IV.docx

Rozdział IV Propozycje zmian w zakresie realizowanego procesu motywacyjnego w firmie Macro-Pec

ROZDZIAŁ IV. PROPOZYCJE  ZMIAN  W  ZAKRESIE  REALIZOWANEGO PROCESU  MOTYWACYJNEGO  W  FIRMIE MACRO-PEK

1.1 Analiza SWOT

Analiza SWOT jest efektywną metodą znajdywania mocnych i słabych stron organizacji, a tym samym przekonywania się o szansach i zagrożeniach, jakie na nią czekają. Przeprowadzenie analizy SWOT pozwala skupić się na obszarach, w których organizacja ma największe szanse i jednocześnie eliminować potencjalne zagrożenia.

Na potrzeby tej pracy dokonano analizy SWOT w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w firmie MACRO-PEK. Ma ona na celu zdefiniowanie mocnych stron firmy i szans, jakie jej daje skupienie się na ich utrzymaniu oraz określenie obszarów, które stanowią słabe strony oraz spowodowane nimi zagrożenia dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego rozwoju.

Ograniczony zakres analizy miał związek z tematyką pracy i służył do opracowania propozycji działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkim ze szczególnym zwróceniem uwagi na motywowanie pracowników. Zaproponowane działania powinny w efekcie usprawnić działalność przedsiębiorstwa i umocnić jego pozycję na rynku oraz pozwolić na dynamiczny rozwój. 

Analizę przeprowadzono w oparciu o informacje uzyskane od właścicieli firmy, rozmowy z pracownikami oraz własne obserwacje
i analizę dokumentów udostępnionych przez właścicieli. Szczególną uwagę zwrócono na opinie pracowników na temat obecnych modeli motywacyjnych oraz zgłoszone przez nich propozycje zmian.

Analiza SWOT firmy MACRO-PEKz punktu widzenia realizowanego procesu motywacji

       4.2 Propozycje zmian

Propozycje zmian przygotowano mając na uwadze wzmocnienie status quo mocnych stron firmy, likwidację słabych stron, wykorzystanie istniejących szans i wyeliminowanie zagrożeń.

Największym atutem firmy w sferze pracowniczej jest duża ilość wysoko wykwalifikowanych pracowników, znających zarówno branżę mięsną, jak i potrafiących w sposób profesjonalny obsługiwać klientów. Wiąże się to jednak z dwoma zagrożeniami: przejściem na emeryturę pracowników, którzy nabędą do niej prawa oraz niebezpieczeństwo podkupienia pracowników przez konkurencyjne firmy. Aby zatrzymać tych pracowników w firmie, podjęte powinny być odpowiednie działania motywacyjne. Ludzie posiadający wysokie kwalifikacje są zazwyczaj w takim wieku, że zdążyli osiągnąć już pewien status materialny i same działania w sferze finansowej nie będą dla nich odpowiednią zachętą do dalszej pracy. Oczekują oni przede wszystkim docenienia ich fachowości i przyznania im w związku z tym odpowiedniej pozycji zawodowej. Należałoby w związku z tym wprowadzić odpowiedni system awansowania, który z jednej strony satysfakcjonował by najwyżej wykwalifikowanych pracowników, z drugiej zaś pozwolił by w jak najbardziej efektywny sposób wykorzystać ich umiejętności.

Dobrą metodą, pozwalającą na osiągnięcie jednocześnie dwóch celów, byłoby wprowadzenie mentoringu. Jest to proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie umiejętności menedżerskich poprzez wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej. Podstawowy cel mentoringu to przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju pracowników w firmie, poprzez udzielenie im pomocy w rozumieniu kultury organizacji, panujących reguł, sposobów podejmowania decyzji i typowych metod rozwiązywania problemów. Osiąganie tych celów odbywa się przez indywidualny trening.

Zadania mentoringu to:

·         podnoszenie kwalifikacji pracowników;

·         doskonalenie i rozwój umiejętności menedżerskich;

·         przyśpieszenie adaptacji i rozwoju nowych pracowników;

·         pomoc w realizacji ścieżek kariery;

·         identyfikacja niewykorzystanych umiejętności i kwalifikacji;

·         lepsze dopasowanie pracowników do zadań;

·         poprawa komunikacji wewnętrznej;

·         obiektywna ocena kompetencji pracowników;

·         wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą.

Najbardziej doświadczeni pracownicy pełnili by w tym systemie rolę mentorów, wprowadzając nowych pracowników w tajniki firmy i opiekując się nimi przez pierwszy okres pracy (np. jeden miesiąc), pełniąc rolę opiekunów i instruktorów. Często początkowy okres pracy jest najtrudniejszy, świeży pracownik nie zna zwyczajów i reguł obowiązujących w firmie. Płynne wprowadzenie takiego człowieka do firmy, a jednocześnie nadzorowanie jego pracy i eliminowanie popełnianych przez niego błędów przez osobę cieszącą się szacunkiem zarówno reszty załogi jak i pracodawcy stanowiłoby bodziec dla młodego pracownika do jak najszybszego nabycia umiejętności, a jednocześnie stanowiłoby dla niego dowód, że jest doceniany i stał się potrzebną częścią organizmu organizacji.

Dla najbardziej doświadczonych pracowników metoda ta byłaby możliwością wykorzystania ich kwalifikacji oraz dawałaby im świadomość, że są potrzebni pracodawcy a ich umiejętności są wykorzystywane. Satysfakcjonująca praca, poczucie docenienia przez pracodawcę oraz świadomość, że jest się w firmie potrzebnym i cenionym pracownikiem mogłaby takich ludzi powstrzymać od przejścia do pracodawcy, który oferuje być może lepsze warunki finansowe, ale nie wiadomo, czy równie dobrze potrafi docenić posiadane kwalifikacje i doświadczenie zawodowe. Pracowników zaś nabywających uprawnienia emerytalne mogłoby to skłonić do opóźnienia przejścia na emeryturę lub kontynuowania pracy po uzyskaniu prawa do emerytury.

Stosowanie takiej metody byłoby również sygnałem dla pozostałej części załogi, że dobra praca jest w firmie doceniana. Stanowiłoby to istotną motywację do wydajniejszej pracy oraz podnoszenia swoich kwalifikacji.

Kolejną słabą stroną firmy jest duża rotacja pracowników z najkrótszym stażem pracy. Jest sprawą oczywistą, że przeszkolenie pracownika i wdrożenie go do pracy niesie ze sobą określone – i to wcale nie małe – koszty. Powoduje również ciągły brak odpowiedniej ilości wykwalifikowanej kadry. Należy więc podjąć efektywne działania, które pozwolą ustabilizować załogę oraz pozyskać wartościowych dla firmy pracowników.

Montoring jest jedną z form zapobiegania z form takich działań, ale muszą być to działania kompleksowe, wiążące pracownika z firmą, zwiększające jego satysfakcję z pracy i jednocześnie minimalizujące niezadowolenie. Pracownik musi mieć pełną świadomość możliwości, jakie się przed nim otwierają i co może zyskać, będąc lojalnym wobec organizacji.

Jest to forma pracy indywidualnej, która nastawiona jest na zwiększanie skuteczności podopiecznego w określonym obszarze zawodowym. Kolejne etapy procesu to: zdiagnozowanie “luki kompetencyjnej” osoby coachowanej, określenie celu rozwojowego, wypracowanie konkretnego planu działania, jego realizacja oraz końcowa ocena. Cały proces polega na systematycznych spotkaniach coacha z podopiecznym, który jest odpowiedzialny za proces uczenia się i rozwoju od momentu nawiązania współpracy. Istotą coachingu jest odkrywanie potencjału drzemiącego w podopiecznym, wspieranie go w zaprowadzaniu pożądanej zmiany na poziomie myślenia, odczuwania oraz działania.

Proces Coachingu trwa minimum 3 miesiące, podczas których podopieczny otrzymuje systematyczną informację zwrotną, weryfikuje swój punkt widzenia z perspektywą coacha oraz podejmuje działania nastawione na zmianę.

Istotnym aspektem coachingu jest wydobywanie z podopiecznego tego, do czego jest w szczególności predysponowany – uświadamianie oraz dalsze rozwijanie mocnych stron jak i tych obszarów, których wyższy poziom kompetencyjny wpłynie na skuteczniejsze funkcjonowanie na danym stanowisku pracy – w relacjach z innymi jak i realizując samodzielne zadania.

Efektem coachingu jest wzrost posiadanych umiejętności, zmiana sposobu funkcjonowania na taki, który sprawia, że podopieczny realizuje zadania skuteczniej oraz odczuwa większą satysfakcję z wykonywanej pracy.

Kolejnym elementem motywującym jest dążenie organizacji do ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracownika. Poza korzyściami, jakie przyniesie to firmie, daje również pracownikowi świadomość, że jest on organizacji potrzebny, jeżeli inwestuje w jego doskonalenie. Motywuje go więc do lepszej i wydajniejszej pracy, aby tą opinię o sobie utrzymać.

Oparcie procesu szkoleniowego wyłącznie na zasobach bardziej doświadczonego personelu wydaje się dziś niewystarczającą praktyką. W szybko zmieniającym się otoczeniu gospodarczym i w warunkach nasilającej się konkurencji proste odtwarzanie zasobów poprzez obowiązkowe szkolenia prowadzi do dewaluacji kompetencji pracowników, a w konsekwencji do osłabienia pozycji firmy na rynku. Tymczasem może się ona rozwijać tylko wtedy, gdy szkolenia personelu wyprzedzają pod względem efektywności bieżące potrzeby.

Szkolenie to planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu pracownika, umożliwiający zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań i zaspokojenia potrzeb personalnych organizacji . Jest inwestycją w pracowników, która ma wpłynąć na podniesienie jakości i standardów pracy dzięki efektywnemu wykorzystaniu ich potencjału, a także pomóc w znalezieniu rozwiązania istniejących w firmie problemów. Celem szkolenia jest poprawa wyników pracy poszczególnych grup i osób, a także całej organizacji .

Aby szkolenia przyniosły oczekiwane rezultaty, należy określić wstępne oczekiwania i wstępna oferta, gdzie przedsiębiorstwo i firma szkoleniowa informują się o wzajemnych oczekiwaniach i metodach działania oraz podejmują decyzję dotyczącą dalszej współpracy i jej warunków. Oczywiście następuje to w sytuacji, gdy obie strony akceptują proponowane warunki współpracy. Faza ta nie dotyczy przedsiębiorstw korzystających wyłącznie z  trenerów wewnętrznych.

Następnym etapem jest identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych. Szkoleniowcy wspólnie z pracodawcą rozpoznają potrzeby pracowników i organizacji, których zaspokojenie wpłynie na efektywność pracy. Na tym etapie wyznaczane są cele szkolenia, poprzez wskazanie problemów i ich przyczyn, w dalszej części przygotowuje się też sposoby ich rozwiązania.

Szkolenia nie są jednak panaceum na wszystkie problemy. Na przykład zespół sprzedażowy może generować niskie obroty ze względu na nieatrakcyjny system motywacyjny, a nie z powodu braku umiejętności i kompetencji pracowników. To jedna z sytuacji, gdy inwestycja w szkolenie pracowników bez przeprowadzenia starannej analizy potrzeb może doprowadzić do zmarnowania pieniędzy firmy i czasu jej pracowników.

Istotne jest wybranie metody szkoleniowej odpowiednio do potrzeb określonej grupy pracowników. Personelowi najniższego szczebla wystarczą szkolenia wewnętrzne prowadzone przez trenerów, pracowników działu utrzymania jakości i kadrę kierowniczą, wspomaganą ewentualnie sporadycznie zewnętrznymi wykładowcami. Dla pracowników szczebla średniego, zajmujących się bezpośrednią obsługą klienta, dobrą metodą szkoleniową byłby e-learning czy warsztaty grupowe. Szczególnie polecane byłyby szkolenia internetowe, minimalizujące koszty i jednocześnie pozwalające na przyswojenie określonej wiedzy w czasie dużo krótszym, niż na szkoleniach tradycyjnych. Do ich przeprowadzenia wystarczy komputer z łączem internetowym.

Szkolenia takie są w firmie konieczne, gdyż wraz ze wzrostem konkurencji i świadomości klientów wzrastają ich wymagania, a co za tym idzie, powstaje konieczność stosowania nowych technik obsługi klienta i sprzedaży. Coraz większe znaczenie ma też kultura obsługi i przede wszystkim umiejętność przywiązania klienta do firmy, nakłonienia go do powrotu i stałego dokonywania zakupów.

Jednak same szkolenia nie wystarczą, aby odpowiednio zmotywować pracownika do dobrej pracy i nakłonić go do osiągania jak najlepszych efektów. O jakości pracy i skutecznych motywatorach decyduje bardzo wiele czynników. Niezwykle są tutaj predyspozycje pracownika, do których należy dopasować odpowiedni rodzaj pracy. Istotne jest takie rozpoznanie potrzeb, kompetencji i zainteresowań pracowników, które z jednej strony pozwoliłoby maksymalnie wykorzystać ich kompetencje, z drugiej zaś byłoby zgodne z ich predyspozycjami i zainteresowaniami.

Aby pracownik miał odwagę i chęć podejmowania wyzwań, potrzebne jest stworzenie systemu, w którym czułby on, że zawsze może liczyć na pomoc w rozwiązaniu powstających problemów. Rozwiązaniem w tej sytuacji byłaby instytucja trenera – pracownika najbardziej doświadczonego w danej dziedzinie, którego podstawowym zadaniem byłoby udzielanie takiej pomocy. Rola takiego trenera byłaby bardzo szeroka. Do jego zadań powinno należeć, korygowanie błędów pracowników, pomoc w obsłudze klienta, mediacje w przypadku konfliktu na linii sprzedawca – klient, a także rozwiązywanie konfliktów pomiędzy pracownikiem i przełożonym. Powinien więc to być człowiek o bardzo dużym autorytecie, ceniony zarówno przez kierownictwo firmy jak i pracowników i szczególnie asertywny i obiektywny.

Ostatnie rozwiązanie to ściślejsze powiązanie wynagrodzeń z efektami wykonywanej pracy. Istotną część wynagrodzenia powinna stanowić prowizja od obrotu, której wysokość uzależniona byłaby też jednak od kilku dodatkowych czynników, np. przestrzegania zasad bezpieczeństwa, wyników audytów wewnętrznych i zewnętrznych itp. Wynagrodzenie, które stanowi podstawę egzystencji jest podstawowym motywem podejmowania pracy i najsilniejszym motywatorem. Ścisłe powiązanie go z wynikami pracy będzie stanowiło impuls dla pracownika do lepszego wypełniania swoich obowiązków. Przede wszystkim jednak znacząco wpłynie na jakość obsługi klienta. Pracownik mający świadomość, że im więcej sprzeda, tym więcej zarobi, będzie się starał pozyskać klienta i obsłużyć go w taki sposób, aby ten wyszedł zadowolony i do firmy wrócił. Zmotywowany w ten sposób członek załogi zacznie się utożsamiać z organizacją, w której pracuje, czuć się jej częścią. Zrozumie, że osiągnięty zysk to nie tylko zarobek firmy, ale i jego własny.

Wynagrodzenie uzależnione od obrotu firmy powinno być podzielone na dwie części. Jedna z nich zależna byłaby od efektów pracy samego pracownika, czyli wielkości zrealizowanej przez niego sprzedaży, druga zaś od wyników całej komórki, w której jest zatrudniony, przy czy część druga powinna być większa od pierwszej. Takie skonstruowanie wynagrodzeń nie tylko motywowało by pojedynczego pracownika, ale całą załogę, której członkowie wzajemnie motywowali by się do lepszej pracy. Jednocześnie mogło by spowodować wzajemne wspieranie się pracowników w celu osiągnięcia lepszych efektów, integrowało by ich we wspólnym celu, jakim byłoby uzyskanie wyższych zarobków. Pomogłoby to też poprawić stosunki międzyludzkie pomiędzy pracownikami, którzy mieliby przed sobą wspólny cel.

Powiązanie zarobków z dochodami firmy powinno też dotyczyć pracowników nie związanych bezpośrednio z obsługą klienta. Jest sprawą oczywistą, że wielkość sprzedaży zależy od bardzo wielu czynników i praca z klientem jest tylko ostatnim ogniwem łańcucha logistycznego. Aby łańcuch ten działał sprawnie, wszystkie jego ogniwa muszą ze sobą ściśle współpracować. Zmotywowanie do lepszej pracy załogę nie zajmującą się bezpośrednią obsługą klientów jest trudniejsze, nie ma bowiem takiego elementu, jak bezpośredni obrót wypracowany przez pracownika. Można jednak w tym przypadku premiować za ciągłość zaopatrzenia, odpowiednie zapasy magazynowe a także przyznawać dodatkowe premie za osiągnięcie przez firmę wyników finansowych powyżej planowanych. Oczywiście uzyskanie takiego dodatkowego wynagrodzenia również powinno być zależne od innych czynników decydujących o jakości i bezpieczeństwie pracy, takich jak: zachowanie warunków higienicznej pracy, wyniki audytów, frekwencja w pracy, dyspozycyjność itp. Przyznawanie dodatkowych bonusów tylko i wyłącznie za wyniki finansowe osiągnięte przez firmę mogłoby przynieść efekt odwrotny od zamierzonego, gdyż pracownicy w pogoni za maksymalnym i natychmiastowym zyskiem mogliby przestać zwracać uwagę na inne czynniki decydujące długofalowo o wysokości obrotów, takich jak jakość sprzedawanych wyrobów, szeroki asortyment towarów itp.

Przedstawione powyżej elementy na pewno pozwoliłyby firmie MACRO-PEK na zmotywowanie załogi do efektywniejszej pracy, ściślejsze powiązanie ich z organizacją i jej integrację. Pracownik doceniany, odpowiednio wynagradzany i czujący się dobrze w zakładzie będzie mniej skłonny do zmiany pracy nawet za wyższe zarobki, będzie czuł się integralną częścią firmy i dbał o jej interesy. Poza tym poniesione przez organizację nakłady powinny się stosunkowo szybko zamortyzować i przynosić wymierne zyski.