Amos Oz, Wszystkie nadzieje (cyt. za: R. Frister, Mc Kibuc, „Polityka”, nr 4 z 28 stycznia 2006 r., s. 56):

„Nieszczęście ruchu kibucowego nie polega na latach poświęconych ciężkiej, fizycznej pracy (pisarz spędził 30 lat w kibucu Hulda – JS), ale na braku odpowiedzi na pytanie: dlaczego zarówno mężczyźni, jak i kobiety tak łatwo zrezygnowali z prawa do uczuć i intymności”.

Henryk Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, Wydawnictwo Instytutu Naukowego Organizacji i Kierownictwa, przekł. J.A. Teslar, Poznań 1947, s. 72-73:

          „(…) nie ulega wątpliwości, że przedsiębiorstwo będzie o tyle lepiej obsłużone, o ile jego funkcjonariusze będą silniejsi, bardziej wykształceni i sumienni oraz dawniej pracujący. Przedsiębiorca powinien dołożyć starań, co zresztą jest tylko z korzyścią dla interesu, aby utrzymać dobry stan zdrowia i sił, wykształcenie, moralność i niezmienność personelu.

          Tych czynników powodzenia nie zdobywa się jedynie w samym zakładzie; kształtują się one i doskonalą także i to przede wszystkim poza nim: a więc w rodzinie, w szkole, w życiu towarzyskim i religijnym. Skłania to przedsiębiorcę do zajęcia się swymi pracownikami poza fabryką i tu otwiera się na nowo kwestia sposobów postępowania.

          Pod tym względem zdania są bardzo podzielone. Niefortunne doświadczenia zmusiły niektórych przedsiębiorców do ograniczenia swej działalności tylko do terenu fabryki i do wypłacania zarobków.

          Większość jednak sądzi, że działalność przedsiębiorcy może się z korzyścią rozszerzać na zewnątrz pod warunkiem, aby była rozsądna i nie szukająca rozgłosu, aby jej nie narzucać, liczyć się z wyrobieniem i upodobaniami zainteresowanych i najzupełniej szanować ich wolność. Winna to być przychylna współpraca, a nie uciążliwa opieka. Jest to nieodzowny warunek powodzenia.

          Dzieła opieki mogą być bardzo różnorodne. W fabryce zajmować się one będą kwestiami higieny i wygody przez dbałość o powietrze, światło, czystość oraz sale jadalne itp. Poza fabryką odnosić się będą do mieszkania, wyżywienia, wyszkolenia i wychowania”.

John Sheldrake, Management Theory. From Taylorism to Japonization, International Thomson Business Press, London, Boston 1996.

Chapter 9. Henry Ford and mass production. The five dollar day, s. 88-90:

          (…) W styczniu 1914 r. firma (the Ford Motor Company – JS) ogłosiła, że dzień pracy zostanie skrócony do ośmiu godzin oraz że zostanie ograniczona liczba zmian roboczych: z trzech do dwóch. Co więcej, poinformowano także, że dla większości pracowników stawka dzienna wzrośnie dwukrotnie z 2,5 dolara do 5 dolarów za dzień.

          (…) Za decyzję o przyznaniu pięciodolarowej dniówki firmę Ford zaczęto otwarcie krytykować, twierdząc, że pracownicy – zamiast wydać dodatkowe pieniądze w sposób konstruktywny – po prostu je roztrwonią. Aby odpowiedzieć na te głosy krytyczne, firma powołała Departament Socjologiczny pod kierownictwem Johna R. Lee, w którym na początku zatrudniono trzydzieści osób, aby szybko zwiększyć zatrudnienie do 150 pracowników. Głównym zadaniem tego Departamentu było badanie zachowań pracowników firmy, doradzanie im i instruowanie, co miało na celu ich „udoskonalanie”. Obok procesu „udoskonalania” wpajano pracownikom zasady rozwagi i oszczędności oraz informowano o obowiązku opanowania języka angielskiego, co miało spowodować ich amerykanizację. Przynajmniej częściowo zadania Departamentu Socjologicznego były podyktowane ciężkimi warunkami życiowymi w Detroit oraz sytuacją mieszkańców w mieście. Na początku dwudziestego wieku populacja Detroit gwałtownie się powiększyła z uwagi na rosnącą industrializację. Miasto stało się celem imigracji ludzi z całej Europy, a nawet Stanów Zjednoczonych ze względu na obietnicę stałej i dobrze płatnej pracy. Pomiędzy rokiem 1910 i 1920 populacja Detroit podwoiła się z mniej niż pół miliona do prawie 1 miliona mieszkańców, a wielu przybyszów osiedlało się w swoich własnych etnicznych i językowych koloniach. W większości niepiśmienni i ubodzy imigranci byli łatwo wykorzystywani przez pozbawionych skrupułów właścicieli domów, salonów i jaskiń hazardu. Zadaniem Departamentu Socjologicznego była penetracja społeczności imigrantów, odwiedzanie domów pracowników firmy, opracowywanie raportów na temat ich sytuacji bytowej oraz w razie potrzeby przygotowywanie sugestii naprawczych.

          Każdy badający miał do dyspozycji samochód z kierowcą oraz tłumacza i przeprowadzał badanie w wyznaczonej części miasta. Pracowników pytano o takie kwestie, jak stan cywilny, liczba i wiek osób na utrzymaniu, narodowość, religia i sytuacja materialna. Wszystkie te informacje, uzupełnione o obserwacje badającego na temat nawyków osobistych pracownika, warunków mieszkaniowych i sąsiedztwo, były odnotowywane i umieszczane w raporcie. Na podstawie raportów każdy pracownik firmy Ford był kwalifikowany, czy podlega pięciodolarowej dniówce czy nie. O tym drugim decydowały takie zachowania, jak nadmierne spożywanie alkoholu, uprawianie hazardu, niezdrowa dieta, niewłaściwa higiena osobista, brudne i niewygodne mieszkanie, niedostateczna prywatność z uwagi na zbyt dużą liczbę lokatorów i zbyt szczodre wspomaganie zagranicznych krewnych. Pracownicy, którzy nie zostali zakwalifikowani, byli poddawani nadzorowi i karani finansowo do czasu poprawy. Niespełnienie wymagań firmy w ciągu sześciu miesięcy powodowało zwolnienie z pracy. Trzeba jednak przyznać, że większości pracowników udało się sprostać wymaganiom Departamentu Socjologicznego, a nawet jeśli nie, to często otrzymywali drugą szansę. 

          (…) In January 1914 the company (the Ford Motor Company – JS) announced that the working day would be reduced to eight hours and the pattern of working changed from three shifts to two. More significantly they also announced that the rate of pay would be effectively doubled from $2.50 to $5.00 a day for the bulk of their workers.

          (…) The implementation of the $5 day rendered Ford’s open to criticism that their workers would merely fritter the extra money away rather that use it for constructive purposes. To meet this criticism the company established the Sociological Department under the leadership of John R. Lee. It began with a staff of thirty but soon expanded its numbers to 150. Its central role was to undertake the investigation, counseling and instruction of Ford’s employees with a view to bringing about their ‘improvement’. Central to the process of ‘improvement’ was the inculcation of habits of prudence and economy, together with the necessary mastery of the English language, which the company construed as amounting to Americanization. At least in part the work of the Sociological Department was rendered necessary by the poor living conditions in Detroit and the background of its inhabitants. The population of the city rose rapidly during the early years of the twentieth century in response to expanding industrialization. The promise of regular and well paid work rendered it the focus of immigration from all over Europe as well as the USA itself. Between 1910 and 1920 the population doubled from just under half million to almost 1 million, many of the newcomers settling in their own ethnic and linguistic ‘colonies’. Largely illiterate and desperately poorly housed, the immigrants were easily exploited by unscrupulous landlords and the proprietors of the city’s many saloons and gambling dens. It was the Sociological Department ‘s task to penetrate the immigrant communities, visit the homes of the company’s workers, report on their welfare and, where necessary, make suggestions for improvements.

          Each investigator was equipped with a car, a driver and an interpreter and was allocated a portion of the city to survey. The investigators interviewed every worker on such issues as marital status, number and age of dependents, nationality, religion and economic circumstances. All this information, with the investigator’s observation’s on the worker’s personal habits, home conditions and neighbourhood was recorded and placed on file. On the basis of the investigators’ reports every Ford employee was classified as being eligible for the $5 daily payment or not. Excessive drinking; gambling; unwholesome diet and bad personal hygiene; dirty and comfortless accommodation; inadequate family privacy through taking in too many lodgers; and too great an expenditure on foreign relatives could all result in disqualification. Workers suffering disqualification would be placed on probation and suffer financial penalties until they made the necessary improvements in their person or circumstances. Failure to meet the company’s requirements within six months resulted in dismissal. However, having said this, the vast bulk of the workers succeeded in meeting the Sociological Department’s requirements and even when they failed were often given a second chance.

Zob. Organizacja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 418-419 z przedstawionym tam ujęciem T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego.