Bolesław Rafał Kuc, Marcin Żemigała menedzer-nowych-czasow.-najlepsze-metody-i-narzedzia-zarzadzania full version.pdf

4 Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania

Rozdział 6. Sylwetki legendarnych menedżerów sukcesu

139

6.1. Henry Ford I — największy przedsiębiorca XX wieku

139

6.2. Lee Iacocca — niemożliwe uczynił możliwym

143

6.3. Bill Gates — już za życia jest legendą

147

6.4. Jack Welch — prymus wśród najinteligentniejszych

153

6.5. Akio Morita — samuraj z walkmanem

157

Rozdział 7. Organizacja pracy menedżera jutra

163

7.1. Umiejętność zarządzania samym sobą

163

7.2. Czas pracy menedżera

166

7.3. Czas na pracę koncepcyjną

168

7.4. Doskonalenie samego siebie

170

7.5. Jak powinien działać menedżer doskonały?

173

7.6. System wartości menedżera doskonałego

177

7.7. Zagospodarowanie różnic kulturowych

177

7.8. Menedżer przyszłości

178

Rozdział 8. Samodoskonalenie menedżerów — trudna droga do przywództwa

181

8.1. Zmierzch pracy nie dotyczy menedżerów

181

8.2. Samodoskonalenie — odpowiedzialność za własny rozwój

183

8.3. Cele doskonalenia — kreowanie indywidualności czy osobowości?

185

8.4. Cechy pozytywne i negatywne jednostki

187

8.5. Warto poznać siebie — zanim zacznie się kierować innymi

188

8.6. Samodoskonalenie — wzbogacenie własnej różnorodności

189

8.7. Analiza wyników własnej działalności i osobowości

190

8.8. Samodoskonalenie poprzez pobudzanie twórczego myślenia

193

8.9. Sylwetka menedżera globalnego

194

8.10. Sylwetka przywódcy wizjonera

196

8.11. Typy przywódców

200

8.12. Najważniejsza jest wizja

203

Rozdział 9. Menedżer w niewoli komputera i komórki

211

9.1. Zmiana modelu organizacji

211

9.2. Hierarchia ustępuje miejsca heterarchii

217

9.3. Technologia pracy współczesnego menedżera

222

9.4. Zmiany wartości i priorytetów

224

Bibliografia

231

Spis tabel

237

Spis rysunków

239

Rozdział

Organizacja pracy

menedżera jutra

Streszczenie

Osiąganie efektywności przez organizację w dużej mierze uzależnione jest od sprawności funk-

cjonowania w niej menedżera. Miarą tego jest sposób, w jaki menedżer organizuje własną pracę.

Charakterystyczne dla wszystkich menedżerów na całym świecie jest to, że żyją oni w ciągłym

pośpiechu. W czasie typowego dnia pracy menedżer może odbyć spotkanie z szefem marketingu

w celu omówienia programu lansowania nowego produktu, z dyrektorem personalnym, aby

zdecydować, jak najlepiej zorganizować dział dystrybucji, z dyrektorem do spraw produkcji, aby

zapytać, dlaczego wzrastają jednostkowe koszty wytwarzania i co z tym zamierza zrobić,

oraz z dyrektorem finansowym, aby dokonać przeglądu ostatnich rozliczeń przed zbliżającym

się zebraniem rady. Wszystkie te działania można by zgrupować pod nagłówkami: planowanie,

organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, ale menedżer nie nadałby im takich nazw. Fakt,

że takie procesy miały miejsce, został narzucony przez sytuację oraz przez potrzebę wypełniania

jednej lub większej liczby ról nierozerwalnie związanych z pracą menedżera. Składają się na

nie stosunki międzyludzkie, przetwarzanie danych i podejmowanie decyzji. Zatem wszyscy me-

nedżerowie na całym niemal świecie są zagonieni. Badania prowadzone w różnym czasie

i w różnych krajach wskazują, że kierownicy są zajęci załatwianiem tysięcy drobnych spraw,

które nie mają nic wspólnego z kierowaniem.

7.1. UMIEJĘTNOŚĆ ZARZĄDZANIA SAMYM SOBĄ

Wyniki badań nad organizacją pracy współczesnych menedżerów nie pozostawiają wątpliwości,

że większość czasu pracy jest poświęcana działaniom zainicjowanym przez przełożonego wyż-

szego szczebla oraz klientów — podwładnych i kooperantów. Typowy menedżer pracuje

164 Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania

wprawdzie bardzo intensywnie, ale nieregularnie, zajmując się dużą liczbą szybkich zadań

i podejmując decyzje spontaniczne. Organizuje więc swoją pracę na podstawie doraźnych akcji,

a nie przemyślanych planów działania. Menedżer poświęca również dużo czasu zadaniom

powtarzalnym. Stara się też zbudować własny system nieformalnych informacji, które odgrywają

dużą rolę w jego pracy.

Powszechnie laicy utożsamiają pracę menedżera przede wszystkim z władzą, kontrolą

i niezależnością. Rzadziej słyszy się, także wśród ludzi pełniących już funkcje menedżerskie i to

nawet na wysokich stanowiskach, że praca menedżera to raczej współzależność, zaangażowa-

nie i praca zespołowa. Linda A. Hill z Harvard Business School w Bostonie trafnie identyfikuje

mity współczesnego menedżeryzmu (por. także tabela 7.1) 1 :

• Menedżerowie mają znaczną władzę . Poproszeni o scharakteryzowanie swojej nowej

roli menedżerowie zazwyczaj koncentrują się na prawach i przywilejach związanych

z byciem szefem. Zakładają, że dzięki nowej funkcji zdobędą władzę, a wraz z nią więcej

wolności oraz niezależności, by móc robić to, co — ich zdaniem — jest najlepsze dla

firmy. Menedżerów, którzy tak myślą, czeka trzeźwiący kubeł zimnej wody. W rzeczy-

wistości menedżer musi funkcjonować w sieci współzależności, musi dbać o poprawne

stosunki nie tylko z podwładnymi, ale także z przełożonymi oraz z osobami spoza firmy.

Ludzie, którzy myślą, że stając się menedżerem, posiądą władzę, prawdopodobnie spra-

wując tę funkcję, poczują się nie wolni, a spętani, co może zaowocować chaosem w ich

głowach i dużą presją z wielu stron. Zadaniem współczesnego menedżera nie jest

dyrektywne kierowanie zespołem bezpośrednich podwładnych, rządzenie nimi, a umie-

jętne zarządzanie całym kontekstem, w jakim ten zespół i cała organizacja funkcjonuje.

Niestety, nawet jeżeli menedżerowie rozumieją istotność tych skomplikowanych współ-

zależności, często je zaniedbują lub wręcz ignorują. Wolą skoncentrować się na pozo-

rach właściwego zarządzania, a więc na bezpośrednim, jednowymiarowym kierowaniu

zespołem najbliższych współpracowników. Jeżeli już dostrzegą, że ich rolą jest raczej rola

architekta sieci współzależności, czują się przytłoczeni ciężarem tego wyzwania.

• Władza to efekt pełnionej przez menedżera funkcji . Faktem jest, że mimo sieci współ-

zależności menedżerowie jednak posiadają pewną władzę. Częstym błędem jest jednak

pojmowanie jej w kategoriach formalnych. Przekonanie, że władza wynika z wyższej

pozycji w hierarchicznej strukturze organizacyjnej firmy, powoduje przyjmowanie przez

menedżerów autokratycznego stylu zarządzania. I nie wynika to tyle z potrzeby spra-

wowania rzeczywistej władzy nad podwładnym, ile częściej z przekonania, że jest to

skuteczny sposób osiągania pożądanych celów. W praktyce menedżerowie przekonują

się o ułomności takiej koncepcji. Dodatkowo im wyższy jest poziom intelektualny pra-

cowników, im bardziej są oni utalentowani, tym trudniej jest wymuszać na nich po-

słuszeństwo. Kilka takich bolesnych rozczarowań często wystarcza, aby zdać sobie

sprawę, że źródłem władzy jest wszystko oprócz formalnego stanowiska. Menedżer

zyskuje władzę dopiero wtedy, gdy zdobędzie zaufanie i wiarygodność wśród swoich

L.A. Hill, Zostajesz szefem — i co dalej? , „Harvard Business Review” 2007, nr 7 – 8, s. 65 – 75.

Organizacja pracy menedżera jutra 165

Tabela 7.1. Czego nie rozumieją menedżerowie — mity i rzeczywistość

MIT

RZECZYWISTOŚĆ

Podstawowa

cecha roli

menedżera

Władza : „Wreszcie będę miał wolną

rękę, żeby wprowadzać w życie moje

pomysły”.

Współzależność : „Nabieram pokory,

uświadamiając sobie, że mogę stracić

stanowisko przez kogoś, kto dla mnie

pracuje”.

Źródła władzy

Władza formalna : „Wreszcie będę

na szczycie drabiny”.

Wszystko oprócz… : „Ludzie byli sceptyczni

i naprawdę musiałem zapracować na ich

zaufanie”.

Pożądany rezultat

Kontrola : „Moi pracownicy muszą

mnie słuchać”.

Zaangażowanie : „Posłuszeństwo nie ma

nic wspólnego z zaangażowaniem”.

Przedmiot

zainteresowania

menedżera

Zarządzanie osobistymi relacjami :

„Moja rola polega na budowaniu relacji

z poszczególnymi pracownikami”.

Zarządzanie zespołem : „Muszę

stworzyć kulturę, w której mój zespół

będzie mógł zrealizować swój potencjał”.

Kluczowe

wyzwania

Kontrola nad bieżącą działalnością

zespołu : „Moje zadanie polega na

zapewnieniu zespołowi możliwości

sprawnego działania”.

Inicjowanie zmian, dzięki którym ludzie

będą osiągać lepsze wyniki pracy : „Jestem

odpowiedzialny za inicjowanie zmian,

które usprawnią pracę mojego zespołu”.

Źródło: L.A. Hill, Zostajesz szefem — i co dalej? , „Harvard Business Review” 2007, nr 7 – 8, s. 68.

współpracowników. Wielu z menedżerów nie wie jednak, jak to zrobić. Przede wszyst-

kim powinni zaprezentować swój dobry charakter, pokazać, że pragną zrobić to, co jest

właściwe. Muszą oni także zademonstrować, że posiadają właściwe kompetencje do by-

cia menedżerem — nie chodzi tylko o kompetencje fachowe (wiedzę z danej dziedziny),

ale i o kompetencje interpersonalne, czyli związane ze słuchaniem, budowaniem sieci

wzajemnych relacji i wywieraniem wpływów.

• Menedżerowie muszą sprawować kontrolę nad podwładnymi . Wielu menedżerów

próbuje zmusić swoich podwładnych do uległości. Obawiają się oni, że jeśli szybko nie

zapewnią sobie posłuchu, pracownicy wejdą im na głowę. Aby zrealizować to patolo-

giczne zamierzenie, nadmiernie próbują wykorzystać swoją władzę formalną. Ta droga

prowadzi jedynie do pozornych zwycięstw, ponieważ posłuszeństwo nie ma nic wspól-

nego z zaangażowaniem w realizację wspólnego celu i podejmowaniem innowacyjnych

inicjatyw. Aby tę sytuację odwrócić, należy się skoncentrować na budowaniu kultury

wspólnego zaangażowania, wspólnego poszukiwania rozwiązań problemów. Takie po-

dejście uprawdopodobni konsekwentne postępowanie pracowników w realizacji wspól-

nie podzielanej i zrozumiałej wizji. Im chętniej menedżerowie podzielą się władzą z pra-

cownikami, tym bardziej poszerzy się ich strefa wpływów.

• Menedżerowie muszą utrzymywać dobre relacje osobiste . Zadaniem menedżera

jest przede wszystkim znalezienie sposobu na pobudzanie i pełne wykorzystanie poten-

cjału tkwiącego w całym zespole. Koncentracja na relacjach osobistych może ten proces

utrudnić, a nawet uczynić niemożliwym. Zarządzanie zespołem nie jest tym samym co

zarządzanie jego poszczególnymi członkami. Jeśli podczas rozwiązywania proble-

mów nie bierze się pod uwagę opinii czy sugestii całego zespołu, a jedynie tych pra-

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: