Logistyka - blok 4 - zadania.pdf - Wykłady - marcinryba2

Logistyka Î blok 4 - ęwiczenia

1. Wybr form obrotu a powierzchnia magazynowa

Roczne zapotrzebowanie na wyroby walcowane w koncernie samochodowym wynosi 560.000 ton. PojemnoĻę

magazynw wyrobw walcowanych w fabrykach samochodw wynosi 50.000 ton i ze wzglħdu na ograniczone

moŇliwoĻci zdobycia dodatkowego kapitaþu wystħpujĢ trudnoĻci ze zwiħkszeniem powierzchni magazynowej.

Fabryki mogĢ zaopatrywaę siħ w wyroby walcowane bezpoĻrednio w hutach lub za poĻrednictwem hurtowni

wyrobw stalowych. W przypadku dostaw wyrobw walcowanych ze skþadw hurtowych Ļredni zapas wynosi

20 dni, a w przypadku dostaw bezpoĻrednich 40 dni. Przedsiħbiorstwa dĢŇĢ do zwiħkszenia udziaþu obrotu

bezpoĻredniego w zaopatrzeni ze wzglħdu na wiħkszĢ pewnoĻę dostaw pod wzglħdem jakoĻciowym i

iloĻciowym. Zwiħkszenie udziaþu obrotu bezpoĻredniego bħdzie siħ jednak wiĢzaþo ze zmniejszeniem iloĻci

obrotw zapasw do 6 w roku, gdyŇ producenci wyrobw walcowanych proponujĢ wiħksze dostawy w

dþuŇszych odstħpach czasu. Dla uþatwienia zakþada siħ, Ňe rok ma 360 dni.

Pytania:

Ile powinien wynosię udziaþ zaopatrzenia w obrocie skþadowym, a ile w obrocie bezpoĻrednim w celu

zapewnienia normalnych warunkw skþadowania przy danej pojemnoĻci magazynw?

Ile powinna wynosię pojemnoĻę magazynw, jeŇeli udziaþ zaopatrzenia bezpoĻredniego zwiħkszy siħ o

25%, a liczba obrotw zapasw nie ulegnie zmianie?

Jaka powinna byę suma wielkoĻci dostaw, jeŇeli przy dotychczasowej pojemnoĻci magazynw liczba

obrotw bezpoĻrednich zmniejszy siħ do 6 rocznie?

2. Konsolidacja dostaw Î przykþad magazynu centralnego w firmie X

Firma X postanowiþa skonsolidowaę swoje dostawy zaopatrzeniowe realizowane od czterech dostawcw.

Miesiħczne zapotrzebowanie firmy X na surowce do produkcji zaspokajane przez wspomnianych dostawcw

jest nastħpujĢce:

dostawca A Î 10.000 kg,

dostawca B Î 8.000 kg,

dostawca C Î 15.000 kg,

dostawca D Î 7.000 kg.

Jak do tej pory wszystkie dostawy zaopatrzeniowe przebiegajĢ w iloĻciach niepeþnego zaþadunku

wagonw przy nastħpujĢcych stawkach:

od dostawcy A do firmy X Î 4,00 $/kg,

od dostawcy B do firmy X Î 3,60 $/kg,

od dostawcy C do firmy X Î 6,80 $/kg,

od dostawcy D do firmy X Î 3,20 $/kg.

JeĻli firma X skonsoliduje dostawy zaopatrzeniowe, bħdzie musiaþa wynajĢę od zewnħtrznego operatora

magazyn na potrzeby przeþadunku. Magazyn pobiera opþatħ w wysokoĻci 0,10$ za kaŇdy kilogram

magazynowanego produktu. Stawki przy przewozie surowcw od dostawcw do tak zorganizowanego

magazynu centralnego sĢ nastħpujĢce:

od dostawcy A do firmy X Î 1,50 $/kg,

od dostawcy B do firmy X Î 1,20 $/kg,

od dostawcy C do firmy X Î 2,40 $/kg,

od dostawcy D do firmy X Î 1,00 $/kg.

Stawka za przewz surowcw z magazynu centralnego do firmy X wynosi 2,00 $/100 kg przy peþnym

zaþadunku wagonu.

Zadania:

Dokonaj oceny opþacalnoĻci wprowadzenia systemu skonsolidowanych dostaw zaopatrzeniowych.

Ustal, czy opþacalne jest wdroŇenie tego rozwiĢzania, jeĻli zaþoŇony poziom oszczħdnoĻci, ktre

miaþyby zostaę dziħki niemu osiĢgniħte, wynosi 15%.

3. Przykþad firmy Vanity Products

Vanity Products (VP) wytwarza rozmaite akcesoria þazienkowe, w tym pojemniki na kosmetyki (takŇe

apteczki), lustra i lekkie przybory þazienkowe. Produkty sĢ wykonane z nierdzewnego i odpornego na

uszkodzenia plastiku, majĢ nowoczesne wzory i rozmaitĢ kolorystykħ. Dziħki zastosowaniu plastiku firma VP

moŇe wytwarzaę wysokiej jakoĻci akcesoria þazienkowe po przystħpnej cenie. W poþowie lat 80. John Vance

skoncentrowaþ dziaþania marketingowe firmy na duŇych sieciach sklepw z wyposaŇeniem mieszkaı: Home

Depot, Wal-Mart, Sears itd. Obecnie ponad 80% sprzedaŇy realizujĢ dla VP wþaĻnie te sieci detaliczne, majĢc

95-procentowy udziaþ we wzroĻcie firmy. Gdyby nie ci klienci, VP byþoby nadal niewielkim, walczĢcym o

przetrwanie producentem.

Miþe wspomnienia Johna Vance'a szybko blaknĢ wobec charakteru obecnych stosunkw firmy z

wielkimi sieciami detalicznymi. W ciĢgu ostatnich dwch lat zmusiþy one firmħ do zainstalowania

oprogramowania do EDI, ktre uþatwiþo im dostħp do danych VP dotyczĢcych zapasw. Dane te sĢ potrzebne

detalistom do okreĻlania dostħpnoĻci towaru, skþadania zamwieı i weryfikowania stopnia realizacji dostaw.

Najnowsze postawione firmie wymaganie jednej z sieci, zwiastujĢce zresztĢ podobne ŇĢdania pozostaþych,

dotyczy skrcenia cyklu realizacji zamwienia poprzez dostawħ zamwionych towarw prosto do sklepw.

Obecnie VP otrzymuje od dawnego klienta sieciowego zbiorcze zamwienie, na ktre skþadajĢ siħ

zamwienia z poszczeglnych sklepw i ktre jest realizowane z magazynu dystrybucji VP. Zamwione towary

sĢ wysyþane w wypeþnionych ciħŇarwkach do magazynu dystrybucji, gdzie nastħpuje sortowanie towarw

wedþug zamwieı z poszczeglnych sklepw i ich wysyþka. Natomiast juŇ niedþugo kaŇdy sklep bħdzie skþadaþ

zamwienie oddzielnie, a VP bħdzie miaþa za zadanie zrealizowaę je w ciĢgu piħciu dni roboczych. Kiedy John

przedstawiþ Tomowi White'owi, kierownikowi ds. logistyki, najnowsze ŇĢdanie klientw, ten nie byþ tym

zachwycony. Stwierdziþ, Ňe teraz z pewnoĻciĢ nastĢpi wzrost kosztw przewozu, poniewaŇ VP bħdzie musiaþa

wysyþaę maþe iloĻci towarw w trybie LTL i pþacię z tego powodu wyŇsze stawki przewozowe. WyŇszy koszt

przewozu mgþby zostaę zrekompensowany dziħki wprowadzeniu programu komputerowego do konsolidacji

þadunkw. Pozwoliþby on na þĢczenie przesyþek w iloĻci pozwalajĢcej na wypeþnienie caþych ciħŇarwek i

uzyskanie w ten sposb ekonomicznych przebiegw. Johnowi bardzo spodobaþa siħ moŇliwoĻę utrzymania

kosztw przewozu na niskim poziomie, poniewaŇ w przeciwnym razie firma VP miaþaby wyjĢtkowo duŇe

trudnoĻci z podwyŇkĢ cen w warunkach ostrej konkurencji.

Zastosowanie strategii konsolidacji przesyþek spowodowaþoby jednak wydþuŇenie czasu realizacji

dostawy, co utrudniþoby VP speþnienie wymagaı klientw, aby zamwione towary byþy dostarczane w ciĢgu

piħciu dni roboczych. PoniewaŇ skrcenie cyklu realizacji zamwienia jest najwaŇniejszym ŇĢdaniem sieci

detalicznej, naleŇaþo z gry wykluczyę kaŇdy proces wydþuŇajĢcy czas realizacji dostawy.

Obecnie Tom pracuje nad pomysþem polegajĢcym na stworzeniu kilku magazynw dystrybucji na tych

obszarach rynkowych, gdzie sĢ zlokalizowane sklepy wchodzĢce w skþad obsþugiwanych sieci. Koncepcja Toma

polega na wysyþaniu dostaw w partiach pozwalajĢcych na wypeþnienie ciħŇarwek z zakþadw produkcyjnych do

centrw dystrybucji, a nastħpnie na szybkim przeþadunku produktw z przyjeŇdŇajĢcych ciħŇarwek na

ciħŇarwki dostarczajĢce zamwione towary do konkretnych sklepw. Dodatkowo kaŇdy magazyn dystrybucji

utrzymywaþby minimalny poziom zapasu na wypadek zþoŇenia przez lokalny sklep zamwienia awaryjnego.

John odnosi siħ sceptycznie do koncepcji Toma polegajĢcej na organizacji magazynu dystrybucji, gdyŇ

uwaŇa, Ňe rozwiĢzanie to spowoduje wzrost kosztw inwestycyjnych, poziomu zapasw i kosztw transportu.

Nie jest nawet pewien, czy pozwoliþoby ono na realizacjħ dostawy do sklepw detalicznych w narzuconym

przez nie czasie.

Pytania:

Dokonaj analizy obsþugi logistycznej i ograniczeı kosztowych narzuconych ostatnio firmie VP przez

sieę sklepw.

Co sĢdzisz o propozycji Toma WhiteÓa dotyczĢcej utworzenia kilku magazynw dystrybucji?

Jakie formy wþasnoĻci i struktury organizacyjne zastosowaþbyĻ dla tych magazynw dystrybucji?

Opracuj mapħ procesu obrazujĢcĢ przepþywy informacji i produktw proponowane przez Toma

WhiteÓa.

4. Przypadek firmy Budent

Firma Budent naleŇy do szwajcarskiej korporacji áProdent Medical GroupÑ. Skþada siħ z 9 oddziaþw:

czasopisma, ksiĢŇki, meble, filmy, sprzħt optyczny, sprzħt obronny, informatyka, artykuþy medyczne i dziaþ

oglny. Czħsto zajmuje siħ sprzedaŇĢ materiaþw dentystycznych. Kupuje produkty od zewnħtrznych dostawcw

i sprzedaje je bezpoĻrednio na podstawie zamwieı telefonicznych lub listownych. Dziaþanie firmy opiera siħ na

duŇej skali wykonywanych operacji, sprawnych manipulacjach magazynowych, skomputeryzowanych

systemach i skoordynowanych zakupach. Dla klientw taka forma sprzedaŇy oznacza niŇsze ceny, szybsze

dostawy i wyŇszy poziom obsþugi. WiĢŇe siħ to z koniecznoĻciĢ posiadania jednolitej klienteli oraz szybkiego

przepþywu caþego asortymentu produktw.

Faktury sprzedaŇy w 2002 roku wskazywaþy na 461 mln PLN, co stanowi 30% wzrost w porwnaniu z

poprzednim rokiem. Zysk netto wynisþ 22 mln PLN w porwnaniu z 21 mln PLN w roku 2001. Zyski nie

wzrastaþy tak szybko jak sprzedaŇ, ze wzglħdu na duŇe rozmiary wydatkw. Zwrot z nakþadw siħgaþ 16%, bez

zmiany w stosunku do 2001 roku.

Wzrost Ļwiadczonych usþug dentystycznych w krajach zachodnich byþ znacznie wolniejszy, co

spowodowaþo obniŇenie cen i zmniejszenie stopy zysku firm sprzedajĢcych materiaþy dentystyczne. Firmy te

byþy zmuszone do przeciwdziaþania skutkom tego negatywnego trendu poprzez zwiħkszenie skali obrotw,

wzrost wydajnoĻci i przyspieszenie obrotu kapitaþu.

Budent przoduje na rynku sprzedaŇy na zamwienia listowne, najbardziej odpowiadajĢce dentystom.

Pod tym wzglħdem jest trzeciĢ firmĢ na rynku. Firma ta rozwinħþa siħ szybo w ciĢgu minionych 5 lat, a teraz

wkracza w okres koncentracji i konsolidacji. Ma ogromny magazyn centralny, w ktrym sĢ zlokalizowane

rŇnorodne dziaþy, poczĢwszy od przyjħę towarw, poprzez przygotowanie dostaw, rachunkowoĻę, opakowania,

Az do wysyþki towarw. Biura firmy usytuowane sĢ na pierwszym piħtrze magazynu. WĻrd komrek

organizacyjnych moŇna wymienię takie, jak sprzedaŇ, telemarketing, obsþuga klienta, zakupy itp.

Kierownictwo firmy odnosi wraŇenie, Ňe duŇe zapasy, fachowy handel i konkurencyjne ceny to nie

wszystko. Firma dziaþa w systemie nazywanym przez siebie áQuick-6Ñ. Jest to system skþadajĢcy siħ z 6 krokw

i 6-godzinnej procedury od otrzymania zamwienia do realizacji dostawy. Oto jak system ten funkcjonuje:

1. Przedstawiciel handlowy wprowadza zamwienie do komputera po otrzymaniu zamwienia telefonicznego

(koszty poþĢczenia telefonicznego obciĢŇajĢ firmħ Budent).

2. Zamwienie czeka w kolejce na realizacjħ w ciĢgu kilku minut.

3. Osoby przygotowujĢce towar upewniajĢ siħ, Ňe to, co klient otrzyma w 100% odpowiada jego zamwieniu.

4. Automatyczny przenoĻnik szybko przesuwa zamwione produkty przez magazyn.

5. Zamwiony towar jest ponownie sprawdzany.

6. Zamwiony towar jest pakowany, plombowany i umieszczany w samochodzie dostawczym w ciĢgu 6

godzin.

W tak zþoŇonym systemie najwaŇniejszy jest proces dobierania produktw z pþek wedþug zamwienia.

Z tego wzglħdu proces ten powinien byę moŇliwie najbardziej efektywny.

Budent ma 8 obszarw pobierania towarw, þĢcznie z przygotowaniem materiaþw luzem. KaŇdemu

wybierajĢcemu towar przyporzĢdkowano okreĻlone numery miejsc na pþkach, np. wybierajĢcy nr 1 obsþuguje

miejsca magazynowania 000-049, nr 3 Î 050-099, nr 3 Î 100-149 itd.

Na fakturze wystawionej przez Budent numer miejsca skþadowania (pojemnika) i numer produktu

poprzedza jego nazwħ. Wydrukowane przez komputer w magazynie zamwienia sortowane sĢ nastħpnie wg

miejsca magazynowania (pojemnikw) i przesyþane do tej osoby wybierajĢcej produkty z pþek, ktra obsþuguje

pierwszy produkt na liĻcie. Pierwszy wybierajĢcy otrzymuje zamwienia i udaje siħ do wþaĻciwego pojemnika

(jest to jedna pþka), bierze wþaĻciwy produkt sprawdzajĢc jego numer na fakturze. Nastħpnie osoba ta

przekazuje zamwienie wyszukujĢcemu produkty stosownie do drugiej pozycji zamwienia itd. Kiedy

zamwienie jest juŇ w peþni przygotowane, umieszcza siħ je na centralnym przenoĻniku, ktry transportuje

produkty do miejsca kontroli doboru asortymentu.

Wszystkie punkty wyszukiwania produktw muszĢ byę rwnomiernie obciĢŇone. W przeciwnym

wypadku niektre osoby mogĢ byę przeciĢŇone pracĢ opŅniajĢc w ten sposb caþy proces. Jednym z najczħĻciej

odwiedzanych miejsc skþadowania jest regaþ przepþywowy, poniewaŇ przechowuje siħ tam wiele popularnych

asortymentw.

Magazyn ma dwa najpowaŇniejsze problemy zwiĢzane z pobieraniem produktw: struktura tej sekcji

oraz personel. Pierwszy problem dotyczy maþej sprawnoĻci aktualnej struktury. Niektrzy pracownicy nie majĢ

zbyt wielu zamwieı dom przygotowania i pomagajĢ innym w pracy, z kolei inni majĢ zbyt duŇo zamwieı i

opŅniajĢ przepþyw produktw. Wszystko to zmniejsza wydajnoĻę i sprawnoĻę magazynu. Drugi problem wiĢŇe

siħ z pracownikami. Nie znajdujĢ motywacji do swojej pracy. CzynnoĻci wykonujĢ wolno i wydajĢ siħ maþo

zainteresowani tym, co robiĢ.

Budent nie stosuje Ňadnego systemu nagrd za sprawne wyszukiwanie produktw. Morale

zatrudnionych jest doĻę niskie, a firma nie oferuje Ňadnych bodŅcw zachħcajĢcych do wydajniejszej pracy. Te

osoby wyszukujĢce produkty, ktre kwestionujĢ poprawnoĻę zamwienia niepotrzebnie chodzĢ do stanowisk

kontrolnych. Czħsto teŇ w nieskoıczonoĻę szukajĢ produktw, ktrych nie ma aktualnie w zapasie. Kontrola

zapasw jest bardzo sþaba i nie zmodernizowana.

Pytanie:

Co naleŇaþoby zalecię w celu poprawy istniejĢcej sytuacji?

Logistyka - blok 4 - zadania.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: