Zarządzanie.doc

WYKŁAD 1 (09.10.2010)

Zarządzanie – jest to proces informacyjno-decyzyjny, wspomagany funkcjami planowania organizacji, motywacji i kontroli, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Organizacja – porządek, ład w jakiejkolwiek dziedzinie działalności lub w zbiorach przedmiotów lub pojęć.

Najogólniej organizacje można rozumieć jako wyodrębnioną względnie z otoczenia całość ludzkiego działania mająca określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie celu.

Podstawowymi własnościami każdej organizacji jest:

Celowość – tzn. istnienie celu lub celów przyjętych do osiągnięcia.

Złożoność – zdających się określić części powiązanych ze sobą i z całością organizacyjną działania w sposób planowy.

Odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia, a jednocześnie powiązane z otoczeniem.

Etapy nauk i organizacji zarządzania:

1.                  Klasyczna – opiera się na zasadach faolyzmu.

2.                  Problematyka stosunków międzyludzkich.

3.                  Rozmaitość teorii nawiązujących do zagadnień behawioralnych (zachowanie się grup i jednostek w organizacji) do wykorzystania metod matematycznych podejmowanych decyzji. Wykorzystanie cybernetyki i teorii informacji w zakresie zbierania, gromadzenia i przetwarzania informacji.

4.                  Charakteryzujący się podejściem systemowym (całościowym, kontekstowym, syntetycznym) i sprawnościowym, co zawdzięcza się m.in. wpływem ogólnej teorii systemu.

WYKŁAD 2 (26.10.2010)

Podział pracy i rozgraniczenie kompetencji.

1.                  Zasady związane z pracą:
- zasada autorytetu kierowania,
- zasada hierarchii i drogi służbowej,
- zasada podziału pracy i kompetencji,
- zasada dyscypliny pracy,
- podporządkowanie interesu osobistego pracownika, interesu ogólnemu.

2.                  Faoyla uporządkował 6 rodzajów czynności:

a)      Czynność techniczna: produkcja, remonty.

b)     Czynność handlowa: wymiany, sprzedaż, kupno.

c)      Czynność finansowa: uzyskanie kapitału, obrót kapitałem.

d)     Czynność ubezpieczeniowa: ochrona majątku, ochrona mienia.

e)      Czynność rachunkowa: inwentarz, bilans, uzyskanie cen.

f)       Czynność administracyjna: przewidywanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.

3.                  Elementy stosunków międzyludzkich.
Dorobek badań w zakresie stosunków międzyludzkich wykazuje, że:

a)      Praca jest z istoty swej działalnością zespołową.

b)     Człowiek pracujący zespołowo należy do różnych grup społecznych, spośród których najważniejsze znaczenie ma dla niego przynależność do zespołu.

c)      Stosunki między ludźmi istniejące w zespole, znaczą więcej dla pracownika niż technologiczne warunki pracy.

d)     Dobre stosunki z ludźmi, a zwłaszcza z przełożonymi, wpływają na podniesienie wydajności pracy.

e)      Na stan psychiczny pracownika oddziałują również jego stosunki z innymi ludźmi w ramach grupy społecznej, do których należy poza zakładem pracy.

4.                  Problem matematyczny + element cybernetyki.
- ochrona transportu,
- można dokonać obliczeń ile można mieć osób.
W celu znalezienia optymalnego rozwiązania struktury danego przedsiębiorstwa, posłużono się modelem matematycznym przy wykorzystaniu materiałów zawiązanych na z góry założony efekt. Stwierdzono, że w przypadku kiedy zarówno cel jak i środki działania mogą być skierowane, i kiedy w grę mogą wchodzić różne stopnie osiągania celu dla znalezienia optymalnego układu środków, można zastosować metody matematyczne, bowiem przy określonej liczbie wiadomych i niewiadomych na drodze rozwiązania układu równań. Można znaleźć poszukiwanie rozwiązania problemu w postaci właściwych ilości i wzajemnych proporcji środków działania. Tym samym można ustalić w kategoriach ilościowych najlepszą organizację danego działania.

5.                  Systemowe podejście do realizacji procesów zarządzania.
Pod pojęciem system rozumiemy wyodrębnione z otoczenia zbiór elementów matematycznych lub abstrakcyjnych, mające wspólne powiązania wewnętrzne i rozważamy z określonego punktu widzenia jako całość.
Punkt widzenia matematycznego – to para uporządkowana, obejmująca nie pusty zbiór elementów a oraz rodzinę V relacji matematycznych opisywanych na zbiorze A.
Przez system należy rozumieć zespół składników powiązanych wzajemnie przez zachodzące w nim współzależne procesy uwarunkowane cechami i możliwościami systemu.
Systemy można analizować i charakteryzować posługując się jego wyróżnionymi elementami, do którego zaliczamy: cel (zadania), przedmioty i środki pracy, praca ludzka, informacje o zadaniach, wyroby gotowe i usługi, środki niezbędne do optymalnego realizowania zadań (wyposażenie) oraz charakterystyka transformacji (wejść, wyjść – tzw. proces).

WYKŁAD 3 (17.10.2010)

Efektywność realizacji funkcji zarządzania zależy w pierwszym rzędzie od właściwie dobranej i zbudowanej organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Według Karpentela organizacja utożsamia się z formalną hierarchią władzy.

Komórka organizacyjna – jest to zespół lub grupa ludzi wraz z narzędziami realizujących wspólnie pewne stałe wyróżnione zadania. Na czele komórki organizacyjnej stoi kierownik, który odpowiada za podwładnych, i który pozostaje w bezpośrednich kontaktach służbowych.

Miarą oceny pracy kierowniczej jest jego zdolność pobudzania wykonawców do realizacji przydzielonych im zadań. Do czynników decydujących o sprawności działania kierownika należą:

- stworzenie właściwej sytuacji motywacyjnej u podwładnych,

- odpowiednie planowanie i podział zadań wykonawczych,

- zapewnienie wykonawcom dobrych warunków pracy,

- właściwa organizacja pracy własnej,

- konsekwentna kontrola przebiegu realizacji założonych zadań.

W określonej organizacji mamy do czynienia z różnego rodzaju zachowaniami, według Bernarda należy rozróżniać:

Zachowania sformalizowane, które ujęte są w przepisach, regułach działania i procedurach.

Zachowania nieformalne, które nie wiążą się bezpośrednio z realizacją celów działania.

Zachowania anty formalne, to działania sprzeczne z obowiązującymi regułami obowiązującymi w określonej jednostce czy danej grupie.

Zachowania pozaformalne, to takie, które w intencji członka organizacji realizują jej cele, ale nie są objęte regułami działania.

Cztery systemy zachowań ludzi w organizacji według Dubina:

System technologiczny – jest determinowany przez technologie i wyraża stosunek człowieka do maszyny.

Formalny system zachowań – określa stosunki między jednostką, a strukturą organizacyjną.

Nieformalny system zachowań – modyfikuje system technologiczny i system formalny w granicach zakreślonych przez cele.

Pozaformalny system zachowań – ma charakter osobistych stosunków opartych na uczuciach, przyjaźni i dowolnym doborze ludzi.

Zadaniem pionu w przedsiębiorstwie jest realizacja funkcjonowania organizacji, nie naruszając w sposób trwały jej dynamicznej równowagi, w związku z tym możemy w przedsiębiorstwie wyróżnić następujące procesy:

Proces podstawowy, która zmierza bezpośrednio do osiągnięcia funkcji celów.

Proces pomocniczy, która obejmuje obsługę funkcji podstawowych, przyczyniając się w ten sposób pośrednio do realizacji funkcji celów.

Procesy regulacyjne, które polegają na zapewnieniu funkcjonowania całej organizacji.

Więzi są to relacje wyróżnione z określonego punktu widzenia i traktowane jako rodzaje stosunków pomiędzy elementami poszczególnej struktury organizacyjnej. Ogólnie możemy więzi podzielić na strukturalne, informacyjne i techniczne. Dzielnie więzi nazywamy sprzężeniami organizacyjnymi (formalnymi lub  nieformalnymi) i wyróżnia więź hierarchiczną.

Więź hierarchiczna – obejmuje relacje nadrzędności i podporządkowania, które zachodzić mogą pomiędzy komórkami organizacyjnymi: przełożonym, a podwładnym (więź służbowa) i w ramach grupy nieformalnej (więź przywódcza).

Więź kooperacji i współpracy – więź ta łączy poszczególne komórki, wydziały i piony, będące współprawcami produkcji.

Więź funkcjonalna – która zachodzi pomiędzy jednostkami organizacyjnymi jak i również poszczególnymi pracownikami.

Więź informacyjna – która wyznacza przepływ informacji.

Do więzi formalnych zaliczmy więź służbową oraz więź informacyjną między przełożonym, a podwładnym, a do więzi nieformalnych zaliczamy więź hierarchiczną zachodzącą między przywódcą, a członkiem kliki oraz więź informacyjną pomiędzy tym przywódcą, a członkiem jego grupy.

Przez strukturę organizacyjną rozumiemy hierarchiczny układ komórek organizacyjnych wraz z ustalonymi między nimi różnego typu powiązaniami zwanymi przebiegami organizacyjnymi, które tworzą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

WYKŁAD 4 (06.11.2010)

Pod pojęciem kliki jako struktury nieformalnej rozumiemy małą grupę ludzi, tworzącą się w obrębie organizacji formalnej utworzoną dla korzyści własnej, jej członków oraz ochronie ich interesów.

Podział związków nieformalnych według Daltonema.

Możemy wyróżnić związki symbiotyczne, tworzone przez kierowników i podwładnych (kierownik, a podwładny kabel).

Pasożytniczy (związek) – jest tworzony przez pracowników z różnego szczebla poprzez faworyzowanie i dbanie o korzyści wybranych jednostek.

Obronna – taka powstaje dla obrony własnych interesów.

Agresywna – która zazwyczaj powstaje do przełamania rządów (paczki) do poprowadzenia przełomu w istniejącym stanie rzeczy.

Spontaniczna – powstała poprzez rozszerzenie zakresu interakcji koleżeńskich.

Pod pojęciem stylu kierowania rozumiemy całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do wypełnienia zadań w organizacji. Na styl zarządzania składają się różnego rodzaju techniki rozumiane jak zestaw bodźców ukierunkowanych na skłonienie podwładnych do wydajnej pracy.

Rozróżniamy bodźce niematerialnego zainteresowania tak jak: wyższe stawki, wczasy, premie, nagrody, kary pieniężne potrącane z zarobków oraz bodźce materialnego zainteresowania takie jaki: dyplomy, znaki firmowe, odznaczenia państwowe, upomnienia, nagany.

W systemie zarządzania możemy wyróżnić dwa modele zasadnicze: styl dyrektywny i interaktywny. W dyrektywnym stylu, nastawionym przede wszystkim na pracę, przełożony kładzie szczególny nacisk na związek między sposobem wykonywania powierzonych pracownikom zadań, a wymiarem udzielanych nagród i kar. W interaktywnym stylu, zorientowanym na pracownika, zasadniczym celem jest integracja z zespołem. Przełożony musi mieć dobrą wiedzę merytoryczną. Kierownik nie ingerujący to osoba dająca dużą swobodę w organizacji i planowaniu działań. Praktycznie rzecz biorąc stara się on nie podejmować decyzji, nie kontroluje, nie motywuje. Kierownik (integracyjny) często nazywany jest demokratą. Zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących zadań i podziału poszczególnych pracowników. Jest to osoba dążąca do wyeliminowania barier komunikacyjnych, przez co komunikuje się z podwładnymi. W dyrektywnym stylu, kierownik nazywany jest autokratą, sam ustala cele grupy i zadania, sam dokonuje podziału pracy oraz zachowuje duży dystans w stosunku do członków grupy.

Według amerykańskiego psychologa McGregora, w stosunku do pracowników można dokonać podziału na dwie grupy. McGregor przedstawił teorię XY, według której:

Pracownik unika pracy i jeżeli to tylko możliwe uchyla się od nałożonych na niego obowiązków. Przeciętny człowiek woli być kierowany, woli unikać odpowiedzialności, pragnie spokoju. Jeśli mamy do czynienia z taką grupą to powinna ona być stale kierowana, kontrolowana i poddawana oddziaływaniu nagród i kar. Według teorii stwierdza się, że po pierwsze:

Wydatkowanie energii fizycznej i umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka. Człowiek chce być samodzielny i dąży do tego, aby móc przeprowadzać samokontrole w toku realizowanych zadań. Dopuszczenie pracownika do realizacji zadań, spełnia rolę pozytywnej motywacji.

System i funkcje zarządzania.

Pod pojęciem systemu zarządzania rozumiemy zespól powiązanych ze sobą elementów służących realizacji funkcji zarządzania. Pojęcie funkcji jest stosowane tam gdzie:

- przedmiot badania tworzy system ujęty jako jednolitą całość,

- jednolita całość musi być uporządkowana,

- części są elementami, co do których wykazać można, iż przyczyniają się do realizacji celu.

Stąd też pod pojęciem funkcji rozumiemy zakres powtarzających się działań, wykonywanych w ramach podziału pracy kierowniczej na rzecz organizacji, której dana osoba jest członkiem.

W zależności od przyjętej zasady podziału, wyróżnić można funkcje podstawowe i pomocnicze:

Podstawowe: zaliczamy do nich te funkcje, które wpływają w sposób bezpośredni na realizację celu głównego firmy.

Pomocnicze: to pozostałe funkcje, które wpływają na osiągnięcie celu strategicznego w sposób pośredni. Stąd też do tych funkcji zaliczamy np.: funkcję ewidencji i sprawiedliwości.

WYKŁAD 5 (14.11.2010)

Funkcje kierowania:

Planowanie – polega na formułowaniu celów i na przewidywaniu przyszłego układu warunków działania, dostosowaniu do funkcjonującego układu.

Organizowanie – polega na ustalaniu części danego działania całościowego (ludzi oraz rzeczy), działaniu cząstkowym, a następnie łączeniu tych części zorganizowanym w całość.

Pobudzanie (motywowanie) – polega na tym, że części kierowniczej całości, przyczyniają się każda we właściwy sposób do osiągnięcia celu istnienia i działania całości, a jeśli tak, to każda z tych części musi funkcjonować sprawnie i elastycznie.

Kontrolowanie – polega na porównaniu rzeczywistego przebiegu zorganizowanej całości działań z zamierzonym rezultatem.

Szczeble organizacyjne – charakterystyka kierowania:

§  najwyższy szczebel – szerokie, twórcze.

§  średni wyższy szczebel – dostatecznie szerokie i częściowo twórcze.

§  średni niższy szczebel – ograniczone, częściowo zrutynizowane.

§  najniższy szczebel – szczegółowe, zrutynizowane.

Punkty zarządzania możemy ułożyć na co najmniej trzy grupy (układy): układ rodzajowy, podmiotowy i rzeczowy:

Rzeczowy – jest zbudowany na podstawie kryteriów stosunków danych czynności w całym procesie zarządzania.

Podmiotowy – wyróżniamy ze względu na rodzaj podmiotu i jego usytuowanie w hierarchii organizacyjnej szczebli od najwyższych do najniższych.

Rodzajowy – wynika ze stosunków podmiotów zarządzania w strukturze organizacyjnej.

Rozróżniamy dwa typy specjalizacji: specjalizacja jednolitej technologii oraz specjalizacja oparta na wytwarzanym produkcie (przedmiocie). Uwzględniając te dwa typy specjalizacji, możemy wyróżnić trzy typy struktury produkcyjnej zakładu: struktura technologiczna, przedmiotowa oraz pośrednia. Struktura technologiczna, występuje wtedy, gdy komórki produkcyjne tworzone są przy uwzględnieniu jednorodności prowadzonych w nich operacji technologicznych. Ze strukturą przedmiotową mamy do czynienia wtedy, gdy komórki produkcyjne wyspecjalizowane są w produkcji jednego lub niewielkiej ilości wyrobi, wtedy te otrzymywane są w wyniku przeprowadzenia różnorodnych operacji technologicznych. Typ pośredni struktury jest typem mieszanym i łączy w sobie elementy struktury technologicznej oraz przedmiotowej.

WYKŁAD 6 (27.11.2010)

System liniowy – jest systemem najstarszym, wywodzącym się z organizacji wojska i polega na powiązaniu wszystkich komórek w sposób charakteryzujący się jednokierunkową bezpośrednią zależnością szczeblową.

Zalety:

- prostota,

- łatwość utrzymywania dyscypliny,

- łatwość ustalania jasnego zakresu kompetencji i odpowiedzialności,

- duża stabilność struktury.

Wady:

- grupa nie dająca się łatwo przystosować do zmiany warunków,

- konieczność posiadania przez poszczególnych kierowników encyklopedycznej wiedzy w zakresie wiadomości technicznych, ekonomicznych, finansowych i innych,

- daleko posunięta centralizacja kierowania, powoduje brak wykonywania indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli,

- niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w wypadku nieobecności kilku osób z kadr kierowniczych.

System funkcjonalny – występuje w nim szereg wyspecjalizowanych funkcji kierowniczych. Wykonawca w tym przypadku podlega kilku zwierzchnikom wyspecjalizowanych w odpowiednich funkcjach.

Zalety:

- większa zdolność przystosowania się takiej organizacji w sytuacji zmiennej przedsiębiorstwa,

- podział pracy pomiędzy kierownikami jest dokonywany w sposób planowy, a nie przypadkowy.

Wady:

- trudności w rozgraniczeniu zakresu odpowiedzialności i kompetencji,

- dokonywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń,

- osłabienie odpowiedzialności kierowników bezpośrednich.

System sztabowo-liniowy.

Zalety:

- pozwala na korzystanie przez kierowników ze specjalistów będących doradcami,

- stwarza możliwość zachowania zasady niepodzielności, kompetencji i odpowiedzialności,

- stwarza więcej okazji do awansu zdolnych wykonawców.

Wady (w zależności od tego, w którą stronę przesuwamy zadania kierowników):

- wady struktury liniowej i funkcjonalnej w przypadku kiedy:

Jeśli kierownik przekaże procesy decyzji wykonawców funkcjonalnych w zakresie wydawania poleceń wykonawcom funkcjonalnym, to wtedy zbliżamy się w tym systemie do zasad struktury funkcjonalnej.

Jeśli kierownik nie korzysta z porad ekspertów, to wtedy wady nie są zbliżone do struktury funkcjonalnej, ale do struktury liniowej.

Forma struktury organizacyjnej jest cechą wynikową, oznacza to, że jest ona uzależniona od różnych czynników, w tym także od grupowania czy też dekompozycji oraz napiętości kierowania. Niezależnie od przyjętego systemu hierarchicznego, rozmieszczenie komórek organizacyjnych, struktura organizacyjna może przybierać postać struktury smukłej i płaskiej.

Struktura smukła – charakteryzuje się małą rozpiętością kierowania i większą ilością szczebli pomiędzy naczelnym ośrodkiem decyzyjnym, a wykonawcom istnieje szereg szczebli pośrednich, przy czym zarówno rozpiętość kierowania i ilość szczebli są z reguły dla poszczególnych szczebli decyzyjnych.

Struktura płaska – charakteryzuje się dużą rozpiętością kierowania i ograniczoną liczbą szczebli kierowniczych.

WYKŁAD 7 (04.12.2010)

Planowanie – polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływaniu zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały.

Można wyróżnić 4 zasady funkcji planowania:

Celowość – plany prowadzą do zamierzonego celu, stąd też bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji (działania w niej), stałyby się wzorem przypadkowo podejmowanych działań.

Prymat planowanie – planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania, bez planowania nie ma dobrego zarządzania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli, ponieważ nie można kontrolować tego co zostało zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.

Kompletność – plany tworzone na różnych szczeblach organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniły się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżących kontroli ich realizacji.

Skuteczność we wdrążeniu – oznacza to, że plan staje się skuteczny gdy realizując go osiąga się cel, czyli minimum nie pożądanych konsekwencji i przy wynikach większych niż nakłady.

Funkcje planu:

...