ODPIS NORMY PN ISO 9004-2:1991
NORMA MIĘDZYNARODOWA
Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości
Arkusz 2
Wytyczne dotyczące usług
Równoważna normie międzynarodowej ISO 9004-2:1991
1 Przedmiot normy
Niniejszy arkusz ISO 9004 podaje wytyczne do ustanowienia i wprowadzenia systemu jakości w organizacji. Oparty jest na ogólnych zasadach wewnętrznego zarządzania jakością opisanych w ISO 9004:1987i umożliwia kompleksowe spojrzenie na system jakości właściwy usługom.
Niniejszy arkusz ISO 9004 może być stosowany w związku z tworzeniem systemu jakości dla nowo oferowanych lub modyfikowanych usług. Może być także stosowany bezpośrednio, kiedy wprowadza się system jakości dla świadczonych usług. System jakości obejmuje wszystkie procesy niezbędne do zapewnienia efektywnej usługi począwszy od marketingu po wykonanie oraz analizy usług świadczonych klientom.
Opisane pojęcia, zasady i elementy systemu jakości stosuje się do wszystkich form usług, zarówno do mających charakter czysto usługowy, jak również połączonych z wytwarzaniem i dostawą wyrobu. Można to zilustrować jako kontinuum, poczynając od sytuacji, w której usługa bezpośrednio związana jest z produkcją wyrobu do sytuacji, w której udział wyrobów jest minimalny. Rysunek 1 ukazuje powyższą koncepcję dla trzech typów usług.
Rys 1
Udział wyrobu (duży) (mały)
ß -------------------------------------------------------a
Sprzedaż samochodów usługi restauracyjne usługi prawne
UWAGA 1 Sprzęt lub urządzenia mogą także być bezpośrednio wykorzystywane w procesie świadczenia usługi, np. automaty sprzedające lub automaty bankowe.
Pojęcia i zasady zawarte w tym arkuszu ISO 9004 są odpowiednie zarówno dla dużych, jak i małych organizacji. Chociaż małe organizacje usługowe nie potrzebują i nie muszą mieć złożonej struktury organizacyjnej niezbędnej w większym przedsiębiorstwie, to odnoszą się do nich te same zasady. Różnica jest jedynie w skali. Końcowym odbiorcą usługi będzie zasadniczo klient spoza organizacji. Często jednak może być klientem wewnętrznym, szczególnie w większych organizacjach, w których klient ten występuje na dalszym etapie procesu świadczenia usług. Niniejszy arkusz ISO 9004 został opracowany głównie w odniesieniu do klientów zewnętrznych, jednak może być stosowany w odniesieniu do klientów wewnętrznych, w celu osiągnięcia wymaganej jakości.
Wybór elementów działania oraz zakres ich stosowania zależą od takich czynników, jak: obsługiwany rynek, kierunki działań organizacji, charakter usługi,
procesy świadczenia usług i potrzeby klienta.
W załączniku A - wyłącznie informacyjnym - podano przykłady usług, do których można stosować niniejszy arkusz ISO 9004. Przykłady obejmują usługi związane z przemysłowym wytwarzaniem wyrobów.
2 Normy powołanePostanowienia następujących norm, ze względu na ich powołanie w tekście stają się obowiązujące w niniejszym arkuszu ISO 9004. W momencie publikacji obowiązywały niżej wymienione wydania. Wszystkie normy są nowelizowane i wskazane jest, aby uczestnicy porozumień zawieranych na podstawie niniejszego arkusza ISO 9004 starali się korzystać z najnowszych wydań poniższych norm. Członkowie IEC i ISO prowadzą rejestry obowiązujących norm międzynarodowych.
ISO 8402:1986, Jakość - TerminologiaISO 9000:1987, Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości - Wytyczne wyboru i stosowania.
ISO 9004:1987, Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości - Wytyczne.
3 DefinicjeW niniejszej normie międzynarodowej stosuje się definicje podane w ISO 8402 oraz definicje podane poniżej.
UWAGI2 Jeśli to stosowane, termin "organizacja usługowa" jest używany także w znaczeniu "dostawca".
3 Dla zapewnienia jasności wytycznych powtórzono (bez uwag)niektóre istniejące definicje wraz z podaniem źródła w nawiasach.
3.1 organizacja: Spółka, korporacja, firma, przedsiębiorstwo lub stowarzyszenie, lub jakakolwiek ich część, samodzielne lub nie, publiczne lub prywatne, realizujące własne zadanie(-a) i posiadające własną administrację.
3.2 dostawca: Organizacja, która dostarcza wyrób lub usługę klientowi.
UWAGA 4 "Dostawca" jest czasami określany jako tzw. "pierwsza strona".
3.3 podwykonawca: Dostawca organizacji usługowej, związany z nią umową.
3.4 klient: Odbiorca wyrobu lub usługi.
UWAGI5 Klientem może być np. konsument, użytkownik, beneficjent lub nabywca.
6 "Klient" jest czasami określany jako tzw. "druga strona".
7 Klientem może być jednostka wchodząca w skład organizacji usługowej.
3.5 usługa: Wyniki działań na styku między dostawcą a klientem oraz wewnętrznej działalności dostawcy, w celu spełnienia potrzeb klienta.
UWAGI
8 Dostawcę lub klienta może reprezentować we wzajemnych kontaktach personel; do kontaktów mogą też służyć urządzenia techniczne.
9 Działania klienta w kontaktach z dostawcą mogą odegrać istotną rolę w wykonaniu usługi.
10 Dostawa lub wykorzystanie wyrobów materialnych może stanowić część wykonania usługi.
11 Usługa może być związana z produkcją i dostawą wyrobu materialnego.
3.6 wykonanie usługi: Działalność dostawcy niezbędna do świadczenia usługi.3.7 jakość: Ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujący o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb. [ISO 8402]
3.8 polityka jakości: Ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości, w sposób formalny wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. [ISO 8402]
3.9 zarządzanie jakością: Aspekt całości funkcji zarządzania, który jest decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki jakości. [ISO 8402]
3.10 system jakości: Struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością. [ISO
8402]
4 Cechy usługi
4.1 Cechy usługi i wykonania usługiWymagania dotyczące usługi powinny być jasno zdefiniowane przez określenie dostrzegalnych cech, które są przedmiotem oceny przeprowadzanej przez klienta.
Procesy wykonania usługi także wymagają zdefiniowania za pomocą cech, które nie zawsze mogą być dostrzegalne dla klienta, ale bezpośrednio wpływają na wykonanie usługi.
Organizacja usługowa powinna móc ocenić obydwa rodzaje cech przez porównanie z określonymi normami odbioru.
Cechy usługi lub wykonania usługi mogą być ilościowe (mierzalne) lub jakościowe (porównywalne), zależnie od tego, jak są oceniane i czy ocena jest dokonana przez organizację usługową, czy przez klienta.
UWAGA 12 Wiele cech subiektywnie ocenianych przez klientów może nadawać się do przeprowadzenia pomiarów dokonywanych przez organizację usługową.
Przykładami cech, które mogłyby być wymienione w dokumentacji zawierającej wymagania są:
- urządzenia, wydajność, liczba pracowników i ilość materiałów;
- czas oczekiwania, termin wykonania usługi i czas trwania procesu;
- higiena, bezpieczeństwo, solidność i ochrona ludzi i mienia;
- wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom, dostępność, uprzejmość, wygoda, estetyka otoczenia, kompetencje, niezawodność, dokładność, kompletność, poziom umiejętności, wiarygodność oraz skuteczność porozumiewania się.
4.2 Sterowanie cechami usługi i wykonania usługi
W większości przypadków sterowanie cechami usługi i wykonania usługi może być osiągane wyłącznie przez sterowanie procesem wykonania usługi. Pomiary tego procesu i sterowanie nim są zatem podstawowymi działaniami niezbędnymi do osiągnięcia i utrzymania wymaganej jakości usługi. W trakcie wykonywania usługi czasami jest możliwe podjęcie działań zaradczych. Zwykle nie można polegać na wpływie kontroli końcowej na jakość usługi, bowiem kontakt z klientem powoduje, że często ocenia on każdą niezgodność na bieżąco.
Proces wykonania usługi może być zróżnicowany od wysoko zmechanizowanego (jak w automatycznych połączeniach telefonicznych) do wysoko spersonifikowanego (jak w usługach prawnych, medycznych czy konsultacjach). Im dokładniej określony jest proces, przez mechanizację lub szczegółowe procedury, tym większa jest możliwość stosowania uporządkowanych i przestrzeganych zasad systemu jakości.
5 Zasady systemu jakości
5.1 Kluczowe aspekty systemu jakościNa rysunku 2 uwidoczniono, że trzy kluczowe aspekty systemu jakości skupione są na kliencie. Pokazano również, że zadowolić klienta można tylko wtedy, gdy
istnieje harmonijne powiązanie pomiędzy odpowiedzialnością kierownictwa, zasobami materialnymi i ludzkimi a strukturą systemu jakości.
Rys 2
5.2 Odpowiedzialność kierownictwa
5.2.1 Postanowienia ogólneKierownictwo jest odpowiedzialne za ustalanie polityki dotyczącej jakości usługi i zadowolenia klienta.
Pomyślne wprowadzenie tej polityki zależy od zaangażowania kierownictwa w opracowanie i skuteczne działanie systemu jakości.
5.2.2 Polityka jakościZobowiązanie się do prowadzenia polityki jakości i odpowiedzialność za nią w organizacji świadczącej usługi należy do kierownictwa najwyższego szczebla.
Zaleca się, aby kierownictwo opracowało i udokumentowało politykę jakości dotyczącą:
- klasy świadczonej usługi;
- wizerunku organizacji usługowej i opinii o niej, pod względem jakości;
- celów dotyczących jakości usługi;
- przyjętego podejścia w dążeniu do osiągnięcia celów jakościowych;
- roli personelu odpowiedzialnego w przedsiębiorstwie za wdrożenie polityki jakości.
Zaleca się, aby kierownictwo zapewniło, że polityka jakości jest ogłoszona, zrozumiana, wdrożona i przestrzegana.
5.2.3 Cele jakościRealizacja polityki jakości wymaga określenia podstawowych celów organizacji dla ustanowienia celów jakości. Zaleca się, aby podstawowe cele organizacji obejmowały:- zadowolenie klienta, zależne od fachowości i etyki;
- ciągłe doskonalenie usługi;
- uwzględnianie wymagań społecznych i wymagań dotyczących środowiska;
- sprawność procesu świadczenia usługi.
Zaleca się, aby kierownictwo przekształciło podstawowe cele organizacji w zbiór celów i działań dotyczących jakości. Przykładami są:
- jasne określenie potrzeb klienta wyrażone odpowiednimi parametrami jakościowymi;
- działania zapobiegawcze i nadzorujące mające na celu uniknięcie niezadowolenia klienta;
- optymalizacja kosztów związanych z jakością w stosunku do wymaganego wykonania i klasy usługi;
- spowodowanie, że cały zespół organizacji usługowej tworzy jakość;
- stały przegląd osiągnięć i wymagań dotyczących usług w celu określenia możliwości doskonalenia jakości usługi;
- zapobieganie negatywnym skutkom działań organizacji usługowej w stosunku do społeczeństwa i środowiska.
5.2.4 Odpowiedzialność za jakość oraz uprawnienia
Zaleca się, aby kierownictwo, dla osiągnięcia celów jakości, ustaliło strukturę systemu jakości do skutecznego sterowania, oceny i doskonalenia jakości usług na wszystkich etapach świadczenia usługi.
Zaleca się, aby wszyscy pracownicy, których działalność ma wpływ na jakość usługi mieli jasno określony, ogólny i szczegółowy zakres odpowiedzialności i uprawnień. Zaleca się obejmować tym zapewnienie skutecznych relacji klient/ dostawca we wszystkich punktach stycznych zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją usługową. Zaleca się, aby ustalona odpowiedzialność i uprawnienia były spójne ze środkami i metodami niezbędnymi do osiągnięcia jakości usługi.
Zaleca się, aby za opracowanie wymagań dotyczących systemu jakości odpowiadało kierownictwo wyższego szczebla. Odpowiedzialność ta może spoczywać bezpośrednio na kierownictwie lub może ono wyznaczyć swojego przedstawiciela odpowiedzialnego za stworzenie systemu jakości, jego auditowanie, ciągły nadzór i przegląd, w celu doskonalenia.
Wyznaczeni pracownicy o określonych obowiązkach przyczyniają się do osiągania jakości. Należy jednak podkreślić, że to nie oni tworzą jakość; stanowią tylko część systemu jakości. Zakres systemu jakości obejmuje wszystkie funkcje i wymaga zaangażowania, zobowiązania i efektywnej współpracy całego personelu organizacji usługowej, w celu ciągłego doskonalenia.
5.2.5 Przegląd wykonywany przez kierownictwo
Zaleca się, aby kierownictwo okresowo przeprowadzało formalne i niezależne przeglądy systemu jakości w celu określenia jego ciągłej przydatności i skuteczności we wdrażaniu polityki jakości i osiąganiu celów jakości. Zaleca się położenie szczególnego nacisku na potrzebę lub możliwość udoskonalania. Zaleca się, aby przeglądy przeprowadzali właściwi członkowie kierownictwa lub kompetentny, niezależny personel podlegający bezpośrednio najwyższemu kierownictwu.
Zaleca się, aby przeglądy wykonywane przez kierownictwo składały się z dobrze przygotowanych i wszechstronnych ocen z uwzględnieniem wszystkich istotnych źródeł informacji, w tym:
- wniosków z analiz wykonania usługi, tj. informacji obejmującej ogólną skuteczność i wydajność procesu świadczenia usługi pod względem spełnienia wymagań i zadowolenia klienta (patrz 6.4);
- wniosków z auditów wewnętrznych dotyczących wdrażania i skuteczności wszystkich elementów systemu jakości w osiąganiu ustalonych celów dotyczących jakości usługi (patrz 6.4.4);
- zmian wynikających z nowych technik, koncepcji dotyczących jakości, strategii rynkowej oraz warunków społecznych i środowiskowych.
Zaleca się przedstawianie kierownictwu obserwacji, wniosków i zaleceń wynikających z przeglądu i oceny w formie udokumentowanej w celu podjęcia niezbędnego działania polegającego na opracowaniu programu doskonalenia jakości usługi.
5.3 Personel i zasoby materialne
5.3.1 Postanowienia ogólneZaleca się, aby kierownictwo zapewniło wystarczające i odpowiednie środki niezbędne do wdrożenia systemu jakości i osiągnięcia celów jakości.
5.3.2 Personel
5.3.2.1 MotywacjaNajważniejszym zasobem każdej organizacji są członkowie personelu zaangażowani w daną działalność.Jest to szczególnie ważne w organizacji usługowej, gdzie zachowanie i praca poszczególnych pracowników bezpośrednio oddziałuje na jakość usługi.
Zaleca się, aby w celu umotywowania pracowników i skłonienia ich do rozwijania się, porozumiewania się i osiągnięć w pracy, kierownictwo:
- wybierało pracowników na podstawie ich zdolności do zadowalającego wypełniania określonych zadań;
- zapewniało środowisko pracy sprzyjające powstawaniu wzajemnych stosunków warunkujących dobrą pracę i poczucie bezpieczeństwa;
- wykorzystywało potencjalne możliwości każdego pracownika organizacji przez stosowanie twórczych metod pracy i stwarzanie możliwości większego zaangażowania;
- zapewniało zrozumienie wykonywanych zadań i stawianych celów łącznie ze sposobem, w jaki wpływają ona na jakość;
- dopilnowało, aby wszyscy pracownicy mieli poczucie uczestniczenia i wpływania na jakość usług wykonywanych dla klientów;
- zachęcało do wnoszenia wkładu w podnoszenie jakości przez okazywanie należnego uznania i nagradzania za osiągnięcia;
- okresowo oceniało te czynniki, które motywują pracowników, od których zalety jakość usługi;
- wprowadziło system planowania karier i rozwoju pracowników;
- ustanowiło system planowych działań zmierzających do aktualizowania umiejętności personelu.
5.3.2.2 Szkolenie i rozwój
Wykształcenie pociąga za sobą uświadomienie potrzeby zmian, a także umożliwia zmiany i rozwój.
Istotnymi elementami w rozwoju pracowników są:
- szkolenie samodzielnych pracowników w zarządzaniu jakością, w tym w zakresie kosztów związanych z jakością i oceny skuteczności systemu jakości;
- szkolenie personelu (zaleca się, aby nie było ograniczone wyłącznie do tych pracowników, którzy są odpowiedzialni za jakość);
- kształcenie pracowników w zakresie polityki i celów jakości organizacji usługowej oraz koncepcji ukierunkowania na zadowolenie klienta;
- program rozwijania świadomości w dziedzinie jakości, który może zawierać instruktaż czy kurs szkoleniowy dla nowo przyjętych oraz programy
aktualizujące wiedzę długoletnich pracowników;
- procedury określania wymagań i potwierdzania, że personel został odpowiednio przeszkolony;
- szkolenie dotyczące sterowania procesami, zbierania danych i ich analizy, określania problemów i ich analizy, działań korygujących i rozwoju, pracy w zespole i metod komunikowania;
- potrzeba dokładnej oceny wymagań dotyczących formalnych kwalifikacji pracowników i udzielania im właściwej pomocy i zachęty, tam gdzie to potrzebne;
- ocena osiągnięć pracowników w celu określenia ich potrzeb rozwojowych i potencjalnych możliwości.
5.3.2.3 Porozumiewanie się
Zaleca się, aby pracownicy świadczący usługi, zwłaszcza kontaktujący się bezpośrednio z klientem, mieli odpowiednią wiedzę oraz niezbędną umiejętność porozumiewania się. Zaleca się, aby pracownicy ci mieli zdolność tworzenia w sposób naturalny grupy roboczej mogącej współdziałać z innymi organizacjami i ich przedstawicielami w celu terminowego i sprawnego wykonania usługi.
Działalność zespołowa, taka jak forum doskonalenia jakości, może zaowocować poprawą sposobów porozumiewania się pracowników między sobą oraz stwarza okazję współuczestnictwa i współpracy w rozwiązywaniu problemów.
Zaleca się, aby w obrębie organizacji usługowej na wszystkich poziomach zarządzania miały miejsce regularne kontakty. Istnienie odpowiedniego systemu przekazywania informacji jest podstawowym narzędziem porozumiewania się i wykonywania usługi. Metody porozumiewania się mogą obejmować:
- odprawy organizowane przez kierownictwo;
- spotkania mające na celu wymianę informacji;
- informację udokumentowaną;
- urządzenia techniki informacyjnej.
5.3.3 Zasoby materialne
Zasoby materialne niezbędne do prowadzenia działalności usługowej mogą obejmować:- wyposażenie i zasoby umożliwiające świadczenie usługi;- takie środki zapewniające działania, jak pomieszczenia, transport i systemy informacyjne;
- urządzenia wykorzystywane do oceny jakości, oprzyrządowanie, oprogramowanie komputerowe;
- dokumentację operacyjną i techniczną.
5.4 Struktura systemu jakości
5.4.1 Postanowienia ogólneZaleca się, aby organizacja usługowa opracowała, ustanowiła, udokumentowała, wdrożyła i utrzymywała system jakości, jako środek umożliwiający realizację
polityki i osiąganie celów jakości usługi. Elementy operacyjne systemu jakości opisano w rozdziale 6.
Zaleca się, aby elementy systemu jakości były tak skonstruowane, by sterowanie i zapewnienie jakości dotyczyło wszystkich procesów operacyjnych wpływających na jakość usługi.
Zaleca się, aby w systemie jakości położono nacisk na działania zapobiegawcze w celu uniknięcia wystąpienia problemów, przy zachowaniu zdolności reagowania i usuwania nieprawidłowości, jeśli takie się pojawią.
5.4.2 Pętla jakości usługZaleca się ustanowienie procedur systemu jakości w celu określenia wymagań dotyczących wszystkich procesów związanych z wykonaniem usługi, w tym trzech głównych (marketing, projekt, realizacja), których działanie może być przedstawione w postaci pętli jakości usługi - rysunek 3.
Na jakość usługi, z punktu widzenia klienta, bezpośredni wpływ mają zarówno te procesy, jak i działania wynikające z tych parametrów sprzężeń zwrotnych jakości usługi, które przyczyniają się do doskonalenia jakości usług, mianowicie:
- ocena przez dostawcę zrealizowanej usługi;
- ocena przez klienta zrealizowanej usługi;
- audity jakości dotyczące wdrażania i skuteczności wszystkich elementów systemu jakości.
Zaleca się ustalenie również sprzężenia zwrotnego jakości pomiędzy wzajemnie oddziałującymi na siebie elementami w pętli jakości.
5.4.3 Dokumentacja jakości i zapisy dotyczące jakości
5.4.3.1 System dokumentacjiZaleca się, aby wszystkie elementy usługi, wymagania i ustalenia włączone do systemu jakości były zdefiniowane i udokumentowane jako część pełnej dokumentacji organizacji usługowej. Właściwa dokumentacja systemu jakości zawiera:
a) Księgę jakości, która zapewni stały punkt odniesienia w postaci opisu systemu jakości.Zaleca się, aby zawierała ona:- politykę jakości;- cele jakości;- strukturę organizacji, w tym zakresy odpowiedzialności;- opis systemu jakości, w tym wszystkie elementy i ustalenia będące częścią tego systemu;
- działania jakościowe w organizacji;
- strukturę i zasady dystrybucji dokumentacji systemu jakości.
b) Plan jakości, który opisuje konkretne sposoby osiągania jakości, środki oraz kolejność działań związanych z poszczególnymi rodzajami usług.
c) Procedury, które są pisemnym przedstawieniem celu i zakresu działań podejmowanych przez organizację usługową dla zaspokojenia potrzeb klienta.Określają one, w jaki sposób działania te mają być prowadzone, nadzorowane i dokumentowane. Procedury powinny być uzgodnione, dostępne dla personelu i zrozumiałe dla wszystkich, których dotyczą.
d) Zapisy dotyczące jakości, które dostarczają informacji:- o stopniu osiągnięcia celów jakości;
- o stopniu zadowolenia lub niezadowolenia klienta z usługi;
- o wpływie systemu jakości na doskonalenie usługi;
- do analiz mających na celu określenie tendencji w zakresie jakości;
- do podejmowania działań korygujących i ich skuteczności;
- o prawidłowym wykonywaniu pracy przez podwykonawców;
- o umiejętnościach i szkoleniu personelu;
- o pozycji przedsiębiorstwa na rynku.
Zaleca się, aby zapisy dotyczące jakości były:
- zatwierdzone;
- łatwe do odszukania;
- przechowywane przez ustalony czas;
- chronione przed zniszczeniem, zaginięciem i uszkodzeniem w trakcie przechowywania.
Zaleca się, aby kierownictwo określiło politykę w zakresie dostępu do zapisów dotyczących jakości.
5.4.3.2 Nadzór nad dokumentacjąZaleca się, aby cała dokumentacja była czytelna, datowana (włączając w to daty przeglądów), zrozumiała, łatwa do identyfikacji i zatwierdzona. Zaleca się ustanowienie metod nadzoru nad wydawaniem, dystrybucją i nowelizacją dokumentacji zapewniających, że dokumenty są:
- zatwierdzane przez upoważnionych pracowników;
- przekazywane i udostępniane w miejscach, w których są potrzebne;
- zrozumiałe i możliwe do zaakceptowania przez użytkowników;
- przeglądane pod kątem niezbędnej nowelizacji;
- usuwane w przypadku dezaktualizacji.
5.4.4 Wewnętrzne audity jakości Zaleca się okresowe przeprowadzanie wewnętrznych auditów jakości w celu potwierdzenia wdrożenia i skuteczności systemu jakości oraz jego zgodności ze specyfikacją usługi (patrz 6.2.3), specyfikacją wykonania usługi (patrz 6.2.4) oraz specyfikacją sterowania jakością (patrz 6.2.5).
Zaleca się, aby wewnętrzne audity jakości były planowane, przeprowadzane i zapisywane zgodnie z udokumentowanymi procedurami przez kompetentnych pracowników nie związanych z określonymi działaniami lub obszarami, które są przedmiotem auditu.
Zaleca się, aby wyniki auditu były udokumentowane i przedstawione kierownictwu, i aby kierownictwo odpowiedzialne za działalność objętą auditem zapewniło podjęcie niezbędnych i właściwych działań korygujących wynikających z auditu.
Zaleca się dokonanie oceny wdrożenia i skuteczności działań korygujących wynikających z poprzednich auditów.
UWAGA 13 Zaleca się wykorzystanie normy ISO 10011-1do uzyskiwania dalszych informacji oraz wytycznych do przeprowadzania auditów jakości.
5.5 Powiązania z klientami
5.5.1 Postanowienia ogólne Zaleca się, aby kierownictwo ustanowiło skuteczny system wzajemnych oddziaływań pomiędzy klientami a personelem organizacji usługowej. Ma to decydujące znaczenie dla jakości z punktu widzenia klienta.
Kierownictwo może mieć na to wpływ, stwarzając odpowiedni wizerunek oparty na rzeczywistych działaniach podejmowanych dla spełnienia potrzeb klienta.
Ten wizerunek prezentowany przez pracowników wszystkich szczebli ma zasadniczy wpływ na stosunki organizacji usługowej z klientem.
Pracownicy bezpośrednio stykający się z klientami są ważnym źródłem informacji mających wpływ na ciągłość procesu doskonalenia jakości. Zaleca się, aby kierownictwo regularnie dokonywało przeglądów metod stosowanych do rozwijania kontaktów z klientami.
5.5.2 Porozumiewanie się z klientami
Porozumiewanie się z klientami polega na słuchaniu ich uwag i dostarczaniu im potrzebnych informacji. Zaleca się, aby trudności w porozumiewaniu się z klientami, także wewnętrznymi lub we wzajemnym oddziaływaniu, były bezzwłocznie rozwiązywane. Trudności te są źródłem ważnych informacji o obszarach wymagających poprawy procesu wykonywania usługi.
Efektywne porozumiewanie się z klientami obejmuje:
- określanie usługi, jej zakresu oraz możliwości i terminów wykonania;
- podawanie kosztu usługi;
- wyjaśnianie wzajemnych zależności pomiędzy usługą, jej wykonaniem a kosztem;
- wyjaśnianie klientom konsekwencji ewentualnych problemów i sposobów ich rozwiązywania, gdyby się pojawiły;
- upewnianie się, że klienci zdają sobie sprawę ze swojej roli w osiągnięciu jakości usługi;
- zapewnianie właściwych i łatwo dostępnych środków do skutecznego porozumiewania się;
- określanie zależności między oferowaną usługą a rzeczywistymi potrzebami klienta.
Opinia klientów na temat jakości usługi oparta jest często na ocenie porozumiewania się z pracownikami organizacji usługowej, bezpośrednio lub za pomocą urządzeń technicznych.
UWAGA 14 Użycie niewłaściwych środków wywrze ujemny wpływ na porozumiewanie się klientami.
6 Elementy operacyjne systemu jakości
6.1 Proces marketingu
6.1.1 Jakość w badaniach i analizie rynku
Rola działalności marketingowej polega na określaniu i promowaniu potrzeb i popytu na usługi. Przeprowadzanie badań i wywiadów pomaga w zebraniu informacji o rynku.
Zaleca się, aby kierownictwo ustaliło procedury planowania i wprowadzania działań marketingowych.
Zaleca się, aby elementy związane z jakością w marketingu obejmowały:
- ustalenie potrzeb i oczekiwań klienta odnoszących się do oferowanej usługi (np. upodobania klienta, klasa usługi i oczekiwania dotyczące niezawodności, dostępność, nie wyrażone oczekiwania lub nastawienie klientów);
- usługi uzupełniające;
- działania i osiągnięcia konkurencji;
- przegląd ustawodawstwa (dotyczącego np. zdrowia, bezpieczeństwa i środowiska) oraz związanych norm i przepisów krajowych i międzynarodowych;
- analizę i przegląd wymagań klienta, zgromadzone dane na temat usługi oraz informacje dotyczące umowy (zaleca się, aby odpowiednie streszczenia
analizowanych danych przekazywano pracownikom planującym oraz wykonującym usługi);
- konsultację ze wszystkimi działami organizacji usługowej, które oddziałują na jakość, w celu potwierdzenia ich zobowiązań i możliwości spełnienia wymagań dotyczących jakości usługi;
- nieustanne badania w celu sprawdzania zmieniających się potrzeb rynku, nowych technik oraz nacisku konkurencji;
- stosowanie sterowania jakością.
6.2.1 Obowiązki dostawcy
Obowiązki dostawcy wobec klientów mogą być uzgodnione formalnie między organizacją usługową a jej klientami lub wyrażać się w sposób pośredni. Zaleca się, aby formalne obowiązki dostawcy, takie jak gwarancje były odpowiednio udokumentowane. Zaleca się, aby przed opublikowaniem udokumentowane obowiązki poddano przeglądowi w celu stwierdzenia zgodności z:
- odpowied...
sonko_21