Zarządzanie procesami na przykładzie.doc

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Zarządzanie procesami na przykładzie dealera samochodów firmy NISSAN

Przedstawienie Firmy P.P.U.H  J.M. Sp. z o. o. Autoryzowanego dealera Nissan Poland

              Firma ta powstała w 1995r. I od tego czasu jest autoryzowanym przedstawicielem Nissana. Zajmuje się sprzedażą samochodów tej marki a także prowadzi serwis gwarancyjny i pogwarancyjny. Jako jedyna w Polsce przygotowuje w sposób profesjonalny samochody rajdowe marki Nissan.

Firma zatrudnia 55 osób, które pracują w następujących działach:

Biuro Obsługi Technicznej

Biuro Części Zamiennych

Biuro Sprzedaży Samochodów

Serwis

Dział przygotowania samochodów rajdowych

Kasa

Księgowość

Kadry

Administracja

Przedsiębiorstwo jest wiodącym dealerem Nissana na Dolnym Śląsku, o czym świadczą wyniki sprzedaży za ubiegły rok. Także zyski z prowadzenia sprzedaży części zamiennych świadczą o dobrej sytuacji firmy i dobrze rokują na przyszłość. Firma zatrudnia wysokiej klasy specjalistów serwisowych oraz wykwalifikowany personel biurowy. Mistrzostwo Polski w rajdach samochodowych w klasie A5 zdobyte przez załogę Starczukowski – Siodła stawia w dobrym świetle stajnie rajdową będąca integralną częścią firmy.

Swoim zasięgiem obejmuje takie miasta jak: Wałbrzych, Wrocław, Jelenią Górę, Świdnicę, Kłodzko.

1. OPIS DZIAŁAŃ W FIRMIE P.P.U.H J.M. MAZUR

1.    Zarządzanie zasobami finansowymi określanie środków finansowych, kontrola płynności finansowej.

Zachodzi pomiędzy dyrekcją, księgowością, a komórkami odpowiedzialnymi za sprzedaż i przynoszenie zysków. 

2.    Proces doposażenia aut.

Polega na oferowaniu klientowi dodatkowego wyposażenia do zakupionego przez niego pojazdu. Przebiega pomiędzy biurem sprzedaży samochodów a biurem sprzedaży akcesoriów i serwisem, gdzie auto jest doposażane.

3.    Proces zamawiania części

Przebiega pomiędzy wszystkimi komórkami odpowiedzialnymi za obrót akcesoriami, częściami zamiennymi i gwarancyjnymi.

4.    Proces planowania startów w rajdowych mistrzostwach Polski.

Dyrekcja wyznacza cel minimum, który musi być osiągnięty w aktualnym sezonie. Odpowiedzialna za jego zrealizowanie jest komórka zajmująca się sportami rajdowymi.

5.    Wizja rozwoju przedsiębiorstwa, spełniająca oczekiwania klienta i zarządu.

Są to dyrektywy zarządu spółki, które muszą być wprowadzone przez dyrekcję przedsiębiorstwa.

6.    Kontrola jakości pracy, przestrzegania przepisów BHP, a także zarządzeń dyrekcji. Poszerzanie kwalifikacji pracowników.

2. Metody i techniki zarządzania ( CBPE, TQM,QFG )

Quality Function Deployment oznacza dopasowanie funkcji jakości, co jednak nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywana House of Quality - domem jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni należącej do koncernu Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Forda i General Motors, a później także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT.

Celem QFD jest przełożenie potrzeb i oczekiwań odbiorców na charakterystyki wyrobu lub usługi. Produkcja na skalę przemysłową uniemożliwia bezpośredni kontakt z docelowym odbiorcą. Stosuje się więc szereg metod kontaktu pośredniego, w tym wywiady, badania opinii, testy. Dla projektantów produktów istotnym problemem staje się brak fachowej wiedzy odbiorców, którzy zwykle nie są w stanie określić parametrów technicznych wyrobów. Dla przykładu, niewielu detalicznych klientów firm produkujących elektronarzędzia wie, ile obrotów na minutę powinno wykonywać wiertło w wiertarce, którą kupują. Coraz silniejsze naciski na zmniejszenie kosztów projektowania i skrócenie czasu jego trwania sprawiły, że pojawiła się potrzeba stworzenia metody, która umożliwiłaby przełożenie uświadomionych i nieuświadomionych wymagań klientów na parametry techniczne z jednoczesnym uwzględnieniem możliwości technologicznych, stopnia istotności poszczególnych cech oraz powiązań pomiędzy nimi. Odpowiedzią na tą potrzebę stała się metoda QFD.

Głównym elementem analitycznym jest macierz zwana domem jakości. Składa się na nią dziewięć elementów:

I.      Wymagania konsumenta.

II.  Stopień ważności każdego z wymagań wraz z oceną porównawczą firm konkurencyjnych.

III.                       Cechy techniczne (projektowe, technologiczne, towaroznawcze) wyrobu.

IV. Powiązanie pomiędzy potrzebami odbiorcy i cechami technicznymi.

V.    Ocena względna każdej z cech technicznych.

VI. Stopień korelacji między cechami technicznymi.

VII.                     Wartości pożądane dla każdej cechy technicznej.

VIII.                 Techniczna ocena porównawcza.

IX. Specjalne wymagania związane z bezpieczeństwem, regulacjami rządowymi, serwisem, itp.

W części I umieszcza się potrzeby i oczekiwania klienta (odpowiedź na pytanie: co?). Uzyskiwane są one z badań marketingowych, a więc zapisuje się je językiem nietechnicznym, używając określeń, którymi posługują się odbiorcy. Pole to w praktycznych zastosowaniach metody zawiera kilkadziesiąt, a nierzadko ponad 100 wymagań.

Druga część, po prawej stronie schematu, pozwala na określenie istotności potrzeb (pytanie: dlaczego?). W kolumnie pierwszej przypisuje się rangi poszczególnym wymaganiom dotyczącym produktu. Nie określono ściśle zakresu rang - może on wynosić np. 0-5 lub 0-20, trzeba jednak pamiętać o konieczności zdefiniowania każdej wartości, aby uniknąć błędnego przyporządkowania. W drugiej kolumnie wpisuje się, jak klienci oceniają spełnienie danego wymagania w badanym wyrobie. Kolejne dwie kolumny służą zapisaniu ocen uzyskanych przez wyroby konkurentów. Jeżeli istnieje większa konkurencja, można dodawać kolejne kolumny. W piątej należy zapisać planowany poziom jakości, czyli ocenę klientów, jaką organizacja chce dla swojego produktu osiągnąć w przyszłości. Kolejna linia zawiera wskaźnik polepszenia oceny, czyli iloraz kolumny piątej i drugiej. Siódma opisuje możliwość prezentacji cechy w miejscu sprzedaży. Jeśli cechy nie da się zaprezentować, przyznaje się 1,0 punktu, natomiast jeżeli możliwości występują nadaje się wyższą wartość z przyjętego zakresu. Zakres ten jest zwykle inny niż w przypadku ocen klientów i może wynosić np. 1,0-1,5 lub 1,0-2,0. Aby ostatecznie odpowiedzieć jak ważna będzie modyfikacja badanej cechy należy wyliczyć wskaźnik mnożąc odpowiednie wartości z kolumny pierwszej, szóstej i siódmej. Kolumna dziewiąta służy wyrażeniu tego samego wskaźnika w skali procentowej dla łatwiejszego porównywania cech.

Pierwsze dwie części schematu wypełniają specjaliści do spraw marketingu i sprzedaży. Natomiast przy wypełnianiu trzeciego sektora pracują technolodzy, którzy każdemu wymaganiu klienta przyporządkowują jedną lub więcej cech technicznych produktu. Zadawanym tutaj pytaniem jest: jak? Sektor czwarty służy powiązaniu wymagań klientów z cechami technicznymi. Nietrudno zauważyć, że niektóre wymagania mogą mieć silniejszy wpływ na cechy, a inne słabszy. Może się także zdarzyć wpływ odwrotny, jak w przypadku wspomnianej już wiertarki - wymaganie "pewny i wygodny uchwyt" jest odwrotnie skorelowane z cechą "wibracje". Siłę korelacji zapisuje się liczbami od -9 do +9.

Schemat domu jakości.

Część piąta odpowiada na pytanie które? i służy uzyskaniu informacji o wzajemnej ważności cech wyrobu. ektor szósty na schemacie zaznaczony jest w formie trójkąta. Służy on prezentacji wzajemnych korelacji pomiędzy cechami technicznymi. Może się bowiem okazać, że polepszenie jednego z parametrów spowoduje pogorszenie innego, np. "ilość obrotów" może być negatywnie skorelowana z "hałasem". Wartości przypisywane są w takiej samej skali jak w przypadku części czwartej.

Kolejna część zawiera wartości liczbowe, jakie zakłada się dla wyrobu zmodyfikowanego. Można także odwołać się do norm lub innych aktów. Jeżeli wymagań i cech jest dużo i dodatkowo wykazują one negatywną korelację, wypełnienie tej części staje się niezmiernie trudne i wymaga wielu kompromisów oraz podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. Dane te są wykorzystywane w części ósmej, która ma na celu porównanie zakładanego poziomu jakości z dotychczasowym oraz z konkurencją. Ewentualne dodatkowe wymagania (prawne, ekologiczne, itp.) zapisuje się w części dziewiątej.

Przedstawiony ciąg postępowania jest zaledwie pierwszym krokiem do stworzenia nowego produktu, nazywanym planowaniem produktu. Wejściem do kolejnego kroku (czyli danymi do części pierwszej domu jakości) - rozwinięcia projektu - będą przyjęte cechy techniczne i ich parametry, a wynikiem dane dotyczące podzespołów wyrobu. Trzeci krok polega na planowaniu procesu, a wyjściem z niego są operacje technologiczne. Czwarty, planowanie produkcji, pozwala na określenie wymagań produkcyjnych. Możliwe jest budowanie następnych schematów, aż do osiągnięcia najniższego poziomu i rozpisania wszystkich elementów istotnych dla nowego produktu.

Sekwencja domów jakości

TQM

TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem procesowym. Wychodzi z założenia, że przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć musimy dojść do technik stosowanych w TQM, a dokładnie kart kontrolnych. Zanim jednak do nich przejdziemy niezbędne jest zyskanie wiedzy ogólnej.
Podejście często stosowane, polegające na optymalizacji poszczególnych procesów w firmie i następnie ich łączeniu jest błędne i kosztowne. Wynika to z prostego faktu, że optymalizacja jednego procesu prowadzi do suboptymalizacji całości, tak więc mimo, ze mamy idealny np. dział zaopatrzenia, który generuje nam absolutnie minimalne koszty, uzyskujemy duże straty z powodu wielu braków spowodowanych niską jakością materiałów i surowców. To właśnie jest suboptymalizacja.

Nie należy pojęcia TQM-u łączyć z pojęciem ISO 9000, gdyż są one zupełnie ze sobą nie powiązane. W normach ISO 9000 wymagania są skierowane na opisanie elementów systemu jakości, a następnie stosowanie się do tych pisemnych procedur. TQM możemy wdrażać na dobrą sprawę bez papierów. TQM obejmuje całą firmę - gdzie w ISO 9000 znajdziemy np. marketing? Odpowiedź brzmi: nigdzie! Nie znaczy to oczywiście, że system zgodny z ISO 9000 jest zły - on po prostu realizuje inne cele niż TQM.

TQM wymaga od każdego pracownika zaangażowania w system. Inaczej się nie da go wprowadzić i utrzymać. System zgodny z ISO 9000 można wprowadzić z nikłym poparciem najwyższego kierownictwa. Tymczasem TQM wprowadza przede wszystkim prezes / dyrektor przedsiębiorstwa, a inni mu pomagają!

KOŁA JAKOŚCI

Idea kół jakości zakłada, że każdy z uczestników procesu produkcji ma wpływ na jakość wyrobów. Dlatego należy podjąć dokształcanie zawodowe pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które poszukiwałyby możliwości polepszenia jakości. Osiągnięcie tego celu ma się odbyć poprzez umożliwienie rozwoju zawodowego, stworzenie możliwości podejmowania działań doskonalących jakość na stanowisku pracy (Kaizen) oraz wyzwolenie w pracownikach inicjatywy, chęci do pracy, jak i zwiększenie poczucia własnej wartości. W początkach istnienia, metoda była identyfikowana z kontrolą jakości, dopiero później, w miarę rozwoju, coraz częściej stawiano na samodzielność, samodyscyplinę i samokontrolę pracowników. Było to możliwe dzięki przyzwyczajeniu ludzi do systemu działania.

Cykl pracy kołą jakości

Pracownicy biorący udział w kołach jakości są szkoleni w zastosowaniu metod heurystycznych (np. burza mózgów) oraz analitycznych (np. metoda ABC). Każde koło znajduje wybiera jeden problem, który chce rozwiązać i prowadzi badania celem uzyskania zamierzonych rezultatów. Dopiero po osiągnięciu rezultatu zadowalającego i wdrożeniu rozwiązania zaczyna się zajmować kolejnym problemem. Takie postępowanie pozwala na efektywną pracę. Rysunek 2.8. przedstawia cykl pracy koła jakości.

Metoda kół jakości doskonale sprawdziła się w Japonii. Niestety jej zastosowanie w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, a także próby w Polsce w latach 70-tych nie przyniosły pożądanych skutków. Jednym z powodów było niedostosowanie kultury organizacji do samej idei. Kierownictwo nie rozumiejąc w pełni sensu tych działań ograniczało je, gdyż nie przynosiły szybkich i widocznych efektów.

3. Opis procesów przebiegających w firmie