ROZDZIAL 6

STRUKTURY ORGANIZACYJNE-ICH IDENTYFIKACJA I RODZAJE

6.1 Organizowanie jako proces ksztaltowania struktór organizacyjnych

Organizowanie jako funkcja zarzadzania to uporzadkowany ciag dzialan prowadzacych do utworzenia organizascji w zanczeniu instutucji, oraz nadania jej okreslonej struktory organizacyjnej np.:

·   Utworzenie przedsiebiorstwa .

·   Strukturyzacja przedsiebiorstwa-ustalenie zasad dotyczaczych specjalizacji, konfigoracji i formalizacji.

·   Reorganizowanie-zmiana struktory firamy restruktoyzacja przedsiebiorstwa-zmiana przedmiotu dzialalnosci zasad funkcjonowania oraz firmy organizacyjno prawnej.

Organizowanie jako funkcja kierowania ludzmi to oprzadkowanie dzialan podlagluch pracownikow w aspoktach czasowych i przestrzennych, przydzielanie prac oraz ich koordynowanie

Organizowanie jako struktoryzowanie (ksztaltownie) polega na:

·   Dzieleniu i porzadkowaniu skladnikow instytucji np.:regulacje kol\mpetencji, wyodrebnianie i lokalizwanie jednostek, hierarchizacje jednostek i stanowisk, roamieszczenie decyzji.

·   Integrowaniu podzielonych czesci, scalaniu ich w jedna calosc i przeciwdzialaniu tenencjom odsrodkowym np.: ksztaltowanie systemu wiezi, systemu informacji kierownictwa, monitoring, controlling.

·   Ustalanie okreslonych zasad, cech i relacji skladajacych się na struktore organizacyjna z zalozenia cechuje pewna trwalosc rozwiazan, tzn struktura organizacyjna stabilizuje funkcjonowanie calej instytucji, zapewniajac jej wzgledna rownowage.

·   Zapewnienie niezleznosci funkcjonowania instytucji od wymienialnosci jej skladnikow

·   Zapewnienie ciaglosci dzialan

Struktoryzacja organizacyjan zawiera w sobie elemety porzadkowania, integrowania,oraz stabilizowania skladnikow, cech, relacji i dizlan w instytucji

Organizowanie jako ksztaltowanie struktory  organizacyjnej wieze się z wieloma trudnosciami:

·   Srtuktroa organizacyjana ma charakter instrumentalny tzn jest narzedziem osiagania celow, co może być ulatwione bądź utrudnione w zaleznosci od umiejetnosci dostosowania rozwiazan struktoralnych do uwarunkowan wewnetrznych i zewnetrznych

·   Trwałość rozw.strukturalnych może prowadzić do utrwalenia błędów organizacyjnych, pojawia się problem wyważenia między konieczną stabilnością pżądaną elastycznością funkcjonowania instytucji

·   Ksztaltowanie struktury organizacyjnej może być sprzeczne z rzeczywistymi kwalfikacjami, umiejetnosciami, potrzbami i aspiracjami procownikow zatrudnionych w instytucji. Dlatego tez ustalenie i narzucenie obowiazujacych wzorcow zachowan powinno być dostosowane do kultry organizcyjnej dominujacej w instytucji

·   Korzystnie z doswiadczen organizacyjnych powinno być bardzo ostrozne i uwzgledniac uwarunkowania wewnetrzne i zewnetrzne okreslonych firm.

6.2 Identyfikacja i pomiar elemetow opisowych struktury organizacyjnej.

Ksztaltowanie strukrury organizacyjnej powinno być poprzedzone jej identyfikacja. W przeciwnym razie nie będzie wiadomo, co kasztaltowac i jak opisac to, co zostalo już uksztalotwane. Identyfikacji strukturyz organizacyjnem można dokonac przez okreslenie wartosci jej cech wlasciwych. W procesie identyfikacji pojawiaja się dwa problemy.:

1.      Pierwszy dotyczy typologii cech wlasciwych struktory, które podlegaja identyfikacji.

Cechami kazdej struktory organizacyjnej mogą być:

·         specjalizacja

·         hierarchia

·         centralizacja

·         formalizacja

2.      Drugi dotyczy sposobu pomiaru tych cech tzn struktury organizacyjne instytucji roznia się wartoscia wymiaru tych cech.

Pomiar zakresu stopnia specjalizacji.

By go dokonac należy najpierw zorientowac się do ktroego ze skaldnikow strukuralnych odniesc specjalizacje, by charakteryzowala jak najszerszy przedzial organizacji. W tym celu specjalizacje można odniesc do funkcij przedsiebiorstwa których poziom ogolnosci jest na tyle wysoki ze można je odniesc do penej grupy przedsiebiorstw. Po funkcji przedsiebiorstwa mogą bey zaliczane:

·         Badanie i rozwój (opracowywanie konstrukcji i technologii, marketing, ekologia)

·         Pordukcja i technieka (realizacja produkcji, remonty i zasilanie w energie)

·         Sprawy ekonomiczne (dzialalnosc kadrowa, socjalno-bytowa)

·         Sprawy handlowe (logistyka, zbyt)

·         Administracja (zapewnienie prewencji, administrowanie majatkiem)

·         Prawo i administracja

Majac wytypowane funkcje przedsiebiorstwa można wyznaczyc wymiary specjalizacji. Należy uwzglednic dwa jej wymiary:

1. Zakres specjalizacji funkcjonalnej- okresla granicej jej zasiegu w przedsiebiorstwie oraz wyznacza rodzaje dzialalnosci nia obiete. Wymiarem specjalizacji może być zatem wskaznik zakresu specjalizacji funkcjonalnej:

Z=l/L

Z-wskaznik zakresu specjalizacji funkcjonalnej

l-liczba funkcji, dla ktrocyh wyodrebniono jakakolwiek jednostke organizacyjna

L-liczba wszystkich funkcji wytypowanych do badana

Wartosc wskaznika specjalizacji miesci się w pzedziale 0-1. 0 oznacza ze dla zadnej funkcji przedsiebiorstwa nie wyodrebniono spoecjalniej jednostki organizacyjnej. 1-sytuacja odwrotna

2. Stopien specjalizacji funkcjonalnej jest okreslony przez rodzaj jednostki organizacyjnej spelniajacej dana funkcje. Poszczegolnym jednostka nadaje się rozne wratosci rangowe. Jezli dana funkcje spelnia:

·         Stanowisko pracy nadaje się wartosc 1

·         Dzial-2

·         Pion-3

Wymiarem stopnia specjalizacji może być wskaznik stopnia specjalizacji

Sf=rf/rmax

Sf-wskaznik stopnia specjalizacji danej funkcji

rf-wartosc rangowa przypisana jednostce realizujacej dana funkcje

rmax-wartosc rangowa najwiekszej jednostki organizacyjnej

Nastepnie należy ustalic co ma być wymiarem specjalizacji i w jaki sposób okreslic jego wartosc

Wskaznik stopnia specjalizacji można odniesc do calego przedsiebiorstwa, do wszystkich spelnianych w nim funkcji. Wówczas oblicza się srednia arytmetyczna wskaznika stopnia specjalizacji poszczegolnych funkcji.

Pomiar smuklosci struktóry organizacyjnej.

Hierarchia jako cecha stanowi uklad jednostek organizacyjnych powiazanych ze soba stosunkami nadrzednosci i pordzednosci. Jej pomiaru można dokonac poprzez okreslenie stopnia smuklosci struktory organizacyjnej. Pierwszym wymiarem hierarchii jest liczba szczebli ukladu hierarchicznego, dugim przecietna rozpiwtosc kierowania.

Ws=S/rp

Ws-wspólczxynnik smuklosci struktory

S-liczba szczebli w struktorze

rp-przecietna rozpietosc kierownia w strukturze

rp=r1+r2+r3+rn+1 /n-1

ri –srednia rozpietosc kierownia na i-tym szczeblu

Stopien smuklosci struktory organizacji zalezy od liczby szczebli w strukturze i sredniej arytmetycznej przecietnych rozpietosci kierowania na poszczegolnych szczeblach. Wzrost wartosci tego wskaznika ozncza, ze maleje liczba jednostek rozpietosci kierowania przypadajaca na jedna jednostke uczeblowienia czyli wzorst smuklosci struktory. Wzrost liczby szczebli w struktorze nie musi powodowac wzrostu stopnia jej smuklosci, to bowiem zlezy od przecietnej rozpietosci kierowania. Przyrost tego wskaźnika w miarę wzrostu liczby szczebli nie jest jendakowy dla różnych rospiętości kierowania. Przyrost wskaźnika smukłości w skupek wzrostu liczby szczebli maleje w miarę wzrostu przeciętnej rozpietości kierowania.

Pmiar cantralizacji:

Centralizacja w instytucji dotyczy rozmieszczenia uprawnien decyzyjnych miedzy stanowiskami kierowniczymi różnych szczebli zarządzania. Aby okreslić jej siłe, należy dokonać typologii podejmowancy decyzji, poznac ich charakter i sposób rozmiwszczenia. W pomiarze centralizacji pomaga wytypowanie najisttniejszych decyzji podejmowancy w poszczególnych pobszarach funkcjonowania przedsiebiorstwa. Wymiarami centralizacji sa wazność i stoień. Wżność decyzji oznacza siłę ich wpływu na sprawnośc funkcjonowania przedsiębiorstwa, na zapobieganie złu bądź jego całkowitą eliminacją . dezycje kierunkowe dotycza głównych problemów przedsiębiorstwa, wpływaja na ich selekcje i określają ich priorytety. Decyzje te charakteryzują się :

·         Wymogiem dużej kreatywności, wyobrażni, zdolnosci konarzenia

·         Minimalna możliwością stosowania procedur,

·         Potrzeba uzyskania mołej ilości wysoce zagregowancy informacji,

·         Dużą niepewnością przyszłcyh stanów i niemożliwościa przwidzenia różnch rozwiazań.

Tego rodzaju decyzja należy nadać wartość rangową 4 (najwyższą)

Decyzje metodyczne, selekcjonujące metody rozwiązania problemów i ustalajace wyniki organizacyjne chrakteryzują się :

·         Wymogiem dużej kreatywnosci wyobrażni, zdolnosci konarzenia

·         Niewielką możliwościa sformalizowania

·         Potrzeba uzyskania dość licznych zagregowanch informacji

·         niepewnością przyszłcyh stanów

wrartość rangowa 3.

decyzje alokacyjne, ustalające podział zasobów do rozwiązania poszczególnych problemów.

·         Wymogiem średniej kreatywności, wyobrażni, zdolnosci konarzenia

·         Bardzo duża możliwościa sformalizowania

·         Średnią niepewnością przyszłcyh stanów, mała możliwościa przewidywania rozwiazań

Wartośc rangowa 2

decyzje wykonawcze ustalające szczegółowo, co, kiedy, gdzie i przez kogo ma być robione. Chrakteryzuja się

·         Wymogiem małejj kreatywności, wyobrażni, zdolnosci konarzenia

·         Bardzo duża możliwościa sformalizowania

·         Potrzeba uzyskania ogromnej liczby szczegółowych informacji

·         małą niepewnością przyszłcyh stanów, średnią możliwościa przewidywania rozwiazań

wartość rangowa1

drugim wymiarem jest stopień centralizacji określający intensywnosc decydowania na poszczególnych szczeblach struktóry. Decyzje podejmowane na róznych szczeblach struktury maja wartość:

·         pierwszy szczebel ranga1

·         drugi 2

·         trzeci 3

·         czwarty 4

C=[4-S/W+2] do potegi (s-1)

C-wskażnik centralizacji okreslonych decyznjii

W-waznosć decyzji

S szczebel, na którym decyzja została podjęta

Wartość wskażnika centralizacji odnosząca się do decyzji podejmowanych na najwyższym (pierwszym)szczeblu, bez względu na ich ważnośc jest maxymalna, czyli rowna 1, wartośc wskawskażnika centralizacji odnosząca się do decyzji podejmowanych na najniższym (czwartym)szczeblu, bez względu na ich ważnośc jest wynosi 0, (maxymalna decentralizacja)

Mniej ważne decyzje podejmowane na tym samym szczeblu co inne, bardziej ważne, oznaczaja wyższy stopień centralizacji tych pierwszych

Pomiar formalizacji:

Przedmiotem pomiaru mogą być:

·         zakres formalizacji

·         informacyjna zawartosć przepisów

zakres formalizacji określa obszary swobody zachowania się przedsiebiorstwa. Formalizacja jest tym wieksza im wieksza wieksza liczba dokumentow organizacyjnych obowiazuje w przedsiebiorstwie. Chcac określic zakres formalizacji, należy przedewszystkim wytypowac pewna liczbe dokumentow , które mogą być praktycznie stosowane w kazdym przedisebiorstwie, np.:  istnieje grupa uniwersalnych dokumentow organizacyjncy czyli regulujacych podstawowe zasady zachowania się w przedsiebiorstwie

1. 1. statut
   2. schemat struktory organizacji
   3. schemat obiegu dokumentow
   4. regulamin organizacyjny
   5. regulamin pracy
   6. regulamin kontroli wewnetrznej
   7. regulaminsłużby dozoru
   8. lregulamin obslugi prawnej
   9. regulaminkontroli jakosci
   10. zasady i tryb przestrzegania tajemnicy
   11. ksiege sluzb
   12. instrukcjie kancelaryjna
   13. instrukcjie ww sprawie udokumentowania operacji kasowych i wyplat wynagrodzen
   14. instrukcje dostaw materialow
   15. instrukcjie prowadzenia inwentaryzacji

aby obliczyc zakres formalizacji, malezy stwierdzic czy dany dokument wystepuje w badanym przedsiebiorstwie . podzielic liczbe obowiazujacych dokumentow przez liczbe dokumentow możliwych do zastosowania

Fz=D/n

Fz-wskaznik zakresu formalizacji

D-liczba dokumentow organizacyjnych w badanym przedsiebiorstwie

n- liczbe dokumentow możliwych do zastosowania

wskaznik zakresu formalizacji może przybierac wartosci od 0 do 1. im blizszya jednosci jest ow wartosc, tym wiekszy jest w badanym przesiebiorstwie zakres formalizacji

stopien formalizacji oznacza informacyjna zawartosc dokumentu i jego rygorystycznosc

·         dokumenty nr 1-3 wartosc rangowa 1

·         dokumenty nr 4-10 wartosc rangowa 2

·         dokumenty nr 11-15 wartosc rangowa3

można okreslic stopien formalizacji kazdego dokumentu:

Fd=rd/rmax

Fd-wskaznik stopnia formalizacji dokumentu

rd- przypisana dokumentowi ranga, wynikajaca z jego informacyjnej zawartosci i rygorystycznosci

rmax- maxymalna możliwa wartośc rangowa

6.3 Rodzaje struktur organizacyjnych

struktory organizacyjne można podzilic wg trzech kategorii opisowych:

1.      hierarchia organizacyjna-rozpietośc i spietrzenie kierowania

2.      dominujace wiezi organizacyjne

3.      liczba oraz rodzaje dominujacych kryteriow wyodrebnienia podstawowych jednostek organizacyjncy

Ad1. Ze względu na  liczbe szczebli kirowania i rozpietośc kierowania wyodrebniamy struktory struktury płaskie (male spietrzenie kierowania, mala liczzba szczebli kierowania przy stosunkowo duzej rozpietosci kierowania)  struktury smukłe. Z punktu widzenia efektywnosci kierowania lepsze sa struktory plaskie

1.      struktóry płaskie

·         zalety:

krutsze drogi i czas przeplywu informacji w kerunku pionowym

mniejsze znieksztalcenie przekazywanych inforamcji

wieksza podatnosc na innowacje emitowane na szczelach nizszych

lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej

pelnijsze wykorzystanie mozliwosci kierownikow

nizsze koszty utrzymania kadry kierownikow

latwiejsza oordynacja pionowa

lepsze warunki do decentralizowania decycji

sprzyja bardziej globalnemu posrzeganuiu dzialalnosci gosp.

·         Wady:

Trudnosci w koordynacji pionowej

Brak wiekszych rezerw kierowniczych

Mniejsza elastycznosc w ustalaniu nietypowych zadan kiedowniczych

Konicznosc dokladniej regulacji zastepstw aktywnych i pasywnych

Mniejsze mozliwosci wykorzystania awansow pionowych

2.      struktury smukle:

·         zalety:

latwiejsza koordynacja wspoldzialania niewielu pracownikow w ramach jednej komorki organizacyjnej

wystepowanie pewncy rezerw kierowniczych, co zwieksza elastycznosc ustalania nietypowych zadan kierownczych i terminow ich realizacji

wieksze mozliwsci wykorzystania awansow pionowych jako elementu motywacji

latwiejsza koordynacjia pozioma na poszczegolnych szczeblach zarzadzania

·         wady:

dluzsze drogi i czas przeplywyu informacji w kirunku pionowym wieksze znieksztalcenie przekazywanych informacji w kierunku pionowym

mniejsza mozliwosc przebicia innowacji emitowanych na nizszych szczeblach i wymagajacych akceptacji na szczeblach wyzszych

niepelne wykorzystanie kierownikow

wyzsze koszty utrzymania kierownikowtrudnosci koordynacji wspoldzialania licznych jednostek organizacyjnych

sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji

Ad 2. Ze względu na przewage poszczegolnych wiezi organizacyjnych i cih znaczeniew zapewnieniu spoistosci organizacyjnej instytucji wyroznia się struktury liniowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne. Struktora liniowa, funkcjonalna, sztabowa sa rozwazane zwykle jakow konkurencyjne

W strukturach liniowych

dominuja wiezi sluzbowe, zasada jednoosoboowego kierownictwa jest silnie wyeksponowana. Każdy podwladny ma jednegp przelozonego, od którego otzymuje polecenia i przed którym odpowiada. W strukturze tej mogą wystepowac doradcy funkcjonalni, jednak swojej role doradcze odgrywaja zawsze wobec wlasciwych im przelozoncy sluzbowyc. Struktury liniowe cechuje znaczny stopien centralizacji decyzji i silne powiazania pionowe najwyzszych i najnizszych szczebli. Dzieki jednoosobowemu kierownictwu w struktrach liniowyc latwej jest okreslic kompertencje i odpowiedzilanosc.taka struktura sprzyja szybkosci opdejmowania decyzji ale jednoczesnie oslqabis innowacyjnosc i motywacje pracownikow szczebli nizszych. Wada tej struktury sa dlugie drogi przeplywu informacji oraz niebezpeiczenstwo znieksztalcenia informacji. Wystepuja tu utrudnienia w integracji zalogi i ksztaltowaniu odpowiednich stosunkow miedzyludzkich. Struktura liniowa jest wykorzystywana glownie przez male firmy o prostym asortymecie , realizujace zadania wymagajace dyscypliny i autorytetu.

W struktorach funkcjonalnych

Przewazaja wiezi funkcjonalne nad sluzbowymi. Charakterystyczne dla tej struktory jest wyodrebnienie specjalistycznychstanowisk kierowniczych, którym przypisane sa okreslone uprawnienia do wydawania dyspozycji, doradzania i kierowana w stosunku do pracownikow zajmujacych rozne szczeble organizacyjne. W tej struktorze wysokie kompetencje kierownikow funkcjonalnych szprzyjaja poproawnosci, szybkosci i jakosci podejmowanych decyzji. W struktorze funkcjonalnej drogi przplywu informacji sa zdecydowanie krotsze, a elastycznosc dostosowania do zmian jest zncznie wieksza. Wada tej st...