NLP_dla_menedzera_nlpmen.pdf

NLP dla menedżera

Autor: David Molden

T³umaczenie: Aleksandra Podsiadlik

ISBN: 978-83-246-1732-6

Tytu³ orygina³u: NLP Business Masterclass: Drivin g

Peak Performance with NLP – 2 edition

Format: 158x235, stron: 360

Sukces poprzez zmianê

• Zwiêkszaj swoj¹ efektywnoœæ we wszystkim, czym siê zajmujesz.

• Stosuj zasady myœlenia i zachowania pomagaj¹ce rozwijaæ Twoje umiejêtnoœci.

• Poznaj narzêdzia, metody i umiejêtnoœci konieczne do przeprowadzania zmian.

Tym, co czyni mened¿era efektywnym, jest zrozumienie i zastosowanie narzêdzi takich jak NLP.

Ta ksi¹¿ka daje przewagê konkurencyjn¹, której wiêkszoœæ osób poszukuje przez ca³e ¿ycie.

Paul L’Estrange,

Global Business Development, Vertical Inc.

Kto NLP wojuje… jest skazany na sukces

Programowanie neurolingwistyczne to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijaj¹cych siê

dziedzin wiedzy. Mo¿liwoœci zastosowania NLP s¹ nieograniczone, a ka¿dy kolejny praktyk

przyczynia siê do wzbogacenia tego zbioru zasad, modeli i narzêdzi do nauki, komunikacji

i zmiany, poszerzaj¹c pole oddzia³ywania NLP na coraz to nowe dziedziny.

Niniejsza ksi¹¿ka stanowi wszechstronn¹ i wyczerpuj¹c¹ prezentacjê zasad, modeli

i technik NLP — swoiste podsumowanie ponad piêædziesiêciu lat aktywnego stosowania tej

wiedzy w praktyce biznesowej. Docenisz j¹ bez wzglêdu na to, czy stawiasz dopiero

pierwsze kroki w œwiecie programowania neurolingwistycznego, czy te¿ szukasz Ÿród³a

odniesienia dla posiadanej ju¿ wiedzy. Ten praktyczny przewodnik stworzony przez grupê

wysoko wykwalifikowanych konsultantów NLP zawiera przede wszystkim sprawdzone

wskazówki, jak wywieraæ wiêkszy wp³yw w œwiecie biznesu, zostawiæ swój trwa³y œlad

i osi¹gaæ ponadprzeciêtne rezultaty.

Dziesiêæ zasad NLP:

1. Poszukuj nowych sposobów myœlenia i dzia³ania.

2. Informacja zwrotna motywuje do dzia³ania, pora¿ka os³abia energiê.

3. Elastycznoœæ to klucz do wywierania wp³ywu i kontroli.

4. Napotkany opór wskazuje na brak dobrych relacji z innymi ludŸmi.

5. Istnieje spora ró¿nica miêdzy intencjami a zachowaniem.

6. Masz wszystko, co konieczne do zmiany.

7. Jeœli inny cz³owiek potrafi, Ty te¿ potrafisz.

8. Prawdziwe znaczenie komunikatu odczytasz z reakcji odbiorcy.

9. Wyobra¿enia mog¹ siê staæ rzeczywistoœci¹.

10. Kontroluj swój umys³ i ponoœ odpowiedzialnoœæ za swoje dzia³ania.

Spis treści

O autorze

Podziękowania

Wstęp

Część I

Zasady NLP: podstawy sukcesu

1 Bagna i aligatory

2 Ciężar gatunkowy opinii

3 Kozły ofiarne pilnie poszukiwane

Część II

Wzorce NLP: świadomość różnicy

Wstęp

4 Mapy rzeczywistości

5 Stan umysłu

6 Kontakt

7 Kanały komunikacyjne

8 Język, który zmienia rzeczywistość

109

9 Metaprogramy

127

10 Model poziomów logicznych

147

11 Kodowanie czasu

163

12 Tygrys w ogrodzie róż

173

Część III

Tworzenie zmiany: praktyczne zastosowanie NLP

Wstęp

181

13 Jak wyznaczać ważne cele

183

14 Przeramowanie — tworzenie nowych perspektyw

193

15 Ramy informacji dla zebrań

199

16 Kotwiczenie: dotarcie do wszystkich zasobów,

których potrzebujesz

209

NLP dla menedżera

17 Wizualizacja konkurencji

219

18 Percepcja a rzeczywistość

225

19 Coaching prelegenta

231

20 Koło ryzyka

237

21 Strategia siedmiu kroków

245

22 Realizacja celów

255

23 Zaufanie w zespołach wirtualnych

265

24 Zarządzanie czasem

i zastosowanie techniki Orange Circle Thinking

277

Część IV

Modelowanie doskonałości:

jak rozwinąć umiejętności, których Ci potrzeba

Wstęp

291

25 Metoda i technika modelowania

293

26 Strategia kreatywności Walta Disneya

303

27 Przykład modelowania: sztuka obsługi klienta

309

28 Przykład modelowania:

modelowanie doskonałości w doradztwie podatkowym

319

29 Uwolnij się od nawyku — raz na zawsze!

329

Słowniczek

335

Dane kontaktowe autorów

347

Skorowidz

349

Strategia siedmiu kroków

Bob Janes

Interesy nie szły dobrze; większość osób z zewnątrz uważała, że firma tonie. Jednak

według pracowników wszystko było w porządku. To prawda, że na rynku nastąpiło

chwilowe zachwianie równowagi — ale takie wahania miały także miejsce w przeszłości

i sytuacja zawsze wracała do normy po roku lub dwóch. „To cecha naszej branży

— zawsze tak było, od kiedy tylko rozpoczęliśmy działalność” — mówili ludzie.

Prawda była taka, że należało postawić tę firmę na nogi, pchnąć ją w dobrym kierunku,

wyznaczyć nowe cele i — przede wszystkim — sprawić, by znowu zaczęła przynosić zyski.

W ciągu dwóch lat udało nam się zrealizować skomplikowany program zmian, w któ-

rym wiele elementów było wzajemnie od siebie zależnych. Ten rozdział opowiada wła-

śnie o tym, zajmując się jedną z najważniejszych kwestii — tworzeniem i realizacją wspól-

nej strategii biznesowej. „Strategię” należy zdefiniować jako wspólne dla wszystkich

pracowników rozumienie kierunku, w którym podą-

ża organizacja; określenie tego, co ważne w jej dzia-

łalności, a także tego, w jaki sposób należy zainwe-

stować energię i zasoby.

W przypadku omawianej tu organizacji, tradycyjnie

członkowie kierownictwa wyższego szczebla i zespół

planistów wspólnie przygotowywali strategię bizne-

sową dla swojej firmy. Następnie, dokument ten dru-

kowano i w dużych, szarych segregatorach różnymi

kanałami rozsyłano do wszystkich działów w firmie.

Jednak nic się nie zmieniało. Ludzie zapamiętywali niektóre z fraz na miesiąc lub dwa

— a jeśli układ graficzny był ciekawy, może nawet nieco dłużej — lecz nie miało to

żadnego wpływu na ich pracę.

„»Strategię« należy zdefiniować

jako wspólne dla wszystkich

pracowników rozumienie

kierunku, w którym podąża

organizacja; określenie tego,

co ważne w jej działalności,

a także tego, w jaki sposób

należy zainwestować energię

i zasoby”.

246

NLP dla menedżera

Nasze pierwsze zadanie polegało na zwiększeniu efektywności zespołu zarządzającego

poprzez zmniejszenie ilości jego członków — z 21 do 5 lub 6 osób — i jasne wyznacze-

nie obowiązków dla każdego z nich. Na przykład, do tej pory dyrektor odpowiedzialny

za produkcję wzywał na każde zebranie dyrektora każdego z sześciu zakładów produk-

cyjnych, wchodzących w skład firmy. Kiedy już nowy zespół zaczął działać, skupiliśmy

się na tworzeniu bardziej pragmatycznej strategii działania.

Podęliśmy decyzję, by spotykać się w siedzibie firmy. Chciałem w ten sposób zakotwi-

czyć tam nowy sposób postępowania, który zamierzaliśmy wprowadzić. Pragnąłem

także pokazać pracownikom organizacji, że dzieje się coś nowego. Zdawaliśmy sobie

sprawę, że, decydując się na spotkania w siedzibie firmy, ryzykujemy, iż w czasie lunchu

czy przerw na kawę, uczestników mogą pochłonąć wewnętrzne sprawy firmy. Dlatego

podjęliśmy odpowiednie kroki, dokonując poważnego przeramowania już na samym

początku. Dopasowaliśmy się do grupy i objęliśmy przywództwo, dzięki czemu udało

nam się przekonać członków zespołu do podjęcia zobowiązania o stuprocentowej

obecności przez cały czas trwania prac nad rozwojem projektu. Spotykaliśmy się w sali

konferencyjnej, znajdującej się pośród innych pokojów biurowych.

Przygotowaliśmy salę tak, by stworzyć optymalne warunki umożliwiające koncentrację,

pełne zaangażowanie i kreatywną pracę członków zespołu. Schemat przedstawiający

„strategiczną wizję” (rysunek 21.1) został powiększony tak, że zajmował całą ścianę na-

przeciwko drzwi. Był to główny instrument, służący przygotowaniu nowej strategii. By

móc odczytać słowa zapisane na górze, ludzie musieli unieść głowy. W ten sposób byli

cały czas zachęcani do kreatywnego myślenia.

Usunęliśmy krzesła i stoły, by nie zakłócać przepływu energii, a także by zniechęcić

uczestników do przynoszenia ze sobą laptopów. Jak ma się to do normalnych zebrań

z prezentacjami w PowerPoincie, tradycyjnym wyglądem sali narad itp.?

Uwagi: By przygotować schemat w takich rozmiarach, został on zeskanoway i po-

większony. Następnie wydrukowaliśmy poszczególne fragmenty na kartkach formatu

A4 i powiększyliśmy je na kserokopiarce do formatu A3. Zostały one połączone za

pomocą przeźroczystej taśmy.

Już wcześniej przygotowaliśmy zespół na nowe metody pracy, jednak kiedy ludzie weszli

do sali, wydawali się onieśmieleni. Udało nam się zastąpić znane, wygodne otoczenie

nowym, które zachęcało do kreatywności, wciąż jednak znajdowaliśmy się w siedzibie

firmy. Łatwiej byłoby nam pracować gdzieś poza tym budynkiem, może w hotelu, lecz

w takim przypadku przeniesienie nowych doświadczeń na grunt firmy byłoby dla ze-

społu znacznie trudniejsze.

Kiedy wszyscy zebrali się w sali, opowiedzieliśmy dokładnie o tym, co zamierzaliśmy

zrealizować. Pomogło to członkom zespołu przygotować się psychicznie do pracy.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: