PRINCE2___to_metodyka_zarzadzania_pro_.doc

PRINCE2 – to metodyka zarządzania projektami oparta na pozytywnych i negatywnych doświadczeniach uzyskanych przez kierowników projektów z krajów anglosaskich. Zastosować ją można do zarządzania i sterowania projektami wszelkiego rodzaju i wszelkiej wielkości.

Nazwa jest skrótem ang. słów: Projects In a Controlled Environment tzn. Projekty w sterowanym środowisku.

Syntetyczna charakterystyka

Co to jest projekt według PRINCE2

Organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia - w przyjętym czasie oraz przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów - niepowtarzalnych, a wcześniej określonych wyników czy rezultatu.Czy teżWarunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym.

Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2

1. Określony i skończony czas trwania
2. Zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe (wyniki projektu)
3. System działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych
4. Określona pula zasobów
5. Struktura organizacyjna z zakresem obowiązków każdej z ról niezbędnej do zarządzania projektem

Rodzaje zasobów w PRINCE2

1. Pieniądze
2. Ludzie
3. Sprzęt (wyposażenie)

Komponenty, procesy a techniki PRINCE2

Stosując różne techniki, każdy proces wykorzystuje i/lub wytwarza komponenty.

Historia 

U źródeł metodyki PRINCE2 leży PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez firmę prywatną Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządowe wzbogacono metodykę o kwestię zarządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT II została w 1983 r. wprowadzona w jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii. Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) opublikowało standard pod nową nazwą – PRINCE (Projects in Controlled Environments) i wskazała jako zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak metodyka zaczęła być stosowana także poza obszarem IT.

PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał popularność i stał się standardem de facto w Wielkiej Brytanii. Zyskuje też coraz szersze uznanie na całym świecie stanowiąc główną alternatywę (nie wykluczającą) dla metodyki PMBOK instytutu PMI. Ostatnie zmiany zostały opublikowane w 2005 przez Office for Government Commerce (OGC) – następcę CCTA. W 2009 roku została opublikowana nowa wersja[1].

Główne przyczyny niepowodzenia projektów

1. Produkty
2. 1. Brak rozróżnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu
   2. Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości albo wcale nieokreślone, albo nie dość precyzyjnie określone, albo określone w sposób niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu
3. Zarządzanie strategiczne
4. 1. Brak poparcia ze strony kierownictwa dla realizowanego projektu
   2. Brak zastosowania metodyki zarządzania projektem
   3. Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne
   4. Brak „środowiska klient-dostawca”
   5. Błędy w rozdziale ról w projekcie
   6. Klient zaangażowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematycznie
   7. Zaangażowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę postępów projektu
   8. Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów
   9. Nadmiar biurokracji
   10. Brak zdrowego rozsądku
   11. Brak rezerw umożliwiających działania awaryjne
   12. Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a projektem (np. w przydziale zasobów)
5. Zarządzanie bieżące
6. 1. Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich wykorzystanie
   2. Brak systemu zarządzania zmianami
   3. Błędy w planowaniu działań, które złożą się na projekt

Procesy [edytuj]

PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

1. Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) – Directing a project (DP)
2. Planowanie (PL) – Planning (PL)
3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) – Starting up a project (SU)
4. Inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP)
5. Sterowanie Etapem (SE) – Controlling a stage (CS)
6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) – Managing product delivery (MP)
7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) – Managing stage boundaries (SB)
8. Zamykanie Projektu (ZP) – Closing a project (CP)

Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:

• Inicjowanie projektu
• Realizacja projektu

Faza realizacji projektu może być rozbita na etapy realizacyjne.

Procesy Przygotowanie Założeń Projektu, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu to jednocześnie określone fazy cyklu życia projektu. W fazę realizacji projektu wdrożone są procesy Sterowanie Etapem, Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów i Zarządzanie Zakresem Etapu. Proces Strategiczne Zarządzanie Projektem obejmuje cały cykl życia projektu, podczas gdy Planowanie jest aktywny we wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego – Zamykanie projektu.

Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a project) [edytuj]

Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Jest to proces poprzedzający projekt. Ma on zapewnić, że projekt będzie wart ponoszonych kosztów i że da się go zrealizować. Informacją wejściową dla procesu jest Zlecenie Przygotowania Projektu (Project Mandate). W proces zaangażowane jest wyższe kierownictwo organizacji, które ustanawia i wybiera Komitet Sterujący (Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera Kierownika Projektu. Uzasadnienie projektu jest zarysowane w Podstawowych Założeniach Projektu. W zależności od specyfiki projektu wybierana jest formuła realizacyjna. Wykonany jest także plan etapu inicjowania projektu.

Przygotowanie założeń projektu obejmuje następujące podprocesy:

• PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu (SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager)
• PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project Management Team)
• PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project Management Team)
• PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief)
• PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie (SU5. Defining Project Approach)
• PP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage)

Grupy działań

• Utworzyć zespół zarządzający projektem
• Określić cele projektu
• Zdefiniować w jaki sposób zbudowane będzie rozwiązanie (metoda)
• Zastanowić się nad zasadnością ekonomiczną i ryzykiem
• Zaplanować prace planistyczne nad projektem, określić elementy sterowania i uzyskać zgodę na inicjowanie

Zarządzanie strategiczne projektem (Directing a project) [edytuj]

Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest Komitet Sterujący. Kierownik Projektu informuje Komitet Sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. Bieżące zarządzanie pozostawione jest w wyłącznej kompetencji Kierownika Projektu. Komitet Sterujący angażuje się tylko na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy należy kontynuować prace przechodząc do następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest zarządzanie poprzez wyjątki (management by exception), co oznacza, że jedyną dodatkową sytuacją, kiedy Komitet Sterujący angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych jest moment, gdy uzyska informacje, że projekt jest zagrożony wyjściem poza zakres tolerancji.

Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje następujące podprocesy:

• ZS1. Zezwolenie na inicjowanie projektu (DP1. Authorising Initiation)
• ZS2. Zezwolenie na realizację projektu (DP2. Authorising a Project)
• ZS3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego (DP3. Authorising a Stage or Exception Plan)
• ZS4. Podejmowanie decyzji doraźnych (DP4. Giving Ad Hoc Direction)
• ZS5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu (DP5. Confirming Project Closure)

Planowanie (Planning) [edytuj]

Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.

Planowanie obejmuje następujące podprocesy:

• PL1. Projektowanie planu (PL1. Designing a Plan)
• PL2. Definiowanie i analizowanie produktów (PL2. Defining and Analysing Products)
• PL3. Określanie działań i zależności (PL3. Identifying Activities and Dependencies)
• PL4. Szacowanie (PL4. Estimating)
• PL5. Harmonogramowanie (PL5. Scheduling)
• PL6. Analizowanie ryzyka (PL6. Analysing Risks)
• PL7. Kompletowanie planu (PL7. Completing a Plan)

Kroki

1. Dokonać wyboru narzędzi i metod planistycznych
2. Przeprowadzić identyfikację produktów projektu
3. Przeprowadzić sekwencjonowanie produktów projektu
4. Zdefiniować działania, których podjęcia będzie wymagało przeprowadzenie projektu
5. Oszacować pracochłonność działań
6. Zbudować harmonogram
7. Dokonać oceny ryzyka
8. Zredagować plan opisowy

Inicjowanie projektu (Initiating a project) [edytuj]

Aby projekt uzyskał akceptację musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco precyzyjny, żeby było zrozumiałe jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to szczegółowego szacowania pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią podstawę do zdefiniowania głównego dokumentu procesu, tj. Dokumentu Inicjującego Projekt, który musi zostać zaakceptowany przez Komitet Sterujący zanim etap realizacji zostanie uruchomiony.

Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:

• IP1. Planowanie jakości (IP1. Planning Quality)
• IP2. Planowanie projektu (IP2. Planning a Project)
• IP3. Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i Ryzyka (IP3. Refining the Business Case and Risks)
• IP4. Ustanowienie elementów sterowania (IP4. Setting Up Project Controls)
• IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej ...