Negocjacje w dyplomacji i na rynkach miedzynarodowych.pdf

Negocjacje w dyplomacji

i na rynkach międzynarodowych

Wstęp

1. Różnice ideologiczne

1.1. Ideologia a negocjacje

1.2. Konﬂiktyideologiczne

1.3. Radzenie sobie z różnicami ideologicznymi

1.4. Intergratywne radzenie sobie z różnicami ideologicznymi

2. Różnice między strukturami organizacyjnymi stron

2.1. Negocjator — przedstawiciel struktur organizacji

2.2. Poznawanie struktur organizacyjnych partnera

2.3. Struktury organizacyjne a strategia negocjacyjna

3. Różnice w obszarze kultury organizacyjnej

3.1. Kultura organizacyjna

3.2. Analiza kultury organizacyjnej w procesie negocjacji

3.3. Kultura organizacyjna a komunikacja w procesie negocjacji

4. Różnice w obszarze funkcjonowania społeczeństwa

4.1. Konﬂiktypolityczne

4.2. Kontakty z obcymi systemami rządowymi i prawnymi. Bariery negocjacyjne

4.3. Radzenie sobie z barierą nieznajomości lokalnego prawa

4.4. Radzenie sobie z barierą pluralizmu systemów prawnych i ekonomicznych

4.5. Radzenie sobie z barierą preferowania własnych obywateli na terenie państwa

5. Finalizowanie negocjacji międzynarodowych

5.1. Arbitraż handlowy — kontekst prawny

5.2. Rozstrzyganie sporów na drodze arbitrażu

5.3. Kontrakt handlowy

5.4. Renegocjacje

Słownik

Bibliograﬁa

Wstęp

Moduł ten przeznaczony jest dla studentów zainteresowanych stosunkami między-

narodowymi, handlem zagranicznym i tworzeniem kultury organizacyjnej przed-

siębiorstw globalnych. Wiadomości tu zawarte rozszerzą wiedzę uczestników kur-

su dotyczącą zagadnień związanych z globalizacją, rozwojem międzynarodowych

rynków, a także uzupełnią wiadomości dotyczące technik radzenia sobie z trudny-

mi partnerami negocjacyjnymi. Omawiane tu problemy odnoszą się zarówno do

umiejętności miękkich, komunikacji, nawiązywania kontaktu, moderowania prze-

biegu dyskusji, jak i do wiedzy z zakresu zarządzania międzynarodowego.

1. Różnice ideologiczne

1.1. Ideologia a negocjacje

Zachowania uczestników rozmów w dużej mierze powodowane są przesłanka-

mi ideologicznymi. Nawet najbardziej apolityczny z naszych rozmówców wyzna-

je jakieś mniej lub bardziej ugruntowane przekonania o tym, jak funkcjonuje spo-

łeczeństwo, jaki program działań politycznych powinno ono realizować, choćby

w kwestii opisującej skrótowo preferowany system socjalny: „pomagać słabszym”,

czy też „każdy troszczy się o siebie sam i bierze los we własne ręce”. Nie traktujemy

tu jednakże ideologii wyłącznie w kategoriach „bagażu” politycznego. Ideologia

wyznawana przez naszego partnera będzie też wpływała na sposób, w jaki realizu-

je swoje cele, i na to, jak będzie on traktował nas. Nawet jeśli menedżerowie dane-

go kraju podzielają jakąś jedną generalną ideologię (wolność, równość, wolny ry-

nek) i nie mają problemu w porozumieniu się między sobą, kiedy zasiadają do stołu

negocjacyjnego, a po jego drugiej stronie spotykają partnerów niepodzielających

ich poglądów, poglądy te często zaczynają mieć ogromne znaczenie. Innymi sło-

wy, nie zdajemy sobie sprawy z wyznawanej przez siebie ideologii ani z siły nasze-

go przywiązania do niej dopóki ktoś nie zakwestionuje naszych poglądów, nasze-

go sposobu rozumienia świata. Jak na przykład poczulibyśmy się, gdyby w trakcie

egzotycznych wakacji podszedł do nas bardzo nobliwie wyglądający właściciel ho-

telu i pykając fajkę, perfekcyjnym angielskim, zupełnie poważnym tonem oświad-

czył, że chętnie kupiłby on od nas naszą pięcioletnią córkę? Czy stać by nas było na

w miarę opanowaną reakcję? Czy dopuścilibyśmy myśl o przystąpieniu do rozmów

handlowych? Czy gdyby nawet ów „kupiec” wycofał się z propozycji i przeprosił,

widząc nasze miny, mielibyśmy jeszcze do niego zaufanie i pozostalibyśmy w tym

hotelu? Czy może raczej zawiadomilibyśmy odpowiednie organy policyjne? Nasze

przekonanie o tym, że ludzie nie są na sprzedaż, zwłaszcza nasze dzieci, a potencjal-

nych nabywców dzieci należy ścigać, to właśnie wyznawana przez nas ideologia.

Podobne różnice światopoglądowe uwidaczniają się czasem przy stole negocjacyj-

nym. Generalna zasada, o której powinien pamiętać negocjator transakcji między-

narodowych brzmi: „Staraj się nie poruszać kwestii ideologicznych przy stole”. Je-

śli tak czy owak istnieją między negocjującymi stronami różnice ideologiczne, nie

warto wprowadzać kolejnych wątków, które te różnice podkreślą lub pogłębią.

1.2. Konﬂiktyideologiczne

Konﬂiktideologicznytymróżnisięodinnychkonﬂiktów,żedotyczyfunkcjonowa-

nia władzy, czyli tego, kto i w jaki sposób ma ją sprawować. W negocjacjach na po-

ziomie dyplomatycznym chodzi w pewnej mierze o to, które państwo narzuci swo-

ją wolę innemu państwu, która grupa etniczna zdobędzie lub utrzyma przewagę,

która strona zyska rozstrzygający głos w korporacji, kto będzie rządził w poszcze-

gólnych działach ﬁrmy. Przedmiotem konﬂiktu ideologicznego może być również

to, jaka ma być struktura ﬁrmy,wjakisposóbprzeprowadzićprywatyzacjęczyfu-

zję, czy przystąpić np. do Unii Europejskiej, a jeśli tak, to na jakich warunkach.

Konﬂikt owładzę może dotyczyć każdej grupy ludzi, także organizacji, która nie

ma politycznego charakteru, takiej choćby jak międzynarodowa ﬁrma. Sytuacja

konﬂiktowa powstaje najczęściej wokolicznościach, wktórych dążenia bądź in-

teresy dwóch lub więcej stron zderzają się z sobą, a zatem realizacja celów jednej

ze stron wyklucza realizację pozostałych, jedna ze stron blokuje drugiej dostęp do

dóbr lub korzyści. Sprzeczność dążeń to jednakże tylko pretekst dla powstania sy-

tuacji konﬂiktowej,któramoże,aleniemusiprzekształcićsięwkonﬂikt(por.Ska-

rzyńska, 1999).

O konﬂikcie możemy mówić wtedy, gdy strony zaczynają atakować się wzajemnie,

a więc podejmują działania zmierzające do realizacji swoich dążeń kosztem pozo-

stałych stron. Celem zasiadania do stołu negocjacyjnego powinno być wtedy za-

pobieganie wywiązaniu się tzw. konﬂiktudestruktywnego,czylitakiego,którego

skutki będą jednoznacznie niekorzystne dla organizacji, grupy. Konﬂikttakiobej-

muje na ogół wiele różnych obszarów, rozprzestrzenia się w organizacji, a celem

wszelkich działań jest już tylko zadanie cierpienia i szkód przeciwnikowi, właści-

wie bez stawiania sobie pytania o to, co było początkowym celem obu stron.

Skutecznymi działaniami zapobiegającymi powstawaniu lub eskalacji konﬂiktusą:

— ustępstwo jednej ze stron, możliwe w wyniku udanych mediacji albo następu-

jące po przegranych negocjacjach; ustępstwo może też nastąpić wskutek użycia

przez drugą stronę rozwiązań siłowo-perswazyjnych — rozwiązania takie nie są

jednak nigdy skuteczne na dłuższą metę, działają tak długo, jak długo jedna ze

stron może demonstrować siłę, zdolna jest kontrolować przeciwnika;

— ustępstwo obu stron w wyniku wypracowania kompromisowych sposobów re-

alizacji celów i aspiracji partnerów;

— negocjacje typu win–win (wygrany–wygrany) — gdzie obie strony wypracu-

ją sposób działania, pozwalający bezkolizyjnie zrealizować dążenia wszystkich

uczestników negocjacji;

— arbitraż — strony przystają na to, aby istniejące między nimi różnice rozstrzy-

gnął bezstronny ekspert (por. Strelau, 2000; Skarzyńska, 1999).

W każdej sytuacji związanej z organizowaniem własnego współdziałania z inny-

mi ludźmi dokonujemy swoistych negocjacji związanych z prawami i obowiązkami

stron. W stosunkach z rodziną, kolegami, współpracownikami i zwierzchnikami,

z zakładem pracy, urzędem czy państwem, mamy pewne wyobrażenia o tym, co

nam się słusznie należy i do czego mamy prawo, a co jest naszą powinnością wobec

drugiej strony. Jeżeli nie uzyskujemy tego, czego oczekiwaliśmy, jeżeli czujemy, że

bilans powinności i zysków wypada na naszą niekorzyść, odczuwamy niezadowole-

nie, żal bądź gniew. A to już emocje zdecydowanie modyﬁkującenaszsposóbkon-

taktowania się z drugą stroną, a zatem nasz styl negocjowania.

W przypadku konﬂiktówzpartneramireprezentującymiinnykrajistotnestająsię

nasze kulturowe, społeczne, a czasem nawet historyczne przekonania na temat uza-

sadnionych roszczeń dotyczących zakresu posiadanych praw i władzy. Na czym

opierają się te roszczenia?

Jednym z podstawowych źródeł wzajemnych oczekiwań różnych grup kulturowych

są ideologiczne i moralne przekonania ludzi. System wartości składających się na

przekaz kulturowy jednej ze stron może być zbudowany na przekonaniu, że oto ist-

nieją pewne grupy osób mających szczególne uprawnienia do władzy i przywilejów

— czy to ze względu na „niebieską krew”, czy też pozycję materialną lub wykształ-

cenie, zasługi albo talenty. Grupy te mogą być opisywane w różnych kategoriach

społecznych, narodowych, politycznych. Przykładowo, członkowie poszczególnych

społeczności mają skłonność określać własnych żołnierzy mianem bohaterów, a du-

żo mniej pochlebnie wyrażają się o armii przeciwnika. Jest to przykład funkcjono-

wania ideologii dla realizowania celów politycznych (por. Skarzyńska, 1999).

1.3. Radzenie sobie z różnicami ideologicznymi

Nieracjonalne, wynikające ze stereotypów lub uproszczeń podstawy konﬂiktu są

niezwykle trudne do podważenia. Brak elementu racjonalności uniemożliwia na-

wiązanie dyskusji i stworzenie logicznego wywodu argumentacyjnego, dialogu.

A priori zakładamy pewne niezbywalne cechy drugiej grupy. Wiemy z góry, kto bę-

dzie niebezpieczny, leniwy, trudny we współpracy... Uświadomienie sobie mecha-

nizmów rządzących naszym postępowaniem, przyjrzenie im się z dystansu i zdeﬁ-

niowanie ich, to podstawa udanych i skutecznych przygotowań do roli negocjatora.

Wraz z doświadczeniem nabieramy również wprawy w radzeniu sobie z coraz bar-

dziej skomplikowanymi sytuacjami negocjacyjnymi.

Istnieją cztery sposoby pokonywania sprzeczności ideologicznych, zarysowane już

w poprzednim podtemacie. Przyjrzyjmy się im jednak nieco dokładniej (por. Stre-

lau, 2000; Skarzyńska, 1999).

Narzucenie drugiej stronie własnych warunków, własnego systemu przekonań. Jest to

rozwiązanie radykalne, odwołujące się do taktyki siły. Polega ono na stosowaniu

gróźb, manipulacji, stawianiu przeciwnika przed faktami dokonanymi, na dzia-

łaniach mających skłonić drugą stronę do wycofania się — groźba strajku, bloko-

wanie dostępu do informacji, zajęcie spornego terenu, to wszystko przykłady roz-

wiązań siłowych. Walka siłowa może być skuteczna w przypadku słabszego i nie-

udolnego partnera, jednak przeciwnika silniejszego mobilizuje jedynie do bardziej

zaciętej walki. Taktyka siły rzadko bywa w pełni skuteczna w przypadku walki an-

gażującej duże grupy ludzi, a zatem w przypadku silnie działającej ideologii — pa-

triotyzmu, walki o wolność itp. Nawet gdy przeciwnik zostaje pozornie pokonany,

walka nie kończy się, ponieważ niemal w każdej grupie znajdą się idealiści skłonni

ją kontynuować lub wznowić.

Zakończenie konﬂiktunadrodzejednostronnychustępstw. Wymaga to rezygnacji z czę-

ści własnych ambicji, zaakceptowania niektórych strat w przekonaniu, że tracimy

w ten sposób i tak mniej niż w wyniku kontynuowania konﬂiktu.Takierozwiąza-

nie może być korzystne, gdy zyskamy pewność, że ustępstwa rzeczywiście zlikwi-

dują problem. Może się jednak okazać, że ustępstwa staną się dla przeciwnika do-

wodem naszej słabości i skłonią go do zwiększania żądań — jeżeli nie od razu, to

jakiś czas później. Zatem taktyka ustępstw niesie z sobą niebezpieczeństwo utra-

ty kontroli nad sytuacją przez jedną ze stron. Taktyka ta może stać się przyczyną

zniszczenia morale we własnym zespole, który zaczyna przyzwyczajać się do roli

ustępującego, niepodejmującego walki (zanika w nim motywacja do obrony wła-

snego stanowiska).

Twórcze rozwiązanie konﬂiktu charakteryzuje się tym, że obie zaangażowane

w niego strony odnoszą korzyści. Prawdopodobieństwo znalezienia takiego roz-

wiązania rośnie, gdy taktyka walki zostaje zastąpiona taktyką poszukiwania konsen-

susu . Takie działanie jest jedną z kluczowych zasad prowadzenia negocjacji. Strony

nie rezygnują zatem ze swoich aspiracji, lecz podejmują próbę ich — choćby czę-

ściowego — pogodzenia. Godzenie to może dokonywać się na różne sposoby.

Pierwszy z nich polega na wypracowaniu kompromisu . Kompromis zakłada, że każda

ze stron częściowo rezygnuje ze swoich roszczeń, aby zadowolić partnera. Oznacza

to, że strony „spotykają się” gdzieś między swoimi początkowymi pozycjami. Ale

zasada kompromisu nie przesądza, gdzie to „spotkanie” nastąpi — niekoniecznie

równo w połowie drogi. Kompromis nie zawsze musi polegać na ustaleniu rozwią-

zań pośrednich. Kompromis niesie z sobą ryzyko zaistnienia sytuacji, w której obie

strony tyle samo zyskają, ale też tyle samo stracą. A zatem może zdarzyć się wy-

pracowanie kompromisu, który nikogo nie zadowala. Na przykład podczas prze-

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: