ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY

Konflikt oznacza niezgodność interesów (celów), kolizją postaw, rozbieżność poglądów, spór, antagonizm itp.

Rodzaje konfliktów:
« Konflikt intrapersonalny – wewnętrzny jednostki
« Konflikt interpersonalny (np. przełożony podwładny)
« Wewnątrz grupowy
« Intergrupowy
« Interorganizacyjny – między organizacyjny


Pogląd na konflikty


Ujęcie tradycyjne

« Konflikt to zło i szkoda
« Konflikt można uniknąć
« Konflikt wynika z błędu ludzi
« Konflikt niszczy organizację
« Konflikt trzeba eliminować

Ujęcie współczesne

« Konflikt normalnym zjawiskiem
« Konflikt jest nieunikniony
« Konflikt może pomagać organizacji
« Konflikt trzeba zarządzać
« Konflikt ma wielostronne źródła


Sytuacje konfliktowe mogą wynikać z:
« Różnych celów grup i jednostek
« Stosunków między kierownikiem i pracownikiem
« Stosunków między kierownikiem a związkami zawodowymi
« Stylu kierowania
« Różnic między linią a sztabem
« Wyniku grupowego rozwiązywania problemów

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów:
« Ujawnienie wspólnego interesu
« Negocjacje
« Doprowadzenie do kompromisu
« Współpraca
« Stworzenie układu integracyjnego
« Metoda arbitra lub mediatora (integracja z zewnątrz)
 

            Zarządzanie przez konflikty (management by conflicts – MbC) jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

            Zarządzanie przez konflikty (ZPKn) koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Jak pisze J. Krishnamurti: ponieważ każde wyzwanie ujmujemy w kategoriach przeszłości, choć samo wyzwanie jest zawsze nowe, nasze spotkanie z wyzwaniem będzie zawsze niedostosowane do niego. Z tego wyniknie sprzeczność, konflikt oraz, jako spadek po nich, wszelka niedola i smutek. Cokolwiek nasz mały mózg czyni, znajduje się w konflikcie. Czy do czegoś dąży, czy coś naśladuje, czy tłumi, czy idealizuje, czy dostosowuje się, czy zażywa narkotyki, by się rozwinąć – cokolwiek czyni, znajduje się w stanie konfliktu i tworzy konflikt. [ 7, s.64 ]

Każda firma szukając swojej wymarzonej i „wygodnej” niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów - i - zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i  rozwiązywania konfliktów. Ekonometryczne sposoby odwzorowania przeszłości zawodzą, zwielokratniają się nieprzewidywalne warunki działania, w związku z czym napięcie powstające w sposobach myślenia autonomicznych członków organizacji, a związane z różnymi punktami widzenia rozwiązywania problemów, prowadzą w bezpośredniej linii do pojawiania się konfliktów. Trzeba także wyraziście zaznaczyć, iż współczesne zarządzanie przez konflikty stoi w pewnym sensie na rozdrożu. Z jednej strony w dalszym ciągu hołduje newtonowskiej koncepcji myślenia liniowego, trwając przy częściowym poznawaniu zjawisk i odnoszeniu ich poznania do całości, a z drugiej strony próbuje zerwać z mechanicystycznym podejściem do zarządzania i bliskiej mu  koncepcji organizacji-gry [3, s. 51] i nawiązać do ponowoczesnych zasad organizacji uczącej się, wśród których do najistotniejszych zaliczyć należałoby m.in.: [6, s. 206-213]

·       współpraca na miejsce współzawodnictwa,

·       edukacja jest procesem dynamicznym i rozwojowym, a nie biernym powiększaniem zasobu wiadomości,

·       inteligencję można kształtować, a nie jest ona stałym określonym zasobem

·       umiejętność łączenia jest bardziej ceniona od umiejętności dokonywania podziałów

·       promowanie spójnej dla organizacji wielorakiej odmienności i indywidualności

·       zarzucenie sztywnego trzymania się reguł na rzecz pewnego rodzaju nieokreśloności

·       próbowanie, eksperymentowanie i popełnianie błędów jest ważniejsze od stabilności, planowania i systematyzowania

W związku z powyższym, założenia teoretyczne metody zarządzania przez konflikty należy rozumieć bardziej w duchu szkoły myślenia liniowego, charakterystycznego dla modernizmu w zarządzaniu aniżeli stojącymi z nimi w sprzeczności w wielu punktach zasadami organizacji ponowoczesnej.

1.     Założenia teoretyczne.

·       konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp

·       wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom (przynajmniej dwom) [1., s. 21]. Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.

·       cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika

·       organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący strategię

·       konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

·       zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

·       optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

          2. Rodzaje konfliktów.

·       wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

·       konflikt między grupami

·       konflikt między jednostką a grupą

·       konflikt między pojedynczymi osobami

·       konflikt między organizacjami (spółkami)

·       źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

3.     Przyczyny konfliktów.

·       wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)

·       słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

·       niesprawiedliwe dzielenie zasobów

·       zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

·       różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

·       różnice wartości i światopoglądów

·       niejasna odpowiedzialność

·       różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

4.     Zarządzanie konfliktem.

·       pobudzanie konfliktu (stymulowanie) – właściwa metoda ZPKn

·       ograniczanie (redukowanie) konfliktu

·       konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

4.1.  Pobudzanie konfliktu

Jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską satysfakcję z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:

·        wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się

·        wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy

·        prowokacje słowne – formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)

·        zmiana struktury organizacyjnej

·        „cięcie głów” – nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach

·        wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)

Swoistym przykładem gracza umiejącego wykorzystać konflikt w zarządzaniu jest były prezydent RP Lech Wałęsa. Swój pogląd na konflikt i sposób pobudzania do działania zawarł w słowach : „Wszyscy za Wałęsą ? Niemożliwe. Przeciwników zawsze traktuję jako coś higienicznego w rozgrywkach. Jeśli rozbudzę społeczeństwo, można będzie pomyśleć o przerabianiu oponentów na zwolenników. Bo trzeba i złych przykładów, żeby dobre lepiej błyszczały” [ 2, s.132].

4.2.  Ograniczanie konfliktu

Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (patrz mapa procesu). Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:

...