Change Management.pdf

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Change Management

Restrukturierung, Übernahme, Personalabbau:

Wie organisatorische Veränderungsprozesse erfolgreich durchgeführt werden

Version 3.00 © Harry Zingel 1996-2004, EMail : HZingel@aol.com, Internet : http://www.zingel.de

Nur für Zwecke der Aus- und Fortbildung

Inhaltsübersicht

1. Grundgedanken und Definitionen ........................................... 1

1.1. Organisation und organisatorischer Wandel ........................... 1

1.2. Management ........................................................................... 1

1.2.1. Eine einfache Managementdefinition ...................................... 1

1.2.2. Interpersonelles Management ................................................. 1

1.2.3. Formen der Autorität .............................................................. 2

1.2.4. Situationsfaktoren .................................................................. 2

1.2.5. Oberzielkonformität ............................................................... 2

1.2.6. Kommunikation ..................................................................... 2

2.8.

Führungsmittel im Change Management ................................ 5

2.9.

Die arbeitsrechtliche Seite ...................................................... 5

2.10.

Change Management im Rechnungswesen ............................. 5

Praxistips für Führungskräfte ................................................. 6

3.1.

Analogie und Morphologie ..................................................... 6

3.2.

Vision, Willen und Kraft ........................................................ 6

3.3.

Orientierung ........................................................................... 6

3.4.

Benchmarking ........................................................................ 6

3.5.

Schnelligkeit .......................................................................... 6

Change Management .............................................................. 2

3.6.

top-down / bottom up ............................................................. 7

2.1.

Phasenmodelle des Change Managements .............................. 2

3.7.

Kommunikation ..................................................................... 7

2.2.

Anlässe organisatorischer Wandlungsprozesse ....................... 3

3.8.

Konsequenz ............................................................................ 7

2.3.

Das Change Management Portfolio nach Winfried Berner ..... 3

3.9.

Kompetenz ............................................................................. 7

2.4.

Leidensdruck als Motor .......................................................... 4

3.10.

Umsetzung ............................................................................. 7

2.5.

Verfahren der Zielbildung ...................................................... 4

3.11.

Leidensdruck .......................................................................... 7

2.6.

Ingangsetzung des Wandlungsprozesses („unfreezing“) ......... 4

3.12.

Eigenverantwortung ............................................................... 7

2.7.

Mit Widerständen umgehen .................................................... 4

3.13.

Umgang mit Fehlern ............................................................... 8

Dieses Skript befaßt sich mit organisatorischen Wandlungsprozessen. Es setzt daher Grundbegriffe der Organisations-

theorie voraus. Da organisatorische Veränderungen geplant und geleitet werden, haben wir es zudem oft mit

Führungsprozessen zu tun. Viele Veränderungsprozesse sind schließlich Projekte, so daß auch die Grundlagen des

Projektmanagements hier vorausgesetzt werden. Es wird daher empfohlen, die folgenden drei Skripte, die zunächst

auf der BWL CD und möglicherweise auch auf der Webseite zu finden sind, zunächst zu lesen:

Führung Management Skript.pdf ............................................................................................................... Grundlagen der Führungstheorie.

Organisation Skript.pdf ........................................................................................................................ Grundlagen der Organisationstheorie.

Projekt Management Skript.pdf .......................................................................................................... Grundlagen des Projektmanagements.

1. Grundgedanken und Definitionen

1.1. Organisation und organisatorischer Wan-

del

Unter Organisation verstehen wir im Rahmen dieser

Darstellung allgemein die Art und Weise ist, wie die Teile

eines Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen hin

orientiert sind. Auf betrieblicher Ebene meint dies die

Teile des sozialen betrieblichen Systems, also der Art und

Weise, wie der Faktor Arbeit strukturiert wird.

mitteln. Der Managementbegriff ist daher grundsätzlich

zweigeteilt:

z er ist ein zwischenmenschliches (interpersonelles)

Problem, aber zugleich auch

z ein Optimierungsproblem im Umgang mit betriebli-

chen Ressourcen.

Im Rahmen von Organisationsprozessen, wie sie hier

betrachtet werden sollen, stehen interpersonelle Proble-

me im Vordergrund. Hier betrachten wir zunächst die

Tätigkeit der Willensdurchsetzung, d.h., der Verhaltens-

formung und Verhaltensformung anderer Personen. Fin-

det die Verhaltensbeeinflussung mit dem Willen der

Beeinflußten statt, so kann man auch von „Regierung“

sprechen; findet sie gegen den Willen der Beeinflußten

statt, so handelt es sich um „Herrschaft“. „Regierung“ und

„Herrschaft“ sind damit Unterkategorien zu „Führung“.

Change Management ist jede Form organisatorischen

Wandels, also die Änderung der Art und Weise, wie die

Teile des Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen

hin orientiert sind. Das ist ein weiter Begriff: ein organi-

satorischer Wandel liegt schon mit jeder Einstellung oder

Entlassung vor. Dies demonstriert auch die Wichtigkeit

des hier dargestellten Sachgebietes.

1.2. Management

1.2.1. Eine einfache Managementdefinition

1.2.2. Interpersonelles Management

„Interpersonell“ bedeutet, daß Management ein soziales

Phänomen ist. Es spielt sich im betrieblichen Rahmen

insbesondere zwischen leitenden und ausführenden Mit-

arbeitern ab. Führung kann nur zwischen zwei oder mehr

Personen auftreten; Selbstorganisation wie z.B. beim

Management ist jede oberzielkonforme, interpersonelle

Verhaltensbeeinflussung aufgrund von Kommunikations-

prozessen oder oberzielkonforme Lenkung von Sach-

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Zeitmanagement ist trotz seiner Bezeichnung kein Phä-

nomen des Managements im eigentlichen Sinne, kann

aber Aspekte des Sachmittelmanagements umfassen.

1.2.3. Formen der Autorität

Interpersonelles Management zielt darauf, daß eine Per-

son einer anderen folgt (gehorcht). Die Faktoren, die

dieses herbeibringen sollen, sind Autorität und spezifi-

sche Situationsfaktoren. Die Formen der Autorität sind

dabei:

ist „face to face“, d.h., unter Anwesenden. Sie kann verbal

oder nonverbal sein. Das sogenannte NLP („Neuro-

linguistisches Programmieren“) ist ein Anwendungsfall

nonverbaler Kommunikation und damit ein Management-

instrument. Indirekte Kommunikation bedient sich tech-

nischer Sachmittel, was die Grenze zwischen inter-

personellem- und Sachmittelmanagement verwischt.

2. Change Management

Viele Konzepte des Change Management bauen direkt

oder indirekt auf allgemeinen organisatorischen Konzep-

ten auf. Wir betrachten hier nur noch spezielle Konzepte

der Veränderung und setzen die grundlegenden Metho-

den und Definitionen voraus.

z Formale Autorität : Besteht in einer höheren Hierarchie-

position, die ein Stelleninhaber aufgrund formaler

Regelungen besitzt, und die ihn zu Management-

tätigkeit berechtigt.

z Fachliche Autorität : Diese beruht auf relevanten be-

stimmten Qualifikationen, über die ein Stelleninhaber

verfügt, und die ihn zur Lösung betrieblicher Aufga-

ben qualifizieren.

z Persönliche Autorität : Diese beruht auf der Überle-

genheit einer Person aus rationalen oder emotionalen

Gründen. Rationale Überlegenheit ist etwa Intelli-

genz, emotionale Überlegenheit kann sich aus Charis-

ma oder sozialer Intelligenz ableiten.

2.1. Phasenmodelle des Change Managements

Die meisten organisatorischen Veränderungen folgen

einem mehr oder weniger standardisierbaren Muster, das

als Phasenmodell beschrieben werden kann. Hierzu wur-

den in der Literatur eine Vielzahl von Vorschlägen ge-

macht, die sich nur oberflächlich voneinander unterschei-

den, beispielsweise von Kurt Lewin, dessen Modell sich

zu einer Art Klassiker entwickelt hat:

1. die bestehende Situation aufbrechen („unfreezing“),

2. den eigentlichen Wandel durchführen („change“),

also etwas Neues einführen, und

3. das Neue erhalten und stabilisieren („re-freeze“).

Bei Götz Schmidt findet man ein etwas ausführlicheres

Modell:

1.2.4. Situationsfaktoren

Spezifische Situationsfaktoren sind die Parameter der

jeweils betrachteten Situation. Die Managementtheorie

untersucht in diesem Zusammenhang, welche Eigen-

schaften in welchen Situationen zu einer oberziel-

konformen Managementtätigkeit eignen und welche die-

se be- oder verhindern. Dabei unterscheidet man grund-

sätzlich organisationsspezifische, gruppenspezifische und

individualspezifische Situationsfaktoren, die für das Ge-

lingen oder Scheitern organisatorischer Veränderungs-

prozesse bedeutsam sind oder auch nur potentiell sein

können.

1.2.5. Oberzielkonformität

1. Vorstudie

2. Hauptstudie

3. Teilstudien und Detailstudien

4. Systembau

5. Einführung

6. Erhaltung

Winfried Berner schließlich stellt auf seiner umfangrei-

chen Webseite http://www.umsetzungsberatung.de z u die-

sem Thema folgendes Modell vor:

1. Analyse des qualitativen und quantitativen Veränder-

ungsbedarfes

2. Entwicklung einer Veränderungsstrategie

3. Auflösen alter Strukturen

4. Schaffen neuer Strukturen (d.h., der Durchführen des

eigentlichen Veränderungsprozesses)

5. Festigen der neugeschaffenen Organisationsstrukturen

Oberzielkonformität bedeutet, daß das Management min-

destens in Zielharmonie, besser in Zielidentität zu einem

unternehmensweiten Oberziel stehen muß. Organisatori-

sche Wandlungsprozesse sind damit in andere Abläufe

eingebettet: wird das Unternehmen beispielsweise über-

nommen, oder übernimmt es ein anderes Unternehmen,

so sind fast immer personelle Veränderungen erforder-

lich, die dazu dienen (sollen), den Erfolg des Gesamt-

systems zu optimieren. Das Zielsystem muß daher auf

einer Zielanalyse beruhen, die Oberziele und Teilziele in

eine einheitliche Zielfunktion aggregiert. Die inter-

personelle Managementtheorie unterscheidet hier in wei-

terer Untersuchung des Zielbegriffes Organisationsziele,

Gruppenziele und Individualziele. Eine wesentliche

Managementaufgabe ist auch, diese so zur Deckung zu

bringen, daß sie gegenseitig nicht in Zielwiderspruch

oder Zielausschluß stehen.

1.2.6. Kommunikation

Kommunikationsprozesse schließlich lassen sich unter-

teilen in direkte und indirekte. Direkte Kommunikation

Die Schritte 1. und 2. spielen sich hierbei im Verborgenen

ab, d.h., umfassen die vorbereitende Tätigkeit des Ma-

nagements. Schritt 3 beginnt mit der Bekanntgabe des

Vorhabens und seiner Details und Phase 5 endet mit dem

endgültigen produktiven Einsatz der neuen Strukturen.

Das sogenannte ADKAR-Modell ist ebenfalls eine Art

Phasenmodell, das jedoch zweidimensional differenziert.

ADKAR steht für

1. A wareness of the need for change,

2. D e sire to participate and support the change,

3. K n owledge of how to change (and what the change

result should look like),

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4. A b ility to implement the change on a day-to-day-

basis,

5. R e inforcement to keep the change in place.

Diesen fünf Schritten, die im Grunde selbst schon ein

Phasenmodell auf Seiten der Mitarbeiter darstellen, wer-

den vier Entwicklungsphasen der Organisation entgegen-

gestellt:

z Maßnahmen des Qualitätsmanagements, insbesondere

die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems

nach ISO 9000 oder eines weiterführenden Total

Quality Management Systems;

z Änderungen des Sortiments („Portfolio-Manage-

ment“), die auch zu Änderungen zugrundeliegender

Arbeitsabläufe führen;

z Unternehmensverkauf oder -kauf mit den zugehöri-

gen organisatorischen Erfordernissen;

z Verschmelzungen (Fusionen, Konzernbildung usw.)

aller Art;

z Reorganisation und Restrukturierung, d.h., die Ände-

rung des Geschäftsbereiches oder der Art und Weise,

wie ein Geschäft betrieben wird (z.B. i.S.d. IAS 37.10);

z Prozeßoptimierung und Reengineering, d.h., die An-

wendung von Optimierungsmaßnahmen der verschie-

densten Art, was in der Regel die Verfahren des

Operations Research meint, die indirekt auch auf die

organisatorische Ebene Einfluß haben.

2.3. Das Change Management Portfolio nach

Winfried Berner

Die auf Winfried Berner zurückgehende Systematisierung

betriebsorganisatorischer Wandlungsprozesse differen-

ziert in der Senkrechten das Orientierungsbedürfnis der

Mitarbeiter und auf der Horizontalen den Kommu-

nikationsbedarf des Managements.

„Pull“ meint in diesem Zusammenhang, daß die Mit-

arbeiter sich eher um die Informationen hinsichtlich

der beabsichtigten Veränderung reißen werden, wäh-

rend im „Push“-Fall das Management einen hohen

Erklärungsbedarf hat, also die Mitarbeiter sich eher

um den Veränderungsprozeß zu „drücken“ suchen:

1. Business need,

2. Concept and Design,

3. Implementation,

4. Post-implementation.

Dies läßt sich folgendermaßen visualisieren:

Erfolgreicher

Wandel

Awareness

Desire

Knowledge

Ability

Re-

inforcement

Phasen auf Seiten des Arbeitnehmers

Allen diesen Modellen ist gemein, daß sie zumeist kaum

über die Ebene des sogenannten gesunden Menschenver-

standes hinausragen. Kennt man eines dieser Konzepte,

dann kennt man im Grunde alle - was natürlich in

Prüfungen dem Prüfer die Option läßt, auswendig gelern-

tes Wissen abzufragen.

Allgemeine Gliederung

„Pull“

2.2. Anlässe organisatorischer Wandlungs-

prozesse

Change Management kommt in einer Vielzahl betriebli-

cher Zusammenhänge vor:

z „Turnaround“, Sanierung, Personalabbau: alle Maß-

nahmen, die die Fortsetzung der Unternehmen-

stätigkeit über eine Krise hinaus sicherstellen sollen;

z Kostensenkungsprogramme aller Art, die fast immer

auch organisatiorische Änderungen umfassen;

z Einführung von Lean Management als u.U. sogar

unternehmensübergreifendes Gesamtkonzept;

z Sogenannte „Kulturwandel-Programme“ zur Beein-

flussung kollektiver Denk- und Verhaltensmuster

(„Gleichschaltung“), insbesondere im Zusammenhang

mit Corporate Identity, Corporate Behavior, Corporate

Communications und Corporate Design, wobei diese

Bereiche oft ineinander übergehen und schlecht

voneinander abgrenzbar sind;

„Push“

gering

Verhaltensänderung

hoch

Man kann die in Kapitel 2.2. vorgestellten konkreten

Arten betrieblicher Wandlungsprozesse dann in der Wei-

se systematisieren, daß man sie in das vorstehende Port-

folio einordnet. Man erhält dann Arten organisatorischer

Wandlungsprozesse, die eher vom „Push“-Typ und sol-

che, die eher aus der „Pull“-Ecke stammen. Hierbei gilt,

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daß die Formen organisatorischen Wandels, die dem

„Pull“-Typ angehören, eher rational sind, während die,

die dem „Push“-Typ zugehören, eher emotionaler Art

sind:

wird. Ist es mathematisch operationalisiert, so spricht

man auch von einer Zielfunktion (z.B. bei der Simplex-

Methode). Das Change Management ist dabei davon

geprägt, daß neben Sachproblemen auch psychologische

Probleme auftreten. Hierbei gilt die Faustregel, daß ein

Problem um so weniger ein Sachproblem ist, je kleiner es

ist und je hartnäckiger es sich hält.

2.6. Ingangsetzung des Wandlungsprozesses

(„unfreezing“)

Um den Wandlungsprozeß anzustoßen, muß das Manage-

ment zumeist ein Problembewußtsein herstellen, falls

dies noch nicht vorhanden ist. Der hieraus entstehende

Problemkonsens kann dann in einen Lösungskonsens

transformiert werden, d.h., aus den wichtigsten Energie-

quellen menschlichen Handels wie Angst, Leidensdruck

und Hoffnung kann Kooperation und Unterstützung der

Handlungsträger bei einem nunmehr als notwendig ver-

standenen Veränderungsprozeß gewonnen werden - eine

Erkenntnis, die die Politik nur allzuoft ignoriert.

Vielfach ist es wichtig, die Dinge schnell in Bewegung zu

bringen. Möglichkeiten, Handlungsdruck zu erzeugen,

sind:

Konkrete Formen

„Turnaround“

Fusionen

Unternehmens-

verkauf;

Hostile

Takeover

Reengineering

ISO 9000,

TQM

Portfolio-

Management

CI usw.

gering

Verhaltensänderung

hoch

(Quelle : ebenfalls Winfried Berner, jedoch vom Autoren

vielfach modifiziert).

z Drohung mit Arbeitsplatzverlusten, Oursourcing,

Verlagerung und anderen Schreckensszenarien,

z Offene Kommunikation aktueller sonst den Mitarbei-

tern nicht zugänglicher Zahlen wie der Ertrags- oder

Kostensituation,

z Dramatisierung vorhandener Daten z.B. durch Krisen-

sitzungen, Präsentationen, Visualisierungen usw,

z Kundenbefragungen zur Gewinnung aktueller exter-

ner Einschätzungen (z.B. durch die Mittel der Markt-

forschung),

z Konfrontation mit kritischen Kundenstimmen, ins-

besondere mit Beschwerden,

z Mitarbeiterbefragung, wobei der Mitarbeiterg als in-

terner Kunde gilt, und die teilweise oder vollständige

Offenlegung dieser Ergebnisse.

Diese Übersicht kann man auch noch weiter vereinfachen

und daraus eine Handlungsanleitung ableiten:

Emotionalpol („Push“)

Kognitivpol („Pu l l“)

Änderung von Bedürfnis-

und Belohnungsstrukturen

Änderungen von Arbeits-

mitteln und -verfahren

Schwer durchsetzbar

Widerstand zu erwarten

Hohes Erfolgsrisiko

Leicht durchsetzbar

Wenig Widerstand

Kleines Erfolgsrisiko

( eigene Zusammenfassung )

Für alle konkreten Formen des Change Managements

kann man auf diese Art eine Richtlinie für das Manage-

ment ableiten, das in den einzelnen Fällen eher mit

Kooperation der Mitarbeiter („Pull“) oder mit Verweige-

rung und passivem Widerstand („Push“) zu rechnen hat.

2.4. Leidensdruck als Motor

Äußerer Anlaß vieler Wandlungsprozesse ist äußerer

Leidensdruck durch überlebte, nicht mehr passende oder

sonst unzufriedenmachende Strukturen. Das Change Ma-

nagement beginnt dann meist von unten („Bottom-up

change“). Als leitende Instanz kann das Management

auch den Leitungsprozeß bewußt initiieren (also agieren

statt zu reagieren). Der Wandlungsprozeß geht dann von

oben aus und wird nach unten hin durchgesetzt („Top-

down change“). Dies gibt die Chance, fundamentalkritisch

Neues zu schaffen und sich von potentiellen Problemen

vor deren Auftreten zu trennen.

2.7. Mit Widerständen umgehen

Die Wandlungsprozesse des Change Managements kön-

nen durch Machtkämpfe und Widerstand blockiert wer-

den.

Machtkämpfe entstehen, wenn offizielle Privilegienträger

ihrer Vorrechte beraubt werden sollen, also Degradierun-

gen stattfinden. Dies kann man vermeiden, indem man

sich von solchen Privilegienträgern trennt oder sie auf

mindestens formal höhere Posten befördert.

Widerstand entsteht aber auch oft, wenn inoffizielle

Privilegienträger ihrer Vorrechte beraubt werden sollen,

also formale und informelle Organisationsstrukturen

schlecht zusammenpassen. Um dies zu vermeiden, ist ein

vor Beginn des Wandlungsprozesses klar definiertes

Organigramm hilfreich. Zumeist sollte man sich zunächst

davon überzeugen, inwieweit informelle Organisations-

strukturen bestehen, was in kleinen Organisationen die

Führungsperson ohne formale Untersuchung wissen soll-

te, was in großen Organisationen aber oft eine soziogra-

2.5. Verfahren der Zielbildung

Anfang jedes Wandlungsprozesses ist ein klares Ziel bzw.

ein Zielsystem, das aufgrund einer Zielanalyse entwickelt

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phische Analyse erfordert. Sind beispielsweise die ge-

planten Strukturen einer Abteilung:

z hier beispielsweise die flammende und begeisternde

Rede als Mittel, Unterstützung von unten zu erzeugen,

z Gerüchte als effiziente Form der Kommunikation,

z Abwanderungstendenzen unliebsamer Mitarbeiter

fördern oder wichtiger Mitarbeiter vermindern,

z die richtige Dosierung von Handlungsdruck u.a. durch

unauffälliges Verschärfen oder Entschärfen von

Leidensdruck, Angst usw. als Motor der Verände-

rung,

z das Lähmen unliebsamer Entwicklungen durch

Mißtrauen oder Unterstellen böser Absichten,

z das richtige Umgehen mit Ängsten und informellen

Privilegien („Erbhöfen“),

z Kommunikation im Interesse der Mitarbeiter („Regie-

rung“ statt „Herrschaft“),

z das Feiern von Erfolgen als Belohnungsmittel,

2.9. Die arbeitsrechtliche Seite

Problematisch kann insbesondere die arbeitsrechtliche

Seite sein. Auf individualarbeitsrechtlicher Seite entste-

hen oft vertragsrechtliche Probleme mit Mitarbeitern, die

negativ von dem Veränderungsprozeß betroffen sind (d.h.,

die die Kündigung bekommen). Diese Mitarbeiter kön-

nen sich oft erfolgreich wehren, was das Unternehmen in

endlose gerichtliche Auseinandersetzungen verstricken

kann.

Müller

Abteilungsleiter

Schmidt

Assistent (Stab)

Schröder

Sachbearbeiter

Meier

Sachbearbeiter

Hansen

Kfm. Mitarb.

von informellen Strukturen überlagert, die sich in Sympa-

thie und Ablehnung äußern:

Müller

Abteilungsleiter

n = 1

Schmidt

Assistent (Stab)

n = 1

Schröder

Sachbearbeiter

n = 0

Meier

Sachbearbeiter

n = 1

Hansen

Kfm. Mitarb.

n = 2

Kollektivarbeitsrechtlich ist oft der Betriebsrat zu beteili-

gen (und kann sich querstellen), wobei der Betriebsrat

vom Betriebsverfassungsgesetz ja noch als eine Art ver-

mittelnde Instanz definiert wird. Anders ist das bei den

Gewerkschaften, die bei mitbestimmten Unternehmen

auch eine Rolle spielen können und i.d.R. alle Verände-

rungen als „Sozialabbau“ mißverstehen und zu blockie-

ren suchen.

Müller

Abteilungsleiter

n = 3

Schmidt

Assistent (Stab)

n = 0

Schließlich sind Massenentlassungen anzeige- und

genehmigungspflichtig.

2.10. Change Management im Rechnungswe-

sen

Aus Sicht des Rechnungswesens liegen im Zusammen-

hang mit Change Management zunächst Aufwendungen

vor, die in analoger Anwendung des §248 Abs. 1 HGB

nicht aktivierungsfähig sind; werden jedoch immaterielle

Vermögensgegenstände geschaffen, zu denen auch ein

Firmenwert gehören kann, so kann eine Aktivierung nach

IAS 38 in Frage kommen.

Für Prozesse oder ähnliche Auseinandersetzungen kön-

nen bei Vorliegen ausreichender Wahrscheinlichkeit

Rückstellungen zu bilden sein (§249 Abs. 1 Satz 3 HGB),

die erst aufgelöst werden dürfen, wenn die entsprechen-

den Risiken fortfallen, was Jahre dauern kann. Steuer-

rechtlich wird für diese Rückstellungen in der Regel das

Verbot nach §5 Abs. 4a EStG (Drohverlustrückstellungen)

oder §5 Abs. 4b EStG (Aufwandsrückstellungen) greifen.

Schröder

Sachbearbeiter

n = 0

Meier

Sachbearbeiter

n = 0

Hansen

Kfm. Mitarb.

n = 2

wäre im konkreten Beispiel zu vermuten, daß die Führungs-

ebene aus dem Abteilungsleiter und seinem Assistenten

nicht die Kontrolle des Wandlungsprozesses behalten

wird und daher möglicherweise externe Unterstützung

benötigt.

2.8. Führungsmittel im Change Management

Die Durchführung von Wandlungsprozessen ist zumeist

ein Projekt, das vom Management geleitet wird. Da bei

den meisten Wandlungsprozessen zwischenmenschliche

Prozesse im Vordergrund stehen, ist eine formale Pla-

nung z.B. mit Hilfe der Netzplantechnik meist nicht

möglich oder sinnvoll.

Wichtige Führungsmittel des Managements innerhalb

des Change Managements sind

Zudem können Eventualverbindlichkeiten entstehen (§251

HGB), etwa durch drohende Klagen ausscheidender Mit-

arbeiter, für jedoch noch keine Rückstellungen möglich

sind.

z das Management von Konferenzen und Beratungen,

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