2
KONTROLA
Zasadniczą treścią kontroli jest wykrywanie i koordynowanie wszystkich odchyleń występujących w działaniu oraz wyciąganie wniosków z braku odchyleń.
Kontrola to porównywanie wykonania z odpowiednim wzorcem (plan pracy, instrukcje, normy pracy, zakresy obowiązków).
Kontrola jest procesem, dotyczy wszystkich etapów działania zorganizowanego.
Etapy :
1. określenie aktualnego stanu,
2. porównanie go z wzorcem,
3. ocena stwierdzonych różnic (przyczyny niezgodności),
4. zaplanowanie czynności korekcyjnych,
5. wykonanie czynności korekcyjnych z jednoczesną oceną,
6. ponowne określenie stanu rzeczywistego.
Etapy te stanowią całość, mogą jednak powtarzać się tak często, jak jest to konieczne.
Kontrola często jest kluczem do osiągnięcia efektywności organizacji. Powinna być sprawowana przez kierowników w całej organizacji, bez względu na szczebel kierowniczy.
Instrumenty kontrolne mogą mieć charakter :
X Finansowy - planowanie kosztów, rachunek zysków i strat.
X Pozafinansowy – badanie nieobecności, fluktuacji, efektywności pracowników, bezpieczeństwa pracy, wydajności, S.M.
Czynniki powodujące konieczność kontroli :
L Zmieniające się otoczenie,
L rosnąca złożoność organizacji,
L błędy pracowników,
L potrzeba delegacji władzy.
Nadmiar kontroli szkodzi organizacji i jej członkom. Kontrola, która pogrąża pracowników w biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzajów zachowań, zabija inicjatywę, tłumi twórczość i obniża efektywność organizacji.
Stopień kontroli uznawany za skrajny lub szkodliwy jest różny, w zależności od sytuacji. Niedostateczne instrumenty kontroli również szkodzą, powodują marnowanie zasobów i utrudniają realizację celów. Dotyczy to też poszczególnych osób, ograniczenie kontroli może prowadzić do niepewności i niemożności przewidywania – anarchia.
Przy ustanawianiu instrumentów kontroli należy zachować odpowiednią równowagę między niezbędną kontrolą a indywidualną swobodą.
Przy nadmiernej kontroli organizacje stają się zbyt tłumionymi, niezadowalającymi miejscami pracy. Przy zbyt słabej popadają w chaos, są niesprawne i nieefektywne.
Ciągłość zmian organizacji, ludzi, otoczenia i technologii zmusza do systematycznego przeglądu i modyfikacji efektywnego systemu kontroli. Nisko wykwalifikowani pracownicy – częste i szczegółowe sprawdzanie jakości i wydajności pracy.
1. Wstępna – ma stwierdzić przed podjęciem działania czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby : ludzkie, rzeczowe, finansowe oraz, czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilości i odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazać potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu sprzętu i narzędzi, zaprojektowania i utworzenia nowych usług.
2. Sterująca – ma wykrywać odchylenia od normy lub celu i umożliwić dokonanie korekt przed zakończeniem określonych działań. Jest wtedy skuteczna, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji.
3. Końcowa – mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy. Wnioski wykorzystuje się do podobnych działań w przyszłości.
Służy też jako podstawa motywowania.
L Rodzaj pomiarów :
* Mierniki historyczne – oparte na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doświadczeń w przeszłości. Należy zwrócić uwagę, czy nie ulegają zmianom.
* Mierniki zewnętrzne – uzyskiwane od innych organizacji lub w innych jednostkach danej instytucji
* Normy techniczne – dostarczane przez producentów urządzeń i sprzętu.
* Normy pracy : wydajności, obsady i obsługi.
* Normy subiektywne – ustala kierownik wg uznania.
L Liczba pomiarów. Musi być ograniczona. W miarę zwiększania liczby kontroli ogranicza się swobodę pracownika, jak i kiedy wykonać określoną pracę. Wytwarzają się zachowania obronne, wykonywane kosztem czynności niekontrolowanych. Kontrolę należy skoncentrować na głównych zadaniach co eliminuje marnotrawstwo i zbędne napięcia wywołane „kontrolą dla kontroli”.
L Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm – przy współudziale osób, które będą kontrolowane.
L Elastyczność norm – należy uwzględnić poprawki związane z odmiennymi warunkami działania danej jednostki organizacyjnej lub osoby. Kierownicy powinni móc decydować w sprawach stosowania kryteriów ilościowych i jakościowych.
L Częstotliwość pomiarów – częstotliwość i ustalanie momentów pomiaru zależą od istoty kontrolowanego zadania. Należy ustalać je losowo.
L Kierunek sprzężeń zwrotnych – dostarczają informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie kontrolowanej.
L Ścisłość informacji – niedokładność danych może spowodować podjęcie działań, które nie rozwiążą problemu lub stworzą go tam, gzie go nie ma.
L Aktualność informacji – informacje muszą być zbierane, przekazywane i oceniane szybko, aby działania korygujące były podjęte dostatecznie szybko i wcześnie.
L Obiektywizm i zrozumiałość informacji – dla tych, którzy będą z nich korzystać.
L Koncentracja kontroli na strategicznych punktach – tam, gdzie występuje największe prawdopodobieństwo odchyleń od planu czy normy.
L Realizm ekonomiczny – koszt wdrożenia systemu kontroli mniejszy od korzyści lub równy. Sprawozdania codzienne.
L Realizm organizacyjny – normy realne. Zgłaszanie odchyleń do pracownika na wyższym szczeblu. Związek między oczekiwaną wydajnością a wynikającymi nagrodami.
L Koordynacja – informacja kontrolna koordynuje z tokiem pracy w organizacji.
L Elastyczność – umożliwia szybkie reagowanie na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.
L Akceptacja przez członków organizacji – kontrola musi wiązać się z ważnymi i akceptowanymi celami : - kontrola godzin pracy,
- kontrola ilości i jakości usług,
- kontrola przerw,
- kontrola efektywności finansowej....
Skuteczny system kontroli musi być ścisły, aktualny, obiektywny, realistyczny, ekonomiczny, normatywny, możliwy do akceptacji, elastyczny. Odnosi się to do instrumentów kontroli na wszystkich szczeblach organizacji.
Piffony