Instrukcja obsługi procesu negocjacji.pdf

Instrukcja obsługi procesu negocjacji.

T o, co masz przed sob Ģ i zaczynasz w tej chwili czyta ę nie jest podr ħ cznikiem negocjacji. S Ģ

to tylko i wył Ģ cznie materiały, dzi ħ ki którym w łatwej i przyst ħ pnej formie, b ħ dziesz mógł

sobie usystematyzowa ę lub przypomnie ę , kluczowe dla ciebie informacje na temat procesu

negocjacji. Po prostu instrukcja obsługi procesu negocjacji.

I jak z ka Ň d Ģ instrukcj Ģ obsługi jest tu tak, Ň e samo przeczytanie do niczego nie doprowadzi.

Dopiero, kiedy zaczniesz si ħ zastanawia ę , jak poszczególne elementy mo Ň esz zastosowa ę w

rzeczywistych sytuacjach a pó Ņ niej je wdro Ň ysz to przekonasz si ħ jak to działa. Umiej ħ tno Ļ ci

wypływaj Ģ z do Ļ wiadczania nie z teoretyzowania. Przynajmniej według mnie. A Ty czy

wsiadłby Ļ do samolotu z pilotem, o którym wiesz, Ň e szkoł ħ pilota Ň u sko ı czył

korespondencyjnie a jego tzw. „nalot” to 28 godzin na symulatorze w jakiej Ļ grze

komputerowej?

I po raz kolejny przypominam: baw si ħ dobrze czytaj Ģ c i ę wicz Ģ c, popełniaj bł ħ dy i wyci Ģ gaj

m Ģ dre wnioski, bo to oznacza, Ň e uczysz si ħ szybko i efektywnie, czuj Ģ c wzrastaj Ģ c Ģ pewno Ļę

siebie w kolejnych sytuacjach negocjacyjnych.

Negocjacje jako proces

N egocjacje to permanentny proces komunikacyjny. Ujawniamy w nim, co chcemy od kogo Ļ ,

kto chce czego Ļ od nas! Czyli jednym i niezbyt uczonym zdaniem „daj mi co Ļ , czego chc ħ a

ja dam ci co Ļ , na czym tobie zale Ň y”.

O czywi Ļ cie literatura przedmiotu podaje wiele ró Ň nych, innych definicji. Nie ma to jednak

Ň adnego wpływu na zrozumienie procesu negocjacji.

A by proces ten mógł mie ę miejsce niezb ħ dnych jest kilka zało Ň e ı :

Negocjacje to proces, w którym wyst ħ puj Ģ przynajmniej dwa stanowiska, które

Musz Ģ one posiada ę cz ħĻę wspóln Ģ

Jedno stanowisko nie mo Ň e si ħ w cało Ļ ci zawiera ę w drugim

2. Strony musz Ģ mie ę okre Ļ lone cele do osi Ģ gni ħ cia zarówno jednostkowe jak i wspólne

Wszystkie strony musz Ģ negocjowa ę dobrowolnie

Efektem negocjacji musi by ę wspólna akcja zgodna z wynegocjowanymi ustaleniami

Z akładamy, Ň e jeszcze przed przyst Ģ pieniem do procesu negocjacji istnieje jaki Ļ wspólny

pomi ħ dzy stronami interes. Uczestnicy procesu przypuszczaj Ģ , Ň e s Ģ w jaki Ļ sposób

wzajemnie komplementarni. Inaczej nie mogliby zakłada ę pozytywnego finału procesu, czyli

wymiany. Nie ma tu znaczenia, Ň e wchodz Ģ c do gry negocjacyjnej, cz ħ sto obie strony robi Ģ

zało Ň enia, Ň e nic od siebie nie dadz Ģ w zamian za porozumienie.

D efinicje mo Ň na uzna ę za wr ħ cz prostack Ģ , bo zupełnie nie oddaj Ģ c Ģ zło Ň ono Ļ ci tego, co

mo Ň na podczas nawet najprostszych (o ile takie istniej Ģ ) negocjacji obserwowa ę . Oczywi Ļ cie

dzieje si ħ tak, poniewa Ň teoretyczny model procesu nie uwzgl ħ dnia czynnika ludzkiego i

całego dobrodziejstwa wnoszonego przez uczestników, do tak prostego wydawa ę si ħ mo Ň e

wzorca zachowa ı społecznych, jakim jest niew Ģ tpliwie osi Ģ ganie porozumienia na drodze

negocjacji. Człowiek z cała swoj Ģ zło Ň ono Ļ ci Ģ uwarunkowa ı społeczno-psychologicznych

wprowadza do procesu tak wiele zmiennych, Ň e w zasadzie za cud powinno si ħ uznawa ę

ka Ň de negocjacje zako ı czone porozumieniem.

P rostsza od negocjacji jest ju Ň tylko wojna! Z perspektywy historycznej mo Ň na uzna ę , Ň e w

niektórych negocjacjach, zbrojna obrona własnego stanowiska negocjacyjnego wyst ħ puje,

jako BATNA i to dla obu stron, a z tego wynika, Ň e kto Ļ musi si ħ myli ę . Dlatego wojny s Ģ

wygrywane przez jedn Ģ stron ħ lub tak jak w negocjacjach wyst ħ puje w nich pat.

Gdy nie sposób militarnie rozstrzygn Ģę , kto ma racje, po pewnym czasie strony wracaj Ģ do

stołu bogatsze o do Ļ wiadczenia a biedniejsze o miliardy dolarów i obarczone bólem tysi ħ cy

ofiar i ich rodzin. Dopiero taka sytuacja doprowadza do ust ħ pstw poprzez przewarto Ļ ciowanie

stanowiska własnego i pozwala lepiej pozna ę cele przeciwnika.

Ł atwo mo Ň na prze Ļ ledzi ę w historii stosunków społecznych, jak w sytuacjach konfliktowych

społeczno Ļ ci d ĢŇĢ c do porozumienia, zast ħ puj Ģ c skomplikowan Ģ strukturalnie i hierarchicznie

sie ę wzajemnych powi Ģ za ı handlowych i społecznych, prostsz Ģ form Ģ , kiedy tylko

wyznaczeni przedstawiciele zaczynaj Ģ si ħ wzajemnie komunikowa ę , aby konflikt załagodzi ę

M o Ň na powiedzie ę , Ň e istniej Ģ dwa sposoby, aby móc dosta ę co Ļ od innych. Zabra ę im lub

wymieni ę . Pierwsze rozwi Ģ zanie jest bardziej radykalne i wi ĢŇ e si ħ zawsze z ogromnym

ryzykiem. Drugie natomiast daje do wyboru wi ħ cej opcji no i zawsze w razie fiaska mo Ň na

skorzysta ę z rozwi Ģ zania siłowego.

W ida ę wi ħ c bardzo jasno, Ň e negocjowanie zwi Ģ zane jest z lud Ņ mi od zawsze. Nie mo Ň na nie

negocjowa ę Ň yj Ģ c. Nie uczymy si ħ tego ani w perspektywie rozwoju osobniczego, ani w

szkole. Nie uczymy si ħ a jednak robimy to ka Ň dego dnia. Nie Ļ wiadomie. To znaczy, Ň e

cz ħ sto, bez Ļ wiadomo Ļ ci celu i strategii jego osi Ģ gania. Nieefektywnie.

W ystarczy jednak odrobina pracy, aby Ļ zapewnił sobie przewag ħ nad wi ħ kszo Ļ ci Ģ ludzi-

negocjatorów.

W ystarczy, Ň e zechcesz zacz Ģę stawia ę sobie i innym pytania: Co? Dlaczego? Jak?

A pó Ņ niej tylko słucha ę odpowiedzi.

Zacz Ģę rozumie ę !

J ak ka Ň dy proces, równie Ň negocjacje maj Ģ swoje fazy. Na nasze potrzeby przyjmijmy, Ň e s Ģ

tylko cztery:

Przygotowanie

Propozycja

Dyskusja

Zamkni ħ cie

W rócimy do nich pó Ņ niej, na razie przyjmij tylko, Ň e 80% bł ħ dów negocjacyjnych jest

popełniana w ostatnich 20% czasu trwania negocjacji i niech to da ci wiele do my Ļ lenia.

II.

Cel

B enjamin Franklin mówił wielokrotnie: „Je Ļ li nie masz Ň adnych planów, to planujesz nic nie

mie ę ” i mo Ň esz si ħ z tym nie zgadza ę je Ļ li chcesz. Chocia Ň mo Ň e zamiast cel lepiej by było

powiedzie ę negocjacyjny kompas. Byłoby to wygodniejsze, bo lepiej oddaj Ģ ce to, czego si ħ

nauczyłe Ļ .

Z obacz jakie to si ħ robi ciekawe. Kolumb zało Ň ył, Ň e dopłyn Ģ ł do celu, do wymarzonych Indii

i teraz trzeba mówi ę (szczególnie w angielskim) Indianie Ameryka ı scy, Ň eby nie myli ę ich z

mieszka ı cami tych prawdziwych Indii, czyli Hindusami (po Polsku oczywi Ļ cie)

D la mnie w negocjacjach jest tak, Ň e mam swój kompas, pokazuj Ģ cy, w któr Ģ stron ħ mam si ħ

porusza ę a pó Ņ niej, gdy si ħ ju Ň zacznie, padn Ģ pierwsze słowa, zaczynam kre Ļ li ę map ħ . Du Ň o

bardziej szczegółow Ģ map ħ . Zaznaczam na niej najbardziej ucz ħ szczane przez mojego

rozmówc ħ szlaki, jego ulubione miejsca oraz te obszary, które mog Ģ si ħ okaza ę mieliznami

lub nawet rafami, o które nasza ch ħę porozumienia si ħ roztrzaska. Wykorzystuj ħ tak

narysowan Ģ map ħ , aby na niej umie Ļ ci ę cel, który chciałem osi Ģ gn Ģę i bardzo cz ħ sto okazuje

si ħ , Ň e korzystaj Ģ c z mapy mojego interlokutora chc ħ mój cel skorygowa ę a niejednokrotnie

go zmieni ę , bo mog ħ osi Ģ gn Ģę jeszcze wi ħ cej w du Ň o krótszym czasie.

R ysowanie takiej mapy wymaga, pewnych umiej ħ tno Ļ ci. Dobra wiadomo Ļę to ta, Ň e ju Ň je

masz

K iedy chciałby Ļ by ę bardziej troch ħ konserwatywny w podej Ļ ciu do poj ħ cia celu, to

niewykluczone, Ň e mógłby Ļ si ħ troch ħ usztywnia ę a nawet my Ļ le ę Ň yczeniowo. Nie ma nic

bardziej absurdalnego, ni Ň negocjator, który cel umie Ļ cił w swojej rzeczywisto Ļ ci, oparł go na

swoich potrzebach i warto Ļ ciach a jeszcze to wszystko podbudował wiar Ģ , Ň e wie, co chce

osi Ģ gn Ģę adwersarz. Przestaje w zwi Ģ zku z tym automatycznie zauwa Ň a ę oczywiste fakty i

p ħ dzi przed siebie jak ko ı z klapkami na oczach, zupełnie bez zrozumienia tego, co dzieje si ħ

tu i teraz, w miejscu i czasie, w którym negocjacje si ħ tocz Ģ . I jak ten ko ı przewa Ň nie biega

dookoła.

K larowno Ļę oraz spójno Ļę celu pozwoli Ci na efektywne kierowanie przebiegiem negocjacji.

Obroni Ci ħ równie Ň przed wi ħ kszo Ļ ci Ģ bł ħ dów negocjacyjnych. Pozwali na zachowanie

rozs Ģ dku w trakcie rozmów, kiedy to ju Ň do gry oprócz argumentów, wejd Ģ emocje. Dobrze

sformułowany cel pozwoli równie Ň na wycofanie si ħ z negocjacji w momencie, kiedy

przestan Ģ one by ę dla Ciebie korzystne. Nie warto trwoni ę czasu anga Ň uj Ģ c si ħ emocjonalnie,

bo w ten sposób stajesz si ħ bardziej podatny na wpływy strony przeciwnej, która mo Ň e

wykorzystywa ę to zaanga Ň owanie w proces przeciwko Tobie. Dlatego warunki brzegowe

okre Ļ lane przez Ciebie s Ģ w tym uj ħ ciu twoim interesem b ħ d Ģ cym oczywi Ļ cie pochodn Ģ

Twojego celu.

Stanowisko jest tym, co prezentujesz na zewn Ģ trz, zło Ň ona propozycja

Interes jest tym, co jest dla ciebie niezb ħ dne do wynegocjowania czyli warunki, bez

zaistnienia których, nie zgodzisz si ħ na porozumienia i zawsze dzieki niemu b ħ dziesz

miał alternatyw ħ

Sukces w negocjacjach mierzy si ħ optymalnymi rezultatami w uj ħ ciu zamierzonych

celów w danym miejscu i czasie ( tak przynajmniej robi Ģ profesjonali Ļ ci

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: