Planowanie – część składowa zarządzania w przedsiębiorstwie.
Sprawna realizacja działań w procesach logistycznych wymaga powiązań przepływu rzeczowego (materiałów, ładunku) z przepływem informacji i środków finansowych. Przepływ informacji poprzedzający przepływ ładunku jest ważny głównie dla celów planowani i organizacji przepływu rzeczowego, w tym planowania działań, zadań dla ludzi, wykorzystania urządzeń i budynków. Gromadzone na bieżąco i przetwarzane informacje dotyczące przepływu rzeczowego są niezbędne do bieżącego planowania i sterowania. Natomiast informacja gromadzona i ewidencjonowana w systemach informacyjnych po wykonaniu zadań i realizacji przepływu materiałów jest podstawą kontroli i ewentualnej korekty przepływu rzeczowego. Planowane środki finansowe umożliwiają pokrycie kosztów logistyki, warunkując realizację procesów logistycznych i wykorzystanie zasobów (ludzi, magazynów, środków transportu, systemów informatycznych).
Wynika z tego, że kształtowanie przepływu rzeczowego w systemie logistycznym przedsiębiorstwa wymaga pełnego zakresu zarządzani, tzn. planowania, organizowania, motywowania i sterowania oraz kontrolowania.
Zapamiętaj: Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi i sterowanie procesami/systemami oraz kontrolowanie, które są skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe oraz informacyjne) i wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Zatem przez zarządzanie rozumiemy takie oddziaływanie na przepływ rzeczowy (systemy logistyczne, pracowników), aby ten zachowywał się zgodnie z wolą zarządzającego.
Przypomnijmy sobie definicję logistyki, która obejmuje planowanie, organizację, kontrolę oraz realizację przepływu materiałów od ich wytworzenia i nabycia, przez produkcję i dystrybucję, aż do finalnego odbiorcy. Takie zarządzanie logistyczne przepływem materiałów jest podporządkowane realizacji wyznaczonych celów – najczęściej zaspokojeniu wymagań klienta na rynku, przy minimalnych kosztach i przy minimalnym zaangażowaniu kapitału. Ogólny schemat funkcji powiązanych w proces zarządzania wraz z ich krótką charakterystyką przedstawia rysunek 1.1.1.
We wzajemnym powiązaniu funkcji w procesie zarządzania przedstawionym na rysunku 1.1.1 występuje sprzężenie zwrotne, gwarantujące elastyczność i ciągła korektę procesu zarządzania, aby osiągnąć postawiony cel (w zależności od potrzeb organizacji). Nietrudno sobie wyobrazić, że jeżeli na etapie organizacji pracy i przydzielenia zadań okaże się, że zaplanowane zadania nie mogą być zrealizowane w zaplanowanej ilości lub w zaplanowanych terminie, wówczas konieczna jest korekta planów. Na uwagę zasługuje pętla sprzężenia zwrotnego pomiędzy kontrolowaniem a kierowaniem i sterowaniem, która w wyniku stwierdzonych odchyleń wyników osiągniętych w stosunku do planowanych (np. w procesie kontroli zadań realizowanych przez logistykę) wywołuje potrzebę ponownego kierowania i sterowania zadaniami korygującymi. Przykładem mogą być tutaj zbyt wysokie koszty zapasów czy transportu, duża liczba błędów w skompletowanych wysyłkach itp. Sytuacja taka wymaga zmiany sposobu lub parametrów realizowanych działań i kierowanie zadaniami według zmienionych założeń, aby osiągnąć założony cel.
Podstawą i jednocześnie celem funkcjonowania każdej organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu, szpitala, szkoły, banku, stacji telewizyjnej) jest wytwarzanie produktu – tzn. wyrobu (samochodu, komputera, programu telewizyjnego), usługi (transportowej, medycznej) lub kombinacji. Działania wytwarzania i dostarczania produktu klientowi, nazywane operacjami, są najważniejszym obszarem funkcjonowania każdej organizacji. Wszystkie pozostałe funkcje: marketingowa, inwestycyjna, finansowa, zarządzania personelem, rozwoju mają sens tylko wtedy, gdy realizowane są procesy operacyjne wytwarzania i dostarczania produktu. W wyniku sprzedaży wyrobów i usług przedsiębiorstwa zaspokajają bowiem potrzeby klienta i osiągają przychody. Stąd wynika dominująca pozycja operacji w przedsiębiorstwie.
Pytania:
1. Wytłumacz pojęcie operacji na przykładzie znanych ci przedsiębiorstw lub urzędów.
2. Opisz produkty, procesy i zasoby: przedsiębiorstwa produkującego przybory szkolne, szpitala, portu lotniczego.
3. Wyjaśnij dlaczego produkty znanych Ci przedsiębiorstw są różne, ale procesy są bardzo podobne?
Każdy produkt jest tworzony w wyniku określonych procesów (operacji i czynności składających się na jego wytwarzanie np. samochodu, butów czy posiłku w restauracji), z wykorzystaniem pewnych zasobów (ludzi, maszyn i urządzeń, budynków, pieniędzy). Produkty wprowadzone na rynek odnoszą sukces tylko wtedy, gdy są dostosowane do potrzeb klienta. Zatem cztery podstawowe czynniki – klienci i tworzony przez nich popyt na rynku, produkty, procesy i zasoby – stanowią system wzajemnie powiązanych elementów kształtujących zakres i zasięg każdej działalności operacyjnej przedsiębiorstwa.
Wymagania stawiane przez klienta (funkcjonalność samochodu, jakość pieczywa, ilość napojów czy miejsce, gdzie klienci najchętniej je kupują) wpływają na procesy w pełnym łańcuchu dostaw – na wymaganą jakość materiałów u dostawców, procesy zaopatrzenia, technologię i ilość produkcji, miejsce i sposób realizacji dostaw. Opracowywane plany i harmonogramy działań obejmują cały łańcuch. Planowanie gospodarki materiałowej, poziomu zapasów i ich lokalizacji czy tras dostaw musi wyjść naprzeciw oczekiwaniom klientów i rynku oraz możliwościom finansowym przedsiębiorstwa. Z tego względu planowanie produktów (oczekiwanych przez klientów na rynku), planowanie procesów ich wytwarzania i dostarczania oraz planowanie zasobów zaangażowanych w procesach, pozostaje w przedsiębiorstwie i jego łańcuchu dostaw w ścisłej zależności. Zależności te przedstawia rysunek 1.1.2.
Najważniejszą i jednocześnie najtrudniejszą funkcją zarządzania jest planowanie, które polega na projektowaniu przyszłości.
Zapamiętaj: Planowanie jest procesem podejmowania zasadniczych decyzji prowadzących do osiągnięcia zamierzonego celu.
Głównym celem każdej organizacji jest wytwarzanie produktów (wyrobów i usług), które zaspokoją wymagania i potrzeby klienta.
Wynikiem procesu planowania jest plan.
Zapamiętaj: Plan jest zbiorem uporządkowanych decyzji dotyczących realizacji celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów ich realizacji. Zatwierdzony plan wyznacza cel dla okresu objętego planem i określa najlepszy sposób osiągnięcia celu.
Ciekawostka: Planowanie:
· Nie jest przeciwieństwem elastyczności, tylko wrogiem kosztownego bałaganu;
· Stwarza możliwości oszacowania konsekwencji działań bez kosztów i ryzyka, tworząc w efekcie bezpieczną mapę działania.
· Pokazuje już na tym etapie mogące pojawić się problemy, braki, wąskie gardła, co daje znacznie większe możliwości reagowania i zapobiegania;
· Sprzyja koncentracji na najważniejszych celach;
· Zdecydowanie podwyższa prawdopodobieństwo, że nie pominięto żadnego działania lub szczegółu, gdyż wrażenie, że o wszystko zadbano i o wszystkim się pamięta – jest złudne;
· Zapobiega myśleniu życzeniowemu, gdyż w trakcie planowania uświadamiamy sobie, co jest realne do realizacji, w jakim czasie i po jakich kosztach;
· Zapobiega sytuacjom, gdy zadania i działania czasem bardzo ważne, ale nie ujęte w planie, są przesuwane na dalsze terminy realizacji;
· Jest rodzajem zobowiązania do działań, a tym samym kształtuje większą motywację osiągania celów;
· Ogranicza strach przed przyszłością, która po dokładnej analizie staje się dla przedsiębiorstwa źródłem szans, a nie tylko zagrożeń.
Z przedstawionych dotychczas informacji wynika, że gdy przedsiębiorstwo chce skutecznie realizować założone cele, musi po opracowaniu planów przystąpić do organizacji warunków realizacji planów, sterować wykonaniem zadań i kontrolować, czy otrzymane wyniki są zgodne z założeniami w planie.
Przykład:
Jeżeli w Twojej szkole przyjęto cel – jak najlepiej wykształcić uczniów w zawodzie technik logistyk – to dyrekcja i kadra nauczycielska szkoły realizuje cykl zarządzania:
1. Opracowuje plan dla całego roku szkolnego, a w nim przyjmuje plany nauczania poszczególnych przedmiotów na podstawie programu nauczania, liczbę godzin nauczania poszczególnych przedmiotów, podział uczniów na klasy, opracowuje plan dni nauki i dni wolnych, planuje liczbę nauczycieli, opracowuje szczegółowe plany lekcji oraz plany wykorzystania sal wykładowych i Sali gimnastycznej.
2. Organizuje warunki realizacji celu – zatrudnia odpowiednią liczbę nauczycieli w wymaganymi kwalifikacjami, przygotowuje sale lekcyjne (zleca malowanie sal, kupuje wyposażenie i odpowiednie pomoce dydaktyczne), organizuje przetarg na prowadzenie sklepiku szkolnego, przygotowuje środki finansowe na pokrycie kosztów utrzymania szkoły przez cały rok (np. ogrzewanie, sprzątanie, pensje nauczycieli), organizuje zakup przez uczniów specjalistycznych podręczników do logistyki.
3. Na bieżąco steruje procesem nauczania, dyrekcja motywuje i inspiruje nauczycieli do zaangażowania w proces nauczania i przekazania wiedzy oraz uczniów do rzetelnego uczenia się i zdobywania wiedzy oraz wywiązywania się z obowiązków uczenia.
4. Na bieżąco kontroluje wyniki nauczania, poziom prowadzonych zajęć i zgodność z programem nauczania, osiągnięcia uczniów, warunki nauki i funkcjonowania szkoły.
5. W przypadku stwierdzenia odchyleń od założonego planu realizuje dodatkowe przedsięwzięcia (np. wizyty w przedsiębiorstwie, uruchamia kółka zainteresowań), koryguje sposoby działania (np. słabe wyniki w nauczaniu powodują okresowy zakaz organizowania dyskotek), pozyskuje dodatkowe środki finansowe na poprawę komfortu nauki i zwiększenie bezpieczeństwa, aby osiągnąć cel – jakim są bardzo dobrze wykształceni uczniowie.
1. Przedstaw cykl zarządzania w znanym ci przedsiębiorstwie.
2. Jeżeli głównym celem każdej organizacji jest produkt (dla twojej szkoły jest dobrze wykształcony uczeń), od czego należy rozpocząć proces planowania w przedsiębiorstwie Coca – Cola?
3. Wyjaśnij, co jest przedmiotem planowania w zarządzaniu logistyką.
Ciągłość dostarczania produktów klientowi wymaga zarządzania (w tym planowania) wieloma różnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa: sprzedażą, produkcją, finansami i księgowością, marketingiem, personelem, logistyką (w tym: dystrybucją, magazynowaniem, transportem, zaopatrzeniem i zakupami, zapasami), remontami. W każdym z tych obszarów (funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwo) tworzy się wiele planów o różnej złożoności – zarówno długookresowych (np. rocznych) jak i krótkookresowych (np. tygodniowych czy bieżących – dziennych).
Szczególne znaczenie dla sprawnego i ciągłego przepływu materiałów w pełnym łańcuchu dostaw produktu do klienta ma planowanie logistyczne.
Planowanie logistyczne jest procesem podejmowania zasadniczych decyzji dotyczących procesów i zasobów logistycznych, funkcjonowania systemu logistycznego przedsiębiorstwa oraz współpracy w łańcuchach dostaw, prowadzących do osiągnięcia zamierzonego celu logistyki, wynikającego z celu przedsiębiorstwa.
Warunkiem spójności działania przedsiębiorstwa jest wspólność planów na wszystkich poziomach planowania i we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wspólność planów jest osiągana poprzez koordynację procesu planowania i integrację wszystkich tworzonych planów (rysunek 1.1.3).
Zintegrowane plany mają wyeliminować sytuacje konfliktowe, w których np. plany produkcji nie uwzględniają potrzeb zwiększonej sprzedaży czy planów promocji lub zwiększone plany produkcji nie są uwzględnione w planach finansowych czy magazynowania.
Zapamiętaj: Integracja procesu planowania jest osiągana najczęściej dzięki użytkowaniu w przedsiębiorstwie wspólnego zintegrowanego systemu informatycznego i wspólnej bazy danych.
Reasumując, planowanie w procesie zarządzania w przedsiębiorstwie można podzielić według następujących kryteriów:
· Okres planowania – planowanie: strategiczne (długookresowe), taktyczne (średniookresowe), operatywne (krótkookresowe) i bieżące;
· Zakres planowania – planowanie: dla całego przedsiębiorstwa, dla zakładu, dla pionu czy oddziału, działu, wydziału;
· Przedmiot planowania – planowanie: sprzedaży, produkcji, logistyki (w tym zaopatrzeniu i gospodarki materiałowej, magazynowania, zapasów, spedycji i transportu, logistyki produkcji, dystrybucji), finansów, marketingu, remontów i napraw, obsługi technicznej i utrzymania ruchu, polityki kadrowej w ramach zarządzaniu ludźmi. Przedmiot planowania może wyróżnić kolejny podział, gdyż planowanie sprzedaży może dotyczyć asortymentu sprzedaży na poszczególnych rynkach, działań związanych ze sprzedażą, wyposażenia i urządzeń sprzedaży, a także budżetu sprzedaży. W ten sposób można dokładnie określić proces planowania, np.: planowanie kwartalne (taktyczne – średniookresowe) lub planowanie miesięcznego budżetu dla działu magazynu przedsiębiorstwa.
Poziomy planowania w przedsiębiorstwie.
Proces planowania w organizacji (przedsiębiorstwie) przebiega odpowiednio do wyróżnionych poziomów zarządzania, a opracowywane plany różnią się:
· Stopniem szczegółowości i ilością oraz zakresem zagadnień, których dotyczą;
· Rangą i wagą ujętych w planach decyzji (przekładanych na działania);
· Ilością zasobów (w tym kapitału), które przewidują do zaangażowania na etapie realizacji;
· Horyzontem czasu, w którym te decyzje obowiązują;
· Ilością i częstością opracowania planów;
· Obszarem organizacji, dla którego plany są obowiązujące.
Kierownictwo najwyższego szczebla (do którego najczęściej zaliczani są: dyrektor i jego zastępcy, zarząd – prezes i wiceprezesi) – podejmuje decyzje strategiczne powodujące długofalowe (długookresowe, powyżej 1 roku) skutki dla działalności przedsiębiorstwa i jego rozwoju. Są to decyzje najwyższej rangi i wagi. Decyzje na najwyższym szczeblu zarządzania powodują angażowanie wielu zasobów o znacznej wartości i są powiązane z dużym ryzykiem w działalności przedsiębiorstwa. Duża niepewność decyzji jest związana z długim horyzontem planowania, dużą złożonością ich realizacji oraz wieloma czynnikami wpływu. Swoim zakresem obejmują całą organizację. Wyznaczone na tym poziomie zarządzania cele stanowią początek procesu planowania w przedsiębiorstwie i wyznaczają kierunek dla bardziej szczegółowych decyzji średniego szczebla zarządzania.
Plan strategiczny – określa sposób realizacji strategii przedsiębiorstwa, a jego horyzont obejmuje najczęściej okres od roku do kilku lat. Formułowany jest jako ramowy, na najwyższym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem (organizacją) i stanowi podstawę dla wszystkich innych planów (produkcji, finansowego, logistyki, sprzedaży, marketingowego, rozwoju). W planie powiązane są grupy produktów przedsiębiorstwa i ich docelowe rynki sprzedaży oraz poziomy sprzedaży, planowane są ogólne zasoby niezbędne do realizacji planu strategicznego. Integralną część planu strategicznego, prezentującą źródła finansowania realizacji planu strategicznego, jest biznesplan.
Kierownictwo średniego szczebla (do którego najczęściej zaliczani są: dyrektorzy pionów i departamentów, kierownicy zakładów w przedsiębiorstwie wielozakładowym oraz kierownicy oddziałów) – podejmuje decyzje taktyczne i powodujące skutki w średnim horyzoncie planowania (pół roku, kwartał). Są to decyzje wynikające z decyzji strategicznych i składają się na ich realizację. Decyzje na średnim poziomie zarządzania powodują angażowanie zasobów zakładu lub pionu w ramach przedsiębiorstwa, o średniej wartości i są powiązane ryzykiem w działalności głównie danego zakładu lub pionu. Niższa w porównaniu z decyzjami strategicznymi niepewność wynika z krótszego horyzontu planowania, średniej złożoności ich realizacji oraz mniejszej liczby czynników wpływu. Wyznaczone na tym poziomie zarządzania cele określają kierunek dla bardziej szczegółowych decyzji najniższego szczebla zarządzania (poszczególnych komórek organizacyjnych w ramach pionów lub zakładu przedsiębiorstwa.
Plan taktyczny jest rozwinięciem i uszczegółowieniem planu strategicznego w celu rozłożenia realizacji planu strategicznego w krótszych okresach (najczęściej kilku miesięcy). W planie strategicznym były planowane wymagane zasoby, w planie taktycznym określone są poziomy wykorzystania i obciążenia tych zasobów (ludzi, kapitału, budynków i maszyn), np. w realizacji planów sprzedaży, produkcji, logistyki, marketingu. W planie taktycznym określone są terminy sprzedaży czy produkcji dla ilości i rodzaju poszczególnych grup produktów. Plan taktyczny jest centralnym ogniwem integrującym wszystkie procesy przedsiębiorstwa, związane z zaspokojeniem popytu na rynku (sprzedażą i dystrybucją do odbiorców, produkcją i kooperacją z podwykonawcą, realizacją dostaw zaopatrzenia).
Kierownictwo szczebla operatywnego (pierwszego szczebla zarządzania, pierwszej linii), do którego najczęściej zaliczani są: kierownicy wydziałów i działów, mistrzowie brygadziści, podejmuje decyzje operatywne (zwane także operacyjnymi) powodujące skutki w krótkim horyzoncie planowania (tydzień, dekada, miesiąc). Są to decyzje wynikające ze średniookresowych decyzji taktycznych (np. tygodniowe plany produkcji czy dystrybucji wynikają z zatwierdzonych planów miesięcznych). Decyzje na pierwszym poziomie zarządzania powodują angażowanie zasobów bezpośrednio na stanowiskach pracy, wynikające z realizowanych działań i są powiązane z małym ryzykiem o niewielkim zasięgu oddziaływania. Kierownicy pierwszej linii nadzorują wykonawców zadań i nie są przełożonymi innych kierowników. Jest to szczebel realizacji celów wyznaczonych na wyższym poziomie zarządzania w przedsiębiorstwie.
Plan operatywny (operacyjny) precyzuje praktyczną realizację planu taktycznego, szczegółowe rozkłady planowanych zadań i obciążeń komórek organizacyjnych i zasobów przedsiębiorstwa (ludzi, maszyn i urządzeń, materiałów) w horyzoncie np. tygodniowym. W logistyce plan operacyjny określa działania związane z realizacją zamówień w każdym z procesów logistycznych (zaopatrzenia, magazynowania, transportu). Uzupełnieniem planu operacyjnego jest harmonogram (plan kalendarzowy) obrazujący kolejną lub jednoczesną realizację wielu zadań, określający początkowe i końcowe terminy realizacji zadań i obciążenia zasobów (ludzi, maszyn). W codziennych działaniach uszczegółowieniem planu operacyjnego jest plan bieżący.
Plan bieżący określa bieżącą realizację zadań/operacji i sterowanie zasobami (ludźmi, maszynami i urządzeniami, materiałami) według szczegółowo zaplanowanych zadań i obciążenia zasobów na dany dzień. Wymaga bieżącego planowania rozkładu dnia pracy (z uwzględnieniem pojawiających się na bieżąco potrzeb zmian), planowania kolejności czynności bieżących, planowania działań w zmiennych warunkach i sytuacjach awaryjnych. Planowanie bieżące dotyczy najczęściej dnia lub zmiany roboczej, ale czasami i ten horyzont czasowy jest zbyt długi, aby przewidzieć wszystkie mogące się zdarzyć sytuacje (zwłaszcza reakcje klientów i potrzeb ich bieżącej obsługi).
Przedstawiony podział należy powiązać z rodzajem i wielkością przedsiębiorstwa. Decyzje strategiczne elektrowni czy koncernu chemicznego dotyczące budowy kolejnego zakładu wymagają prognoz na 20 – 30 lat i angażują kapitał rzędu miliona euro. Decyzje długookresowe małego zakładu rzemieślniczego czy sklepu osiedlowego dotyczą prognoz dla dwóch lat i powodują zaangażowanie kapitału na poziomie kilkudziesięciu tysięcy euro.
Kierownicy najwyższych szczebli zarządzania zazwyczaj większość czasu poświęcają planowaniu dalszej przyszłości i planom strategicznym dla całego przedsiębiorstwa. Kierownicy niższych szczebli zarządzania zajmują się głównie planowaniem w krótszych horyzontach czasu, a opracowywane plany dotyczą komórek organizacyjnych, którymi zarządzają. Poglądowy schemat różnicujący wykorzystanie czasu przeznaczonego na planowanie, na różnych szczeblach zarządzania w przeciętnym przedsiębiorstwie, przedstawia rysunek 1.2.1.
Poszczególne poziomy (szczegółowości) planowania potrzeb w odniesieniu do planowania operacyjnego, w tym przepływu materiałów i planowania wykorzystania mocy produkcyjnych, zobrazowano w poniższym przykładzie.
Przykład: Poziomy planowania przepływu materiałów i mocy produkcyjnych.
W ramach opracowanego planu strategicznego przedsiębiorstwo podjęło decyzję o kontynuowaniu produkcji akcesoriów motoryzacyjnych wysokiej jakości w trzech zakładach produkcyjnych: w Lublinie, Mrągowie i Szczecinie. Na podstawie analizy sprzedaży, zmian na rynku i prognoz określono plan sprzedaży akcesoriów motoryzacyjnych i ich produkcji – na poziomie 50000 szt. rocznie, dla grupy asortymentowej: konsole, uchwyty, złącza.
Na podstawie wydajności maszyn i urządzeń produkcyjnych stwierdzono (w rocznym horyzoncie planowania) niedobór zdolności produkcyjnej – na poziomie 10000 szt.
Podjęto decyzję o utrzymaniu dotychczasowego potencjału produkcyjnego (ze względu na brak kapitału inwestycyjnego na rozwój i powiększenie parku produkcyjnego), a zastąpienie niedoboru zdolności produkcyjnej wzrostem zatrudnienia i okresowym uruchomieniem pracy dwuzmianowej. Następnie dokonano podziału obciążeniu zakładów produkcyjnych w rocznym planie strategicznym:
Lublin
Mrągowo
ulia.meow