Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Pojęcie benchmarkingu pochodzi z topografii, gdzie oz­nacza wartości orientacyjne - benchmarki stosowano jako punkty odniesienia do pomiaru terenu. Ekonomiści definiują to pojęcie jako uczenie się od najlepszych po­przez porównywanie się z występującymi w ich działalno­ści wzorcami i wykorzystywanie ich doświadczenia pod­czas doskonalenia własnej działalności.

Nazwa metody benchmarking narodziła się na początku lat 80. i związana była z problemami, jakie pod koniec lat 70. przeżywała firma RANK Xerox. Źródłem kłopotów była japońska firma Canon, która oferowała ten sam produkt porównywalny pod względem technicznym, ale po znacznie niższej cenie (cena kserokopiarek Canona była niższa niż koszty produkcji wyrobów Xeroxa). Wejście jej na rynek spowodowało więc gwałtowny spadek popytu na produkty firmy Xerox, co mogło doprowadzić nawet do jej bankructwa. Pomocny dla Xeroxa okazał się program ''Leadership Though Quality'', który został wdrożony w 1983 r. Składał się on z trzech rozdziałów, a drugi z nich nosił nazwę ''Benchmarking''. Wskutek jego zastosowania firmie udało się: zmniejszyć jednostkowe koszty o połowę, zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3, zmniejszyć koszty robocizny o 1/3, przy redukcji zatrudnienia o połowę. W ten sposób przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycję na rynku.

Innym pionierem benchmarkingu był Ford. Sprzedaż For­da na rynku europejskim i japońskim spadała. Don Peterson, ówczesny prezes Forda, polecił inżynierom i projektantom zbu­dowanie nowego samochodu, który łączyłby w sobie 400 cech, które najbardziej cenili sobie klienci Forda. Kiedy nowy samochód – Taurus był gotowy, Petersen oświadczył, że jego inżynierowie ulep­szyli, a nie tylko skopiowali, większość najlepszych cech kon­kurencyjnych pojazdów.

Najpro­ściej mówiąc technika ta oznacza:

„z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby przyznać, że ktoś jest lepszy od nas w jakieś dziedzinie, a z drugiej strony - bycie na tyle mądrym aby się od niego uczyć po to, by mu dorównać a później na­wet prześcignąć”

                                                                                    wg. I.Bielskiego

Istota benchmarkingu

Benchmarking - jest to metoda polegająca na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywania z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy.

Za firmę wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań. Z definicji tej wynika, że celem benchmarkingu są:

·        zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji - analiza ta dostarcza wskazówek co należy zmienić, ale też czego nie należy zmieniać. Trzeba bowiem pamiętać, że nawet w jednostkach gospodarczych, które osiągnęły sukces istnieją ukryte elementy działań nieefektywnych, a w organizacjach odnoszących mniejsze sukcesy można znaleźć jednostki realizujące funkcje i procesy z dużą efektywnością;

·        zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań;

·        zmiana praktyki działania organizacji, np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na istocie działalności przedsiębiorstwa;

·        rozwój jej umiejętności - metoda porównywania do najlepszych inicjuje proces uczenia się.

Realizacja ich prowadzi do wzrostu efektywności, osiągnięcia pożądanego poziomu celów działania, umożliwiających zbliżenie się do poziomu firmy wzorcowej w zakresie kluczowego czynnika sukcesu, co umożliwia wzrost zadowolenia klienta. Jednakże obok celów, bardzo pięknych i prostych, trzeba widzieć różnorodne ograniczenia ich realizacji. Są to przeszkody związane z mentalnością i przyzwyczajeniami pracowników. Czasami ludzie w pełni zdają sobie sprawę z różnic między przedsiębiorstwami, jednakże świadomość tego faktu nie prowadzi do podjęcia działań ze strony tych przedsiębiorstw, które pozostają w tyle.

Wzorcowy konkurent powinien spełniać chociaż część poniż­szych warunków marketingowych i organizacyjnych

I. Warunki marketingowe:

1.     Udział w rynku - przynajmniej taki, jak badanej firmy lub większy i rosnący w szybszym tempie.

     2. Strategia rynkowa - agresywna i obliczona na zwiększanie udziału w rynku, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczest­ników i budowanie własnego image.

3.     Zyski - powyżej przeciętnej w branży

4.     Wyroby lub usługi - wysokiej jakości, częste modyfikacje, nowe produkty    sprawnie wprowadzane na rynek.

II. Warunki organizacyjne:

1.     Struktura kosztów - lepsza od struktury w badanej firmie.

a na porównaniu się z najlepszymi spoza organizacji z tego samego sektora w zakresie produktów i procesów. Informacje te są niezwykle istotne. Umożliwiają bowiem dokładne określenie pozycji konkurencyjnej. Nie jest to zatem forma łatwa do realizacji ze względu na poufny charakter danych. Dlatego też przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm konsultingowych. Podstawową wadą tej metody jest niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych. Bardzo często w danej branży stosowane jest jedno rozwiązanie, np. forma płatności za produkty i usługi, które wcale nie jest najlepsze i najdogodniejsze zarówno z punktu widzenia firmy, dostawców czy klientów. Dlatego często warto sięgać po rozwiązania spoza branży, które naprawdę udoskonalą działania firmy.

Innym rodzajem benchmarkingu według kryterium podmiotowego jest:

3. Benchmarking funkcjonalny - który polega na porównaniu się pod względem funkcjonalnym, tzn. w ramach procedur, funkcji. Dlatego firmami wzorcowymi będą tutaj najczęściej przedsiębiorstwa spoza sektora, np. jeżeli firma ma problemy z logistyką, to będzie szukała wzorca najlepszego pod tym względem mając na uwadze, by przedmiot zaopatrzenia był analogiczny pod względem rozmiarów, formy i wagi. Zaletą tej metody jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Dzięki temu przedsiębiorstwo może wdrożyć rozwiązania bardziej innowacyjne.

Najlepszymi firmami wzorcowymi w benchmarkingu funkcjonalnym są:

·        w zakresie systemów informatycznych - General Electric,

·        w zakresie logistyki części zamiennych - Deer,

·        w zakresie automatyzacji i montażu - Ford.

Z drugiej strony jest to metoda czasochłonna, przynosząca efekty dopiero po kilku latach. Jest to związane z trudnościami ze znalezieniem właściwego partnera i z samym wdrożeniem tej formy benchmarkingu. Trzeba bowiem dostosować innowacyjne rozwiązania spoza branży, z firm o zupełnie innym charakterze i profilu działalności do naszych potrzeb i możliwości. W celu skrócenia czasu powstają agencje informacyjne, posiadające odpowiednie bazy danych, wykorzystywane przy poszukiwaniu liderów do porównań. Jedną z firm o takim profilu działalności jest utworzona w Stanach Zjednoczonych Międzynarodowa Agencja Informacyjna do spraw Zastosowania Benchmarkingu (International Benchmarking Clearinghouse). Pełni ona przede wszystkim rolę doradcy i jest źródłem informacji dla firmy.

4. Benchmarking ogólny (z ang. generic) - jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Dotyczy on tych procedur i funkcji, które przebiegają w sposób identyczny niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstwa, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane. Zaletą tej metody jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Dzięki temu przedsiębiorstwo może wdrożyć rozwiązania bardziej innowacyjne. Wadą jednak, podobnie jak przy funkcjonalnym, są trudności z wdrożeniem go.

Należy podkreślić, że benchmarking funkcjonalny zapewnia największy zasób możliwości, które można wykorzystać, aby znaleźć sposoby istotnych udoskonaleń. Jednakże, jak pokazuje dotychczasowa praktyka, również porównywanie w obrębie organizacji (benchmarking wewnętrzny), jak i poza nią (benchmarking zewnętrzny) może dać bardzo dobre efekty. Proces porównywania do najlepszych najlepiej rozpocząć właśnie od benchmarkingu wewnętrznego, następnie poprzez benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny), przejść do marketingu funkcjonalnego. Nie ma jednakże konieczności stosowania po kolei wyżej wymienionych metod. Przedsiębiorstwa, które decydują się na korzystanie z benchmarkingu, coraz częściej nie ograniczają się tylko do zastosowania jednej z tych metod. Różnorodność warunków, w jakich przyszło im działać, zmusza je do poszukiwania coraz lepszych, bardziej optymalnych rozwiązań. Dlatego drogą wielu doświadczeń oraz wzajemnej wymiany informacji, wykształciła się nowatorska, a zarazem chyba najbardziej efektywna technika benchmarkingu, która jest kombinacją najlepszych cech wszystkich metod. Zainteresowani obserwują najlepsze przedsiębiorstwa bez względu na miejsce i branżę, w której działają.

Czynnikiem, który decyduje o wyborze jednej z powyższych metod pod­ciągania jest specyfika przedsiębiorstwa, oraz sytuacja, w jakiej znajduje się firma w momencie podjęcia decyzji o przeprowadzeniu zmian.

Tok postępowania w analizie benchmarkingowej

W momencie, gdy firma decyduje się na wprowadzanie benchmarkingu musi zdawać sobie sprawę z faktu, że jest to proces wieloetapowy, wymagający od wszystkich pracowników systematyczności, zaangażowania oraz przestrzegania pewnych ogólnie przyjętych reguł (dotyczy to przede wszystkim benchmarkingu konkurencyjnego). Zasady te zostały spisane w formie kodeksu etycznego. Wymaga on bardziej szczegółowego omówienia ze względu na swój aspekt moralny.

Ogólne zasady, które powinny być przestrzegane przy stosowaniu benchmarkingu:

¨      Pełne przestrzeganie zasad prawnych i etycznych, gdyż benchmarking musi się opierać na wzajemnym zaufaniu.

¨      Rzetelność, czyli nie wprowadzanie nikogo w błąd i nie podawanie złych informacji.

¨     Moralny obowiązek udostępnienia podobnych danych, jakie samemu się otrzymało.

¨      Uzyskane dane traktowane są jako ściśle poufne.

¨      Pierwsze kontakty z partnerem benchmarkingowym powinny się odbywać poprzez kierownictwo.

¨      Niezbędne jest bardzo dobre przygotowanie do pytań i zagadnień, miar, wymiany danych i bardzo dobre zrozumienie działania własnej firmy, procesów, funkcji itd.

¨      Wyzbycie się metod skrytych, takich jak podsłuch, niedozwolone fotografowanie, kradzież tajemnic firmowych.

¨      Po odkryciu przestępstwa w swoim zespole należy natychmiast poinformować zarówno kierownictwo, jak i partnera benchmarkingowego.

¨      Traktowanie partnera jak siebie samego.

Wartościami umożliwiającymi podjęcie benchmarkingu są: wola przeprowadzenia zmian, otwarcie na nowe idee, kreatywność i innowacje.

W procesie benchmarkingu można wyróżnić następujące etapy:

Etap I: Definiowanie obszarów, które mają podlegać procesowi benchmarkingu

Żeby zdefiniować obszary, które mają podlegać procesowi benchmarkingu, firma musi określić najpierw swoją pozycję. Może do tego zastosować analizę SWOT. Na tej podstawie uzyska informacje, gdzie ma największe szanse rozwoju, ale też jakie problemy będzie musiała rozwiązać. W ten sposób określona zostaje dziedzina lub kilka dziedzin działania firmy, w których istnieje potrzeba porównania się do najlepszych. Z wybranej dziedziny lub dziedzin identyfikowane są procesy, podprocesy, funkcje, które mają największe znaczenie i powinny zostać udoskonalone.

Etap II: Wybór liderów rynkowych do porównania

Po zdefiniowaniu obszarów, przedsiębiorstwo musi znaleźć i zachęcić do współpracy odpowiedniego partnera; lidera w danej dziedzinie. Problem polega na namówieniu go do współpracy. Czasami firma może znaleźć kilku różnych partnerów, każdego do innej dziedziny.

Jak przedsiębiorstwo może zidentyfikować przedsiębiorstwa z „najlepszymi praktykami"? Dobrym punktem wyjścia jest zapytanie klientów, dostawców i dystrybutorów, kto ich zdaniem wykonuje najlepszą robotę. Można także skontaktować się z dużą firmą konsultingową, ponieważ ma ona wiele danych na temat najlepszych praktyk. Co ważne, można stosować benchmarking bez uciekania się do szpiegostwa przemysłowego.

Lider – wzorcowy konkurent – powinien spełniać chociaż część wcześniej przedstawionych i omówionych warunków marketingowych i organizacyjnych

Przykład: Firma Xerox wybrała różne firmy wzorcowe w zależności od procesu ją interesującego:

Etap III: Zebranie informacji i dokonanie analizy

Na tym etapie wybierane są metody zbierania danych o wzorcu, w celu porównania ich z firmą dla określenia istotnych różnic. Informacje te są następnie analizowane przez przedsiębiorstwo. Wnioski płynące z tej analizy są podstawą do tworzenia konkretnych rozwiązań.

Możemy tu wyróżnić takie kroki, jak:

§         Przygotowanie odpowiedniego kwestionariusza do porównań.

§         Uzyskanie bezpośrednio danych od partnera - przy zbieraniu danych od partnera trzeba pamiętać, by wizyty nie zakłócały jego pracy. Dlatego zalecane jest, by:

-          wizyty były ograniczone do niezbędnego minimum,

-          wizyty były zapowiedziane tzn. kwestionariusz wysłany jeden lub nawet dwa tygodnie wcześniej,

-          wizyty były k...