Wyklad 1 - Wprowadzenie do zzl, modele zzl.pdf - Zarządzanie zasobami ludzkimi - eska91

Wykład1

Wprowadzeniedozarządzaniazasobamiludzkimi

Modelezarządzaniazasobamiludzkimi

Wykład1

Przygotowanieiprowadzenie

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Zarządzaniezasobamiludzkimi– wprowadzenie

Definicja poj ę cia

Zarządzanie zasobami ludzkimi to zbiór działań związanych

z ludźmi, zmierzających do osiągania celów organizacji oraz

zaspokojenia potrzeb pracowników. Na określenie tego

terminu uŜywa się takŜe zamiennie pojęć: zarz ą dzanie

kadrami , zarz ą dzanie personelem , zarz ą dzanie

potencjałem ludzkim , zarz ą dzanie potencjałem

społecznym , polityka personalna , polityka kadrowa ,

human resources management ( HRM ).

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

Wykład1

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Ewolucjakoncepcjizarządzanialudźmi

Wykorzystywać ludzi efektywnie

Era

KLASYCZNA

Dobrze traktować ludzi

Era STOSUNKíW

MI Ę DZYLUDZKICH

(Human Relations)

Dobrze wykorzystywać

potencjał ludzki

Era ZASOBíW LUDZKICH

(Human Resources)

1900

1924

1955

1980

[źródło: R.M. Hodgetts, Modern human relations at work , Fort Worth: The Dryden Press Harcourt Brace College, 1999, s. 53]

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Ewolucjakoncepcjizarządzanialudźmi,c.d.

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Zało Ŝ enia

Dla większości ludzi praca jest z

natury nieprzyjemna.

Ludzie chcą czuć się uŜyteczni

i waŜni.

Praca nie jest z natury

nieprzyjemna. Ludzie pragną

przyczyniać się do realizacji

waŜnych celów, które

współustalali.

Większość ludzi stać na więcej

twórczości, samokierowania i

samokontroli niŜ tego od nich

wymaga obecna praca.

Mniej waŜne jest to, co robią,

niŜ to, ile za to zarabiają.

Ludzie pragną przynaleŜności i

uznania, Ŝe są indywidualnymi

jednostkami.

Te potrzeby mają większe

znaczenie niŜ pieniądze w

motywacji do pracy.

Niewielu chce i potrafi

wykonywać pracę wymagającą

twórczości, samokierowania i

samokontroli.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

Wykład1

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Ewolucjakoncepcjizarządzanialudźmi,c.d.

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Zasady post ę powania

Kierownik powinien:

Ściśle nadzorować i

kontrolować podwładnych.

Kierownik powinien:

KaŜdemu pracownikowi

zapewnić poczucie uŜyteczności

i znaczenia.

Informować podwładnych o

swoich planach i wysłuchiwać

ich zastrzeŜeń.

Kierownik powinien:

SpoŜytkować nie wykorzystane

zasoby ludzkie.

Rozkładać zadania na proste,

powtarzalne, łatwe do

wyuczenia operacje.

Tworzyć środowisko, w

którym kaŜdy moŜe wnieść

wkład do granic swoich

moŜliwości.

Zachęcać do pełnego

uczestnictwa w waŜnych

sprawach, wciąŜ rozszerzając

zakres samokierowania i

samokontroli podwładnych.

Ustanawiać szczegółowe

instrukcje i procedury robocze

oraz sprawiedliwie, ale

stanowczo wymuszać ich

przestrzeganie.

Pozwalać podwładnym na

pewien zakres samokierowania i

samokontroli w rutynowych

sprawach.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Ewolucjakoncepcjizarządzanialudźmi,c.d.

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Oczekiwania

Ludzie mogą tolerować pracę,

jeśli płaca jest przyzwoita, a

szef sprawiedliwy.

Dzielenie się informacją z

podwładnymi i angaŜowanie ich

w podejmowanie rutynowych

decyzji zadowoli ich

podstawowe potrzeby

przynaleŜności i poczucia

waŜności

Zaspokojenie tych potrzeb

poprawi morale i zmniejszy

opór wobec autorytetu

formalnego – podwładni będą

chętnie współpracować.

Rozszerzenie wpływów,

samokierowania i samokontroli

podwładnych doprowadzi do

zwiększenia efektywności

operacji.

Jeśli zadania są wystarczająco

proste, a pracownicy ściśle

kontrolowani, ich wydajność

będzie zgodna z normami.

Zadowolenie z pracy moŜe

pojawić się jako „uboczny

produkt” wykorzystywania

przez podwładnych ich

moŜliwości.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

Wykład1

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Strategiapersonalnawobecnychczasach

Celem strategicznego zarz ą dzania zasobami ludzkimi jest dąŜenie do

stanu, w którym wszystko (tradycja, styl pracy i struktury organizacyjne, a

takŜe jakość, zaangaŜowanie i motywacja zatrudnionych) zbliŜa

przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu.

Głównymi cechami strategicznego zarz ą dzania zasobami ludzkimi są:

planowanie ;

jednolite podej ś cie do kwestii modelu i systemu zarz ą dzania personelem ,

oparte na określonej polityce zatrudnienia siły roboczej, częstokroć popartej

swego rodzaju filozofią;

działania i zasady zarz ą dzania zasobami ludzkimi pozostaj ą ce w zgodno ś ci z

jasno okre ś lon ą strategi ą ekonomiczn ą zakładu ;

postrzeganie personelu jako strategicznego ź ródła osiągnięcia przewagi

ekonomicznej.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Miejscestrategiipersonalnejwstrategiifirmy

Poziom strategii

Cechy

Strategia korporacji

"Jakim rodzajem biznesu

chcemy się zajmować?"

Strategia przedmiotu

działalności

"Jak konkurować

w zakresie poszczególnego

produktu/segmentu rynku?"

Przykład:

Strategia zarządzania

kadrami

Przykład:

Strategia na "wejściu"

(pozyskanie kadr)

Strategie

funkcjonalne

Strategie modułowe

(subfunkcjonalne)

Decyzje

kadrowe

[źródło: Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarz ą dzanie. Teoria i praktyka , PWN, Warszawa 1996, s. 33]

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

Wykład1

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Strategiasita

Strategia sita jest strategi ą ilo ś ciowego aspektu zasobów ludzkich,

realizowaną głównie jako strategia obni Ŝ ki kosztów i zakłada Ŝe:

¡ człowiek jest juŜ istotą ukształtowaną, gotową, której nie da się

zmienić, przekształcić;

¡ do organizacji przyjmowani są ludzie najlepsi w tym momencie (tzn.

ukształtowani – doświadczeni, pracowici, kompetentni, itp.);

¡ kultura organizacyjna oparta jest o konkurencję i rywalizację jako

główne motywatory, strategia ta nie sprzyja więc poczuciu

bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą;

¡ przydatność mierzona jest udokumentowanymi kwalifikacjami.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Strategiasita– załoŜenia

¡ spraw ą kluczow ą w firmie jest rekrutacja kadr i selekcja kadr –

selekcji podlegają wszyscy kandydaci przyciągnięci do organizacji w

ramach prowadzonej rekrutacji, a takŜe zatrudnieni pracownicy (w wyniku

selekcji lepsi awansują, a gorsi są zwalniani i zastępowani nowymi);

¡ kryterium obowiązujące to kryterium zadaniowe (i w oparciu o nie

awansuje się pracowników);

¡ kształcenie jednostek ma znaczenie drugorz ę dne (pociąga za sobą

koszty),

¡ nale Ŝ y zwalnia ć jednostki gorsze , by zrobić miejsce lepszym,

¡ nale Ŝ y kła ść nacisk na ekonomiczn ą motywacj ę do pracy , korzystniejszą

dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

Wyklad 1 - Wprowadzenie do zzl, modele zzl.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: