ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW
Kierowanie się motywacją negatywną wywołuje jednak pewne spustoszenia w osobowości człowieka. Przede wszystkim obniża poczucie własnej wartości, wywołuje postawę obronną a nie kreatywną oraz powoduje spadek ambicji. Motywacja pozytywna prowadzi do wzrostu ambicji, chęci stawiania sobie coraz wyższych celów, podejmowania dużego wysiłku i ponoszenia dużej odpowiedzialności. Ludzie bowiem darzą do sukcesu, pragną społecznej aprobaty, podziwu, wiedzy, a to wszystko chcą potwierdzać w działaniu. Toteż częściej powinno się sięgać po motywacje pozytywną, a negatywną stosować jedynie w stosunku do określonych działań w konkretnych okolicznościach, gdy pozytywne pobudki okazują stają się niewystarczające. Jest to ważne zlecenie jest dla pracy menedżerów, których rolą jest tworzenie korzystnej sytuacji motywacyjnej.
Podsumowując, można powiedzieć, że motywacja to wewnętrzny stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka do działania; są to marzenia, życzenia, potrzeby, wartości - wszystko, co pobudza człowieka do działania.
Analizując historycznie zmiany w koncepcjach motywacji można wyróżnić trzy zasadnicze podejścia:
- Pieniądze - tradycyjna koncepcja na podstawie której Frederick Taylor stworzył akordowy system płac. Główne założenie tego podejścia głosiło, że najlepszym bodźcem motywacji pracowników są nagrody finansowe. Słabym punktem tej koncepcji było ignorowanie znaczenia takich czynników, jak pewność zatrudnienia czy uznanie.
- Sprawiedliwe traktowanie - koncepcja stworzona przez Eltona Mayo, prezentowała przekonanie, że ważnym czynnikiem motywującym pracowników do dobrej pracy jest szacunek i uwaga, z jakimi traktowani są przez przełożonych. Brakiem w tej koncepcji było pozostawienie uprawnień decyzyjnych w zakresie planowania i organizowania pracy w gestii menedżera.
- Dzielenie odpowiedzialności - koncepcja ta jest wyrazem współczesnych poglądów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Zakłada, że pracownicy mogą i powinni brać udział w planowaniu i decydowaniu o sposobie wykonania pracy. Dzięki temu praca ma większe znaczenie dla pracownika, co z kolei wpływa na jego lepszą pracę.
1. Teorie motywacji
Motywację człowieka można opisać z punktu widzenia procesu motywacji, czyli jak motywowana jest jednostka i z punktu widzenia treści motywacji, czyli co motywuje człowieka.
1.1. Koncepcje na temat treści motywacji
Koncepcje na temat treści motywacji usiłowały dać odpowiedź na pytanie: ”Jakie czynniki motywują ludzi?”
Aktualnie większą aprobatą niż jakakolwiek inna teoria motywacji cieszy się teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb, co zilustrowano przy pomocy piramidy.
5. Potrzeby
samorealizacji
(potrzeby rozwijania siebie,
zdolności, talentów, zainteresowań
rozwoju duchowego, potwierdzenia
własnej wartości)
4. Potrzeby uznania
(potrzeby sukcesu, szacunku,
prestiżu, znaczenia)
3. Potrzeby przynależności
(potrzeby akceptacji, miłości, przyjaźni,
przynależności do grupy, elity)
2. Potrzeby bezpieczeństwa
(zabezpieczenie przed chorobą ,bezrobociem i starczą niezdolnością do pracy)
1. Potrzeby fizjologiczne
(pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja)
Hierarchia potrzeb według Maslowa.
Maslow zaliczył potrzeby poziomu 1, 2, 3 do potrzeb niższego rzędu (podstawowych) natomiast pozostałe dwie do potrzeb wyższego rzędu (rozwoju).
Trzeba jednak pamiętać, że zhierarchizowane przez Maslowa potrzeby są zmienne w czasie. Gdy zaspokajane są potrzeby podstawowe - rośnie rola potrzeb rozwoju. Pokazano to na poniższym wykresie.
Względna wartość potrzeb
p. bezpieczeństwa
p. przynależności
p. uznania
p. fizjologiczne
p. samorealizacji
Staż pracy pracownika
Potrzeby fizjologiczne muszą zatem być zaspokojone choćby częściowo, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Jednocześnie w miarę upływu czasu pracy maleje motywacyjna rola kolejnych potrzeb w hierarchii. Jedynie potrzeba samorealizacji stanowi niewyczerpane źródło inspiracji człowieka. Warto jednak pamiętać, że rożne potrzeby są przez pracowników odczuwane z rożną siłą, zgodnie z osobniczymi cechami i indywidualnymi preferencjami, na które ma wpływ szereg rożnych czynników: genetycznych, środowiskowych i wychowawczych, kulturowych itd. O ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa odnoszą się do 100% ludzi, o tyle zapewne nie wszyscy odczuwają - silnie i stale - potrzebę samorealizacji i rozwoju.
Maslow twierdzi, że człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Należy dodać, że zdarzają się przypadki zmiany kolejności w ujawnianiu się potrzeb, człowiek dokonuje swoistego odwrócenia piramidy potrzeb. Świadczy to o świadomym wyborze osoby, która potrzeby podstawowe (fizjologiczne) realizuje na tzw. granicy (byle przeżyć, przetrwać), zaś całą swą energię poświęca na rozwijanie potrzeb wyższego rzędu, na rozwój własny. Wreszcie wielu pracowników poprzestaje na zaspokajaniu potrzeb podstawowych. W ich przypadku metoda Taylora będzie dalej skuteczna.
Z teorii motywacji Maslowa wynika, że menedżer (szef, kierownik) powinien posiadać dwie ważne umiejętności:
- powinien umieć określić na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni,
- umieć zgodnie z powyższym rozpoznaniem, stymulować motywacje pracowników.
1.1.2.Dwuczynnikowa koncepcja Herzberga
Frederick Herzberg koncepcje swoją oparł na pracach Maslowa. Wyróżnił on dwie zasadnicze grupy czynników: czynniki higieny, odpowiadające dolnym szczeblom hierarchii Maslowa i czynniki motywacji, obejmujące górne szczeble hierarchii. Stwierdził on, że w wysoko rozwiniętych społeczeństwach niemal wszystkie posady zapewniają realizację potrzeb z dolnej części piramidy. Pracownicy oczekują płac na poziomie umożliwiającym przeżycie i pewności pracy jako minimum. Bez spełnienia tych potrzeb pracownicy będą wprawdzie niezadowoleni, mogą nawet szukać pracy gdzie indziej, lecz nie będą pracowali lepiej w przypadku ich poprawy. Zatem do celów motywacyjnych pozostało odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli - uznania i pracy o znaczącej treści.
Elementy wymieniane przez Herzberga jako skuteczne motywatory, to:
- praca posiada znaczenie i stawia wyzwania
- praca daje możliwość wykorzystywania i rozwijania umiejętności
- pracownicy mają możliwość planowania pracy i wyznaczania celów.
Jej twórca, Clayton Alderfer oparł się na teorii Maslowa, wyróżnił jednak trzy zasadnicze grupy potrzeb w hierarchii:
- Potrzeby egzystencji - znajdują się tu wszystkie potrzeby materialne i fizyczne.
- Potrzeby kontaktów społecznych - to wszystkie potrzeby związane z kontaktami z innymi ludźmi: rodziną, przyjaciółmi, współpracownikami.
- Potrzeby rozwoju - związane z samodoskonaleniem, poprawą otoczenia.
- Podobnie jak w koncepcji Maslowa, Alderfer uważał, że potrzeby zaspokajane są hierarchicznie. Różnice dotyczą dwóch założeń:
Po pierwsze, Alderfer stwierdził, że jednostka może być jednocześnie motywowana przez potrzeby z różnych poziomów; po drugie, w przypadku niemożności zaspokojenia potrzeb z wyższych szczebli, jednostka może cofnąć się na niższe poziomy potrzeb.
Również McClelland oparł swoją koncepcję na pracy Maslowa. Badając zagadnienia motywacji, doszedł do wniosku, że w odniesieniu do motywowania menedżerów uwzględnić trzeba trzy dodatkowe potrzeby:
- potrzeba afiliacji - dotyczy dostrzeganej potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania akceptacji środowiska.
- potrzeba władzy - podzielona na pozytywną (w znaczeniu władzy niezbędnej do wywierania wpływu i sprawowania kontroli przy realizacji zadań organizacji) i negatywną (w znaczeniu władzy i dominacji).
- potrzeba osiągnięć - przejawia się w dążeniu do sukcesu, demonstrowana jest poprzez gotowość podejmowania odpowiedzialności, dążenie do osiągania dobrych wyników; jest to potrzeba bardzo silnie rozwinięta u menedżerów.
W świetle powyższej teorii, wzmacnianie potrzeby osiągnięć u wspόłpracownikόw kierownicy osiągają przez:
•częste - gdy tylko jest podstawa - wyrażanie akceptacji i aprobaty dla pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty, są aktywni i zaangażowani, którzy mogą stanowić pewien wzór do naśladowania przez innych
•wyrażanie wiary w to, że pracownicy potrafią pokonać pojawiające się trudności, przezwyciężyć kryzysy i rozwiązać problemy. Unikanie wypowiedzi kwestionujących ich kompetencje, możliwości, intelekt itd.
Zdaniem Douglasa McGregora indywidualne, osobiste poglądy menedżera na temat istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejście do motywowania. McGregor sformułował teorię, w ramach której scharakteryzował dwa przeciwstawne poglądy na temat postaw wobec pracy. Nazwał je Teorią X i Teorią Y.
Douglas McGregor definiuje dwa zestawy założeń dotyczących ludzkiej natury i wyjaśnia, w jaki sposób są one odzwierciedlone w działaniach mających na celu wpływanie na innych ludzi, a zwłaszcza w jaki sposób wpływają one na postawy menedżerów wobec podwładnych. Sugeruje, że na styl zarządzania i podejście stosowane przez menedżerów (i inne osoby dysponujące władzą), jak również na skuteczność zarządzania w dużej mierze wpływają subtelne, często nieuświadomione skutki wyznawanych przez nich założeń na temat ludzkiego charakteru.
McGregor stwierdził, że większość współczesnych mu menedżerów i kierowników wierzy, że pracownicy to ludzie leniwi i pozbawieni ambicji, których trzeba nastraszyć, przekupić, karać i sterować nimi, aby wyegzekwować od nich pracę. Według teorii X motywacja sprowadzała się do stosowania „marchewki” lub „kija". Ci, którzy decydowali się na podejście „miękkie”, stosowali nagrody i pochlebstwo zamiast przymusu – czyli „marchewkę”. Ci, którzy obierali kurs „twardy”, przeważnie stosowali kary - czyli „kij”. Założenia te rzadko bywały wyrażane w sposób formalny, ale organizacje w większości opierały swoją politykę i procedury na tych poglądach. Pracownikom wyznaczano zadania i cele; decyzje podejmowali menedżerowie wyższego szczebla, nagrody przyznawano w oparciu o ściśle usystematyzowane kryteria; ci, którzy odstępowali od zasad byli w ten czy inny sposób karani. Poglądy te w dużej mierze wywodziły się z prac Fredericka Taylora, którego teorie „zarządzania naukowego” koncentrowały się na aspektach produkcyjnych pracy, gdzie ludzie postrzegani byli w pewnym sensie jako części maszynerii.
Jednak niektórzy menedżerowie i psychologowie behawioralni tworzyli odmienny pogląd na ludzi i ich podejście do pracy. Zdawali sobie sprawę, że ludzie zaangażowani w swoją pracę kierują się automotywacją, poddają się samokontroli i chcą się jeszcze bardziej zaangażować w swoją pracę. Częściowo zdano sobie z tego sprawę pod wpływem teorii motywacji Abrahama Maslowa.
McGregor nazwał teorię reprezentowana przez behawiorystów „Teorią Y”. Tak więc Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na zarządzanie a Teoria Y reprezentuje nowsze prądy w psychologii organizacyjnej.
Nie oznacza to, że menedżerowie podzieleni są na tych którzy wyznają tylko Teorię X lub Teorię Y. Większość menedżerów twierdzi, że zachowanie ludzi stanowi kombinację obu teorii, z przewagą jednej z nich.
Zarządzanie zgodne z Teorią Y nie jest „miękką” wersją Teorii X. W gruncie rzeczy często wymaga to od menedżera większych umiejętności, gdyż wyznacza wysokie standardy i oczekuje od ludzi, że im sprostają. Teoria Y implikuje zarządzanie przy zwiększonym udziale podwładnych, a to z kolei wymaga od menedżera podejmowania ryzyka. Menedżer wyznający Teorię Y tak ustawia pracę, aby zostawić pracownikom przestrzeń do rozwoju. Jak powiedział McGregor: „Podstawowym zadaniem zarządzającego jest takie zaplanowanie warunków organizacyjnych i metod działania, aby ludzie mogli jak najlepiej osiągnąć swoje cele osobiste dzięki koncentrowaniu swoich wysiłków na realizacji celów organizacyjnych.”
Według Teorii X ludzie zasadniczo:
1. Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub pracują tak mało, jak tylko się da.
2. Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej jeśli to możliwe.
3....
wojak.aon