Atlas myslenia negocjatora.pdf

Atlas myślenia negocjatora

Wstęp

1. Konfrontacje

1.1. Rywalizacyjni partnerzy negocjacyjni

1.2. Istota negocjacji a rywalizacja stron

1.3. Czynnik czasu

1.4. Szachowe strategie negocjacyjne

2. Odmienne wartości

2.1. Konﬂiktinteresówaefektywneposzukiwanierozwiązania

2.2. Zasady rządzące przebiegiem rozmów i prezentowaniem poglądów

3. Odmienne sposoby postrzegania

3.1. Typowe strategie negocjacyjne a przedmiot negocjacji

3.2. Istota różnic w postrzeganiu problemu

4. Różnice w komunikowaniu i postawach

4.1. Nieporozumienia i szumy komunikacyjne — geneza

4.2. Niwelowanie nieporozumień i szumów komunikacyjnych

4.3. Efektywne pytania — najskuteczniejsze narzędzie dochodzenia do porozumienia

4.4. Wybrane techniki aktywnego słuchania przydatne w prowadzeniu negocjacji z podwładnym

5. Różnice kulturowe i społeczne

5.1. Specyﬁkanegocjacjimiędzykulturowych

5.2. Przebieg negocjacji międzynarodowych

5.3. Okoliczności prowadzenie negocjacji

Słownik

Bibliograﬁa

Wstęp

Niniejszy moduł zbiera wiedzę dotyczącą sytuacji negocjacyjnych odnoszącą się

do różnego rodzaju problemów zawodowych i pozazawodowych, różnic stano-

wisk, konﬂiktów inieporozumień. Znajomość przedstawionych wnim zagadnień

jest konieczna w pracy zawodowego negocjatora — mediatora, polityka, dyploma-

ty, menedżera. Zebrane tu informacje pozwolą poznać własny styl rozwiązywania

konﬂiktów, atakże sprawdzić, wjakich sytuacjach należałoby wzmocnić własną

skuteczność negocjacyjną.

1. Konfrontacje

Sztuka mądrości polega na tym, by wiedzieć na co nie zwracać uwagi.

William James, Principles of Psychology , 1890

1.1. Rywalizacyjni partnerzy negocjacyjni

W opisie procesu negocjowania i technik negocjacyjnych poruszamy szereg zagad-

nień dotyczących skuteczności działania. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, iż

niezwykle istotnym czynnikiem jest sposób rozumienia pojęcia negocjacji przez

partnerów. Czynnik ten decyduje o tym, jak będzie kształtował się proces roko-

wań. W każdym z nas już samo pojecie negocjacje wywołuje mniejsze lub więk-

sze napięcie. Jakie mogą być rozbieżności w skojarzeniach związanych w tym poję-

ciem? Konﬂiktlubszukanieporozumienia.Problemyzklientemlubnawiązywanie

komunikacji. Obsługa klienta lub składanie reklamacji. Manipulacja lub poszuki-

wanie kompromisów. Konsensus lub agresywna kontrargumentacja...

Obserwacja stylu pracy wielu negocjatorów — zarówno zawodowych, jak i nego-

cjatorów w życiu codziennym — pokazuje, że częstym sposobem rozumienia po-

jęcia negocjacje jest wyobrażenie rywalizacji, przerzucania się argumentami. Taki

model negocjacji określany jest często jako „negocjacje jako walka” lub „twarde ne-

gocjacje”. Zgodnie z nim:

— rozmówcy są wrogami, konkurentami, mają przypisane role zwalczających się

stron, interesuje ich jedynie zwycięstwo w walce oraz udowadnianie własnej

przewagi,

— w całym procesie komunikacji nie ma elementu wzajemnego zaufania, wszel-

kie działania przeciwnika odczytywane są jako element podstępnej strategii

(por. Nęcki, 2000b).

Do negocjacji tego typu odnoszą się cztery podstawowe zasady:

— druga strona (dostawca, klient, oponent) jest wrogiem numer 1,

— nigdy nie należy okazywać sympatii przeciwnikowi w negocjacjach,

— dopuszczalne są wszelakie sposoby manipulowania przeciwnikiem,

— kłamstwo i próba zdezorientowania przeciwnika są jak najbardziej dopuszczalne.

Łatwo sobie oczywiście wyobrazić skutki takiej postawy dla dalszych relacji obu

stron. Postępowanie według opisanych powyżej zasad wymaga od obu stron ol-

brzymiej odporności na stres, a także determinacji w celu kontynuowania relacji.

Jeśli owej determinacji zabraknie, klient bardzo szybko poszuka nowego usługo-

dawcy, dostawca będzie robił wszystko, aby pozbyć się tak uciążliwego współpra-

cownika itd. Strony nie mogą tutaj liczyć na wzajemną lojalność i uczciwość.

W sytuacji, w której — chcąc, nie chcąc — bierzemy udział w twardych negocja-

cjach i odnosimy wrażenie, że staliśmy się czyimś osobistym wrogiem, jedynie

słuszną strategią jest strategia wzmożonej czujności. W tej sytuacji należy unikać

pozamerytorycznych dyskusji oraz starać się buforować agresję przeciwnika. Po-

mocne może być przeanalizowanie sytuacji pod kątem niejawnie okazywanych po-

trzeb agresywnego partnera negocjacyjnego. Czyżby czuł się niepewny? Przestra-

szony? Może wydaje mu się, że go nie szanujemy, nie czujemy respektu wobec jego

osoby, pozycji? Tak długo, jak uda nam się zachować spokój, dystans w stosunku do

problemów interpersonalnych i skupiać się na problemach negocjacyjnych, mamy

szansę okazać się skutecznymi uczestnikami rokowań. Należy zapamiętać złotą za-

sadę: agresja jest najczęściej objawem lęku, a zatem partner agresywny pokazuje

nam, że się nas obawia. Od nas zależy, co zrobimy z tą informacją. Osobiste ataki

wymierzone w nas są najczęściej objawem osobistych problemów atakującego. A za-

tem zyskujemy kolejną informację — partner nie ma poczucia kontroli nad sytuacją

(por. Nęcki, 2000b; Senge, 1998; Steward, 2000). Czyż nie jest to cenna wiedza?

Warto zapamiętać!

Wrogie, nieetyczne zachowania jednej ze stron w negocjacjach często prowadzą do

sytuacji, w której konﬂikt interesów przeradza się wkonﬂikt międzyludzki. Prze-

ciwnik negocjacyjny staje się wrogiem osobistym.

1.2. Istota negocjacji a rywalizacja stron

Mówi się często o „grach negocjacyjnych”, negocjacje jednak nie są grą — nie mają

ściśle, z góry określonych reguł. Negocjacje to także nie wojna — celem konkuren-

tów nie jest wzajemne wyeliminowanie, zniszczenie. Głównym celem osoby zasia-

dającej do stołu negocjacyjnego powinno być rozwiązanie problemu, osiągnięcie

postępu, rozwój ﬁrmy, współpracy, projektu. Azatem celem negocjacji jest budo-

wanie, a nie niszczenie, kreacja, a nie destrukcja. Sposoby osiągania porozumienia

koncentrują się na poszukiwaniu wspólnych interesów, płaszczyzn porozumienia,

stawaniu we dwoje naprzeciw problemu, a nie naprzeciw siebie.

Jedna z istotniejszych kompetencji negocjacyjnych to umiejętność rozpoznawania

sytuacji, w której należy powiedzieć sobie: „Stop, tu trzeba się zatrzymać”. W sy-

tuacji, gdy oponent czyni ustępstwa, w sposób naturalny pojawia się chęć, aby na-

ciskać dalej, uzyskać więcej. Wprawny negocjator wyczuwa jednak punkty krytycz-

ne i potraﬁzatrzymaćsiętużprzednimi.Celemniemożebyćostateczneudowod-

nienie naszej przewagi, wszystkie strony powinny odejść od stołu negocjacyjnego

przynajmniej z częściowo zaspokojonymi potrzebami. W innym wypadku istnieje

niebezpieczeństwo, że negocjacje przerodzą się w otwartą walkę, nastąpi ich ze-

rwanie i stracimy wszystko, co już zdołaliśmy wypracować i uzyskać (por. Proctor,

1998; Cloke, Goldsmith, 2000).

Negocjacje są dwustronnym procesem komunikowania się, którego celem jest osią-

gnięcie porozumienia w sytuacji konﬂiktuorazzrealizowanieprzynajmniejczęści

interesów zaangażowanych stron (por. Nęcki, 2000b).

Rozumiejąc negocjacje zgodnie z powyższymi stwierdzeniami, negocjator powi-

nien w sposób ciągły, na bieżąco analizować i diagnozować sytuację. W sytuacji

narastania nieporozumień, stawiania kolejnych wymagań i rozbudzenia nadmier-

nych emocji, strony na ogół proszą o przerwę w rozmowach. W zależności od na-

silenia i rodzaju konﬂiktu może to być przerwa kilkuminutowa — konieczna dla

uspokojenia emocji, lub kilkudniowa — jeśli konieczne są eksperckie konsultacje

lub zwiększenie uprawnień negocjatorów i sporządzenie raportów przeznaczonych

dla zarządu. Po przeanalizowaniu kwestii spornych, nowych „punktów zapalnych”,

powodów eskalacji napięcia oraz listy własnych celów negocjacyjnych, należy od-

powiedzieć na następujące pytania:

— Czy nasze priorytety pozostały niezmienione i jak mają się one do obecnej sytu-

acji negocjacyjnej? Czy w rozmowach nie odeszliśmy od meritum na rzecz udo-

wodnienia własnej siły?

— Czy nasze cele negocjacyjne pozostają w centrum rozmowy? Czy zbliżamy się

do ich realizacji? A może oddalamy się od nich?

— Czy sprecyzowaliśmy swoje cele i czy ich deﬁnicjanieuległazmianie?

— Czy istnieje presja czasu, zbliża się jakiś krytyczny termin?

— Czy nasze cele są mierzalne, czy sformułowaliśmy je tak, aby wiedzieć, kiedy je

osiągniemy?

— Czy cele, które przed sobą postawiliśmy są ambitne, a zarazem realistyczne,

możliwe do osiągnięcia?

— Czy wszystkie postulaty można zrealizować przed upływem wyznaczonego ter-

minu?

— Czy zmiana terminarza działań mogłaby mieć korzystny wpływ na rozwój sytu-

acji negocjacyjnej?

Warto uważnie przestudiować powyższe pytania. W toku rozmów i wzajemnej wy-

miany informacji przez obie ze stron, niektóre cele cząstkowe mogą ulec zmianie.

Mogą pojawić się nowe pomysły rozwiązań, a zatem może zmienić się lista i kolej-

ność priorytetów. Może również minąć jakiś termin, po którym obie strony wię-

cej stracą niż zyskają, skończą się jakieś zasoby, pewne szanse zostaną stracone.

Czy nadal pamiętamy, co chcieliśmy osiągnąć i czy chęć wygrania sporu nie sta-

ła się chwilowo potrzebą dominującą? A może poczyniliśmy jakieś fałszywe za-

łożenia, uproszczenia? Może przeceniliśmy możliwości ﬁnansowe, determinację

lub elastyczność własną i drugiej strony? (por. Mitroff, Pearson, 1998; Stankie-

wicz 1999)

1.3. Czynnik czasu

Zagadnienie czasu jest bardzo istotne dla sukcesu większości negocjacji. Napięcie

związane z upływającymi terminami można zatem umiejętnie wykorzystać.

Presja ostatecznego terminu

Twarde, jednoznaczne wyznaczanie przeciwnikowi ostatecznego terminu dla pod-

jęcia decyzji jest strategią rodzącą na ogół napięcie po obu stronach. Odgrywając

rolę nieustępliwego negocjatora, czujemy się przeważnie nieswojo, mamy poczucie

narastania niepokoju, ryzykowania eskalacją emocji. Jednakże owo wyznaczenie

terminu jest bardzo silnym bodźcem. Można zatem wykorzystać taki impuls dla

przyspieszenia, zdynamizowania rozmów — należy to jednak czynić z umiarem

i tylko wtedy, gdy jesteśmy przygotowani na konsekwencje niedotrzymania termi-

nu przez drugą stronę.

W opisywanej tu sytuacji korzystna dla nas staje się obawa drugiej strony, że bez-

powrotnie straci jedyną w swoim rodzaju szansę uzyskania określonych przywile-

jów, korzyści. Pamiętajmy jednak, że partner przytłoczony, zdezorientowany może

po prostu poszukać sobie nieco bardziej „sprzyjającego” środowiska i zwyczajnie

odstąpić od negocjacji. Popędzając partnera, nie zyskujemy niestety jego zaufania,

a jedynie zwiększamy nerwowość sytuacji. Powstaje także pytanie, czy sami prze-

myśleliśmy własne cele negocjacyjne i czy termin nie jest za krótki również dla nas.

Dbajmy o własny komfort

Należy pamiętać, że stawiając partnera pod presją czasu, nie powinniśmy sami so-

bie wyznaczać niekomfortowego, ostatecznego terminu. Jeśli partner negocjacyjny

zorientuje się, że funkcjonujemy w warunkach napięcia, obawy związanej z tym, że

oto upływają jakieś ważne dla nas terminy, będzie próbował wykorzystać ten fakt

dla stawiania mniej korzystnych dla nas warunków.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: