zysków – zadania rzeczowe (co?)
- zadania kosztowe (ile to ma kosztować, budżet kosztów)
- zadania wynikowe ( wynik, qz = przychody - koszty)
ORGANIZACJA CENTRÓW – ośrodków odpowiedzialności
CENTRA KOSZTÓW – komórki organizacyjne przedsiębiorstwa rozliczane z tytułu powstałych w nich kosztów. Są to ośrodki odpowiedzialności za koszty.
CENTRA ZYSKU – komórki organizacyjne przedsiębiorstwa rozliczane z wyników ekonomicznych tworzonych w tych komórkach. Są to ośrodki odpowiedzialności za wynik (+zysk, -strata) (za przychody i koszty).
CENTRA INWESTYCYJNE – komórki organizacyjne przedsiębiorstwa rozliczane podobnie jak centra zysku i dodatkowo posiadające uprawnienia do inwestowania części wypracowanego zysku. Są to ośrodki odpowiedzialności za wynik oraz za inwestycje – rozwój.
1) wyodrębnienie organizacyjne centrów
- jakie komórki organizacyjne zarządu i ruchu mogą być samodzielnymi podmiotami wewnętrznymi w przedsiębiorstwie?
- jaka powinna być wewnętrzna organizacja centrum?
2) określenie celów i zadań poszczególnych centrów
- jakie cele ma realizować centrum, w powiązaniu z celami przedsiębiorstwa?
- jakie zadania i jakimi procedurami wyprowadzić należy z ustalonych celów?
- jakie ceny wewnętrzne zastosować?
3) określenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności centrów
- jakie uprawnienia (kompetencje) mogą i powinny być przekazane centrom?
- jaka (za co) wiąże się z nimi odpowiedzialność?
- jaka jest szczególna odpowiedzialność kierownictwa centrum?
4) określenie mierników oceny wykonania zadań
- jak mierzyć stopień wykonania zadań rzeczowych (np. wielkość produkcji), efektywnościowych (np. koszty), sprawnościowych (np. termin realizacji)?
- w jaki sposób oceniać kierownictwo danego centrum?
5) ustalenie zasad (reguł) wiązania wyników działalności centrów z systemem wynagrodzeń
- jaką przyjąć konstrukcję systemu wynagrodzeń?
- jaka metoda kształtowania wynagrodzeń ma być stosowana?
- jakie wprowadzić parametry wiązania efektów pracy z wysokością płacy?
- jak motywować kadrę kierowniczą centrum?
6) określenie zasad oraz trybu oceny centrów
- jaka komórka organizacyjna i jak często dokonuje rozliczeń?
- jak rozwiązać problem wzajemnych roszczeń różnych centrów?
Rys str.9
Ad1) każda komórka organizacyjna może być samodzielną jednostką gdy:
1. chce tego kierownictwo komórki i jego załoga
2. ma ona istotny wpływ na koszty i/lub wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa
3. stanowi technologicznie zamkniętą część procesów wytwórczych dokonywanych w przeds.
4. łatwo można ją wyodrębnić ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
5. kierownicy mają prawidłowo określony zakres samodzielnego działania (jest możliwe sprecyzowanie jednoznacznego zakresu zadań (obowiązków), uprawnień (kompetencji) i odpowiedzialności; należy przestrzegać zasady ich równoważności)
6. możliwość pomiaru pobranych środków oraz ich rozliczania, a także planowania i rozliczania przydzielonych komórce zadań.
7. jest możliwe zorganizowanie systemu informacji decyzyjnej
8. możliwość koordynacji pracy samodzielnych jednostek
Z U O
Zadania uprawnienia odpowiedzialność
Co? Jakie? Za co?
Mierniki
Oceny
System
Motywacyjny
Dlaczego dział sprzedaży jest CZ?
- bo wpływa tylko na koszty sprzedaży
- między innymi od niego zależy wzrost sprzedaży
- jeśli nie wpływa na ilość i cenę jest to CK, a jeśli się starają to jest to CZ
- jeśli jest spełnione kryterium ad1) pkt. 6, to jest to CK; jeśli dodatkowo jest wpływ na sprzedaż (ilość, cenę), to jest to CZ
Ad2) Rodzaje zadań stawianych centrom:
I. wg znaczenia dla kierownictwa firmy
1. zadania podstawowe
2. zadania uzupełniające
II. wg merytorycznej treści
1. zadania dotyczące asortymentów i rozmiarów produkcji (sprzedaży)
2. zadania dotyczące terminowości realizacji (sprawności działania)
3. zadania dotyczące jakości (gatunkowość, brakowość, reklamacje zewnętrzne)
4. zadania dotyczące rentowności (kapitałochłonność, materiałochłonność, pracochłonność, koszty wytwarzania, kwota zysku, stopa rentowności)
5. zadania dotyczące warunków pracy i jej bezpieczeństwa (wypadkowość)
III. wg formy ujęcia
1. zadania ujęte w formie ilościowej
2. zadania ujęte w formie wartościowej
3. zadania ujęte w wielkościach absolutnych
4. zadania ujęte w wielkościach względnych (wskaźniki)
Zasady ustalania zadań dla centrów:
1) dobór zadań powinien zapewniać realizację planu (budżetu) przedsiębiorstwa (zasada zgodności zadań wewnętrznych z planem ogólnym firmy)
2) należy unikać nadmiernej ilości zadań szczegółowych, preferując zadania syntetyczne (3-5zadań) (zasada koncentracji rodzaju zadań)
3) zadania powinny być dostosowane do centrum ( do funkcji przez nie realizowanych, miejsca w strukturze organizacyjnej firmy, poziomu organizacyjnego, zakresu samodzielności decyzyjnej, itd.), a ich wpływ na realizację zadań jednoznaczny (zasada koncentracji zadań)
4) zadania powinny być wymierne i wyznaczone na krótkie okresy, nie dłuższe niż kwartał (zasada wymierności zadań)
5) zadania powinny być zrozumiałe i wykonalne (zasada realności zadań)
Rodzaje zadań:
1) zadania rzeczowe CK
2) zadania sprawnościowe CK
3) zadania kosztowe (budżet) CZ
4) zadania wynikowe (quasi zysk, marża pokrycia) CZ
Co? Ile? Na kiedy? Komu?
Zadania dla
CK
K (2) planowanie kosztów zad. Kosztowe (budżet kosztów)
Ile to kosztuje?
Co z tego mamy? Zadania dla
Quasi wynik finansowy, CZ
marża pokrycia (brutto)
ABB – Activity Based Budgeting
ABC – Activity Based Costing (Rachunek Kosztów Procesowych).
MPK:
1) bezpośrednie:
- metoda analityczna (dokładna)
2) pośrednie:
- metody tradycyjne (szacunkowe):
- metoda przyrostowa
- metody analityczne (dokładne):
- planowanie zerowe ZBB (budżetowanie zerowe)
- budżetowanie w oparciu o procesy ABB
- rachunek kosztów docelowych Target Costing
Jakość planowania kosztów bezpośrednich jest zależna od:
- ilości planowania rzeczowego
- jakości bazy normatywnej
Miernik oceny dla zadań kosztowych:
1) Ok. = K rzecz – K plan(s)
Jeśli wynik (+) to jest źle (odchylenie niekorzystne)
Jeśli wynik (-) to jest dobrze (odchylenie korzystne)
2) Ok. = K plan (s) – K rzecz
(+) jest dobrze (-) jest źle
Zasadnicze elementy controllingu:
1) system informacyjny – wspomagający procesy decyzyjne, w tym system wskaźników, oparty na rachunkowości i finansach, służący zarówno do oceny zdarzeń przeszłych jak i monitorowania zdarzeń przyszłych, na potrzeby sterowania obszarami krytycznymi organizacji
2) system planowania, kontroli i sterowania działalnością organizacji, zorientowany na przyjęte cele strategiczne i operacyjne, integrujący i koordynujący cele lokalne obszarów.
Analiza stwierdzonych odchyleń zajmuje ważne miejsce w procedurze kontroli. Ma ona na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:
- gdzie powstają odchylenia od przyjętego wzorca?
- na skutek czego powstają odchylenia od wzorca?
- kto jest odpowiedzialny za odchylenie?
- co robić, aby odchylenie nie powstało w przyszłości?
Systemy motywacyjne - z badań wynika, że w praktyce w ocenie wyników realizacji zadania najczęściej wykorzystuje się kombinację kilku kryteriów i mierników, która ma na celu stymulowanie odpowiednich działań. Stymuluje się głównie działania kierowników.
1) wybór wskaźników:
a) obrót wykonany w stosunku do obrotu roku ubiegłego
b) marża brutto do obrotu
c) wskaźnik rotacji zapasów (informuje o intensywności wykorzystania środków obrotowych)
Można dodatkowo: wartość sprzedaży na jednego zatrudnionego (stymuluje wzrost efektywności zatrudnienia)
2) przypisanie wag a=50% b=30% c=20%
...
stary_hipis