ORGANIZACJA I ZARZĄZDANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

WYKŁAD VIII

KONTROLA, CONTROLLING, AUDYT WEWNĘTRZNY

Jako

element procesu zarządzania

                                          Czy to prawda, ze kiedyś powiedziałeś, że nie więcej                                                         niż 3-5% wszystkich biznesów w USA jest dobrze                                                                       zarządzanych”.

                                          Peter              Drucker odpowiedział:

                                                                      „wielkie nieba,                                                                                                                                             musiałem być optymistą tamtego dnia”. 

1.     Kontrola jako element zarządzania

Kontrola, to porównywanie stanu faktycznego ze stanem pożądanym (wymaganym). Tradycyjna kontrola, sygnalizuje odstępstwa od norm                       i porównanie wykonań z wyznaczeniami (normami), bez wpływu na zmianę istniejącego stanu. Rola kontrolera według prezentowanych definicji, ogranicza się do rzetelnego przedstawienia, wyjaśnienia istniejącego stanu z ewentualnym przedstawieniem uwag i wniosków. 

W przypadku rozdzielenia kontroli od nadzoru będziemy mieli                     do czynienia z kontrolą instytucjonalną, zaś kontrolą działająca w ramach organizacji - kontrolą funkcjonalną. Kontrola funkcjonalna jest procesem ciągłym i stanowi element systemu kontroli wewnętrznej. W zależności                od usytuowania organu kontroli w stosunku do kontrolowanej jednostki, możemy wyróżnić kontrolę zewnętrzną i kontrolę wewnętrzną. Współcześnie kontrola funkcjonalna jest elementem struktury organizacyjnej oraz częścią zorganizowanej działalności.

Kontrola wymieniana jest jako jedna z czterech funkcji w procesie zarządzania[1] i jest definiowana jako regulacja działań organizacji sprzyjająca łatwiejszemu osiąganiu celów[2]. Według J. Stonera kontrola poprzez sprzężenie zwrotne nawiązuje do ostatniego etapu procesu planowania, gdy konkretne zadania organizacji mogą stać oczekiwanymi efektami, według których kierownictwo będzie oceniać rzeczywiste wyniki[3]. Wprawdzie w cyklu organizacyjnym kontrola stanowi ostatni etap działania, to o jej skuteczności[4] można mówić jeżeli swoim działaniem wpływa na pożądane wyniki organizacji.

Natomiast, zdaniem H. Steinmanna i G. Schreyogga zadanie kontroli                 tzw. strategicznej polega na ciągłym sprawdzaniu planów strategicznych ich realizacji pod względem aktualności, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia            i konieczne zmiany kursu strategicznego[5].

Najpełniej sens kontroli oddaje definicja według M. Lize’ego „kontrola jest funkcją zarządzania, która ma na celu ustalenie, czy rezultaty działania są zgodnie z celami i nakłady energii i wysiłki  harmonijnie współdziałają dla ich realizacji"[6].

Z tych to względów, kontrolę należy pojmować jako proces każdego ogniwa zarządzania. Cechą kontroli powinna być jej niezależność zarówno          co do objęcia obszarów działania jednostki, terminów jej dokonywania                           i częstotliwości jej przeprowadzania. W rozumieniu szerokim kontrola jest jednym z elementów procesu zarządzania, w wyniku którego następuje  regulowanie i korygowanie czynności dla zapewnienia  przyszłej sprawności            i skuteczności organizacji. W pojęciu wąskim będziemy rozumieć kontrolę jako jeden z elementów nadzoru, który obejmuje kontrolę oraz prawo do wydania zarządzeń i poleceń pokontrolnych zmierzających do usunięcia stwierdzonych uchybień.

Z kolei tradycyjnie nadzór, oprócz elementów występujących w procesie kontroli, obejmuje czynną  ingerencję w działalność nadzorowaną, w postaci wydawanych zarządzeń na podstawie wyników kontroli.

Miejsce kontroli w ramach systemowego modelu zarządzania obrazuje wykres 1.

2. Zarządzanie przez stosowanie zasad nadzoru i kontroli

Zasady postępowania w toku sprawowanego nadzoru i kontroli[7]

1.     kontrola i nadzór powinny być sprawowane przez przełożonego osobiście, a więc bez uciekania się do korzystania ze zdania i opinii osób trzecich,

2.     należy przedkładać nadzór bieżący( posiadający charakter zapobiegawczy), sprawowany w formie codziennych normalnych przeglądów i obchodów stanowisk, ponad sporadyczne, akcyjne kontrole i inspekcje ostateczne,

3.     kontrolujący nie powinien okazywać podwładnym podejrzliwości, braku zaufania  i niedowierzania, lecz przystępować do czynności kontrolnych bez uprzedzeń, z pozytywnym nastawieniem,

4.     kierownik kontrolujący podwładnego nie powinien nigdy występować w roli sędziego ani  kata,   

5.     kontrolę należy ograniczyć do zagadnień zasadniczych, z pominięciem drobiazgów i elementów nieistotnych dla rezultatu końcowego,

6.     kontrolujący powinien być osobą w pełni kompetentną, a przy tym obiektywną  i niezależną od wpływu i sugestii osób trzecich,

7.     kontrolowany winien ponosić odpowiedzialność wyłącznie za to, co zostało mu uprzednio zlecone do wykonania,

8.     kontrola i nadzór powinny być połączone z oceną wyników pracy oraz kończyć się w miarę możliwości pozytywną dla pracownika konkluzją lub życzliwym pouczeniem,

9.     w toku kontroli należy wnikać w intencję podwładnego oraz oceniać sposób wykonania w kontekście możliwości fizycznych - intelektualnych oraz warunków i środków, jakie miał do dyspozycji,

10. uwagi krytyczne wiążące się z kontrolą i oceną wykonania i polecenia powinny być rzeczowe, wyrażone tonem spokojnym i opanowanym, dlatego nie należy unikać robienia uwag krytycznych bezpośrednio po dostrzeżeniu błędu czy przewinienia.

11. Nie należy wyrażać uwag krytycznych w obecności innych osób oraz unikać stosowania tonu wyższości,

12. W razie stwierdzenia błędów i nieprawidłowości w działaniu pracowników zaliczanych do wyróżniających się należy w rozmowie osobistej podkreślać dotychczasowe osiągnięcia pracownika, a dopiero później zwrócić uwagę na ostatnie niewłaściwe postępowanie lub niezadowalające wyniki, dyskredytowanie całego dorobku pracownika na podstawie jednego niewłaściwego wykonania pracy jest niedopuszczalne,

13. Nadzór bieżący winien mieć charakter dyskretnej obserwacji, polegającej na pilnowaniu i zabezpieczeniu przebiegu pracy zgodnie z zamierzeniami kierownika, możliwie bez jego interwencji (jest to tzw. postulat minimalizacji interwencji).

2.1.          FUNKCJE KONTROLI

Celem procesu kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań naprawczych. Cel ten jest realizowany przez dwie funkcje, a mianowicie[8]:

·        funkcję ochronna kontroli (zapobiegającą) - polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszeniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych i pozamaterialnych,

·        funkcję kreatywną inspirującą - która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań, służących podniesieniu sprawności funkcjonowania organizacji.

S. Kałużny  dzieli funkcje kontroli ze względu na stawiane przed nią zadania w następujący sposób[9] :

·        informacyjną - polegającą na sygnalizacji stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości,

·        profilaktyczną  - aby uniknąć nieprawidłowości, kontrola występuje w postaci tzw. straszaka,

·        korygująco - ochronna - mająca za zadanie przywracanie stanu pożądanego,

·        kreatywną - której celem jest skłanianie do lepszych rezultatów,

·        instruktażową - po to, aby wskazać jak likwidować odchylenia i podpowiadać rozwiązania,

·        pobudzająca - której zadaniem jest wywołanie zainteresowania 

2.2.          Zarządzanie  przez kontrolę na zasadzie sprzężenia zwrotnego

W modelu  sterowania występują w uproszczeniu dwa typy obiektów :

1.     obiekt sterujący (regulujący - regulator ) generujący impulsy w postaci pewnych norm  i zadań (obiekt kierujący- kierownik),

2.     obiekt sterowany (regulowany), którym są w naszym przypadku wykonawcy

Proces kontrolowania ( łącznik między obiektami ww. wymienionymi) powinien obejmować :

1.     ustalenie (ocenę) stanu faktycznego, czyli rzeczywiście osiągniętych wyników działania,

2.     porównanie rzeczywistych wyników z zadanymi normami ( oczekiwaniami) aby określić ewentualne niezgodności między nimi,

3.     ustalenie przyczyn niezgodności,

4.      określenie sposobu doprowadzenia stanu rzeczywistego do oczekiwanego. 

Niezależnie od systemu oraz techniki kontroli procedury każdego procesu kontroli powinna obejmować cztery podstawowe etapy ( rys.1)

Rys. 1 Etapy procesu kontroli z wyeksponowaniem sprzężenia zwrotnego [10]

                                                                      Sprężenie zwrotne

Ustalenie norm

Mierzenie wyników

Ocena wyników

(porównanie z normami)

Korekta działań

Utrzymanie status quo

Korekta odchyleń

Zmiana norm

2.3.Etapy procesu kontroli:

·        Ustanowienie przejrzystych norm,

·        Obserwacja i rejestracja wyników,

·        Porównywanie wyników z normami ( standardami),

...