TQM.doc

Zarz¹dzanie jakoœci¹.

Teoria i praktyka. Wydanie II

•

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie

Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak

duży postęp jak żaden inny kraj? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś

ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu pre-

zesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały

się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrze-

gana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, także

w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdrożyć system zarządzania

gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie me-

tod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kultu-

rowych nie jest najlepszym rozwiązaniem. Spróbujmy więc zastanowić się,

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki można by

przenieść do naszych przedsiębiorstw.

Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne

nadużycie, ponieważ nie jest on tak naprawdę japoński. Został „importowa-

ny” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych

warunków kulturowych Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamiętać, że

ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytężonej pracy w zamian

za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyższych na świecie

podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli już, to

10

Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka

tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich wa-

runków socjalnych… Mimo to działa sprawnie i wielu dyrektorów uważa go

za ideał.

W hierarchii ważności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed

techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wy-

chodzą bowiem z słusznego założenia, że żadne przedsiębiorstwo nie może

być lepsze niż pracujący w nim ludzie. Przecież organizacja to ludzie wypo-

sażeni w narzędzia, nie odwrotnie!

Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspól-

nego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który można

wynająć lub zwolnić zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracow-

ników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę

z kierownikiem. Dzięki temu może uzyskać dużą samodzielność, otrzymuje

zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, ma możliwość podnosze-

nia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod

uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma szansę awansu. Ludzie

są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firmą. Jeżeli okazuje

się, że pracownik się wyróżnia i ma odpowiednie zdolności, może awansować

na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwyższych stanowisk

docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, że pracownicy fizyczni awan-

sują na wyższe stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awan-

sują, jednakże bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych

pracowników w Japonii jest minimalna.

Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.

Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie mający odpowiednie wy-

kształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety.

Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim

poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często potrafi zaproponować nowe,

lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „za-

programowana” ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność

organizacji, a to umożliwia stały wzrost.

Jak już wspomniano, bardzo duży nacisk kładzie się w Japonii na stosunki

międzyludzkie. Współpraca nie kończy się po wyjściu z pracy. W czasie pry-

watnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą

nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym wię-

cej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Idea zarządzania przez jakość

11

Pojęcie TQM-u

Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony różnie, najczę-

ściej jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).

Nie jest to może idealne tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne pro-

pozycje przekładu tego terminu to: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarzą-

dzanie jakością. Dlatego też wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej.

System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni

wielu lat.

W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam

twierdził, że nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc

należy po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopular-

niejszych, i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pa-

miętać, że nie należy się upierać przy tej nazwie. TQM nie jest kolejną me-

todą jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość

jest myląca). Jest określany jako idea zarządzania organizacją. Jest ujęciem

pewnego procesu. Podstawowym założeniem jest to, że przy właściwym (opty-

malnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który za-

spokaja potrzeby klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki

stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie

można do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej.

TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm, wdrażając TQM (a ra-

czej tak myśląc), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produk-

cji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, czytelnik dostrzeże ogrom ich

błędu. Reengineering również jest zorientowany na procesy. Tyle że w reen-

gineeringu poprawia się wybrane procesy, czyli prowadzi się do suboptyma-

lizacji. Pewne elementy podejścia „reinżynierii” (jak tłumaczą to niektórzy

polscy autorzy) stosowane są przy wdrażaniu systemów jakości wg normy

ISO 9001:2000.

Od jakości do TQM-u

Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki, jakie zo-

stały po naszych przodkach, można dojść do wniosku, że ludzie zawsze chcieli

mieć przedmioty o wysokiej jakości, a także dążyli do tego, aby produkty przez

nich wykonane również charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym

zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko

12

Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć można

nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammura-

biego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18].

Dziś równie często używa się słowa jakość do określenia właściwych według

nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio

cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednakże pojęcie to

stosujemy także w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób.

Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawie-

dliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Można po-

dać wiele podobnych przykładów. Możemy mówić o wygodnych butach czy

dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacz-

nego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozważaniach moż-

na było wyrażać się precyzyjnie.

Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, że tam, gdzie podaż jest

wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę.

Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów, przez co

zmieniają się produkty reprezentujące właściwy poziom jakości. Można więc

stwierdzić, że towar lub usługa mają właściwą jakość wtedy, gdy klient po-

wraca do nas, a nie idzie do konkurencji.

Trzeba zauważyć, że piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości

15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiek-

tu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie

dobrej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłuższe, jeszcze inni

zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu może być inny dla róż-

nych użytkowników.

Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 określająca jakość

jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicz-

nych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone,

przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem może

być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony

w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to

pewne cechy wyróżniające na przykład te, które podano powyżej dla długo-

pisu. Rozróżnienie potrzeb i oczekiwań jest ważne. Potrzeby to wymagania,

które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Nato-

miast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przeka-

zuje, ponieważ są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnie-

nia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

Idea zarządzania przez jakość

13

Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy do-

dać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość

II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia… Jest to tzw. jakość względ-

na. Można także zmierzyć wartości istotnych cech i ocenić je, co nazywa się

podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach

jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie

definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO

[Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].

Należy stwierdzić, że i ta definicja jest daleka od ideału, ale będziemy się nią

posługiwać, gdyż jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojęcie jakości jest

bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu.

Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przed-

siębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników

zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powyższe pytanie, odpo-

wie zapewne, że odpowiedzialny jest kierownik działu jakości. Taka odpo-

wiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość możemy osiągnąć tylko wówczas,

gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji wykonuje swoją pracę

z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które

ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest także postawa najwyż-

szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie może ob-

serwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki

jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się

od dyrektorów czy prezesów.

Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował

się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był do-

starczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, że istnieje firma, która

zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca

zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jako-

ści) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej

standardową, jaką można sobie wyobrazić w kontaktach między przedsię-

biorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie

niepotrzebne działania. Otóż dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie

sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale również po

dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości,

mimo że ma w umowie zawartą gwarancję. W dużych firmach taki sztab to

kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje

wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija.

Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset

14

Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka

osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji

i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych na podzespołach itd.

Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś

powiedział: Dość! Stwierdzono, że aby ograniczyć koszty, niektórzy pracow-

nicy działu kontroli jakości klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą,

dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego

nie eliminuje się wad przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder

powtarza się mimo wcześniejszych problemów tego samego rodzaju. Reali-

zacja była trudna, bo przecież nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się

wewnętrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odma-

wia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były także po stronie

technicznej, gdyż trzeba było:

1.

Znaleźć miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

niezgodność.

2.

Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności.

3.

Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn.

4.

Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w dużej firmie miejsce wyprodukowa-

nia małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i nu-

mery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę,

a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się rozwiązać

ten problem i zidentyfikować niezgodność, pojawił się od razu następny, gdyż

każda osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie

na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawi-

dłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących

procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące

dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z audi-

tem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).

Podstawowe etapy planu działania można ująć następująco:

1.

Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.

2.

Zapewnienie możliwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementów tak, aby można było ex post odtworzyć i prześledzić

cały proces powstawania produktu.

3.

Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapów w standardowej procedurze, aby w każdym momencie

Idea zarządzania przez jakość

15

można było je skontrolować. Szczególnie ważne jest określenie zakresu

odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.

4.

Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń — należy stworzyć

instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi

na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.

Dodatkowo ustalić należy tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit

to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być

różnic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi a wewnętrznymi —

tylko wówczas będzie możliwe wprowadzenie działającego systemu jakości.

Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane.

Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgod-

ności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji.

Producent może być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli każda z nich chciałaby

przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się

przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem

certyfikacyjnym wykonywanym przez niezależną jednostkę, którą uznaliby

wszyscy klienci producenta.

Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo póź-

niej okazało się, że podobne zasady można przyjąć w dziedzinie kierowania,

organizacji i administracji. Stwierdzono, że tylko system rozciągnięty na cały

obszar działalności przedsiębiorstwa może zapewnić sukces. Konieczne oka-

zało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką

jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości połączono, zaczy-

nając od polityki jakości, poprzez procedury, kończąc na instrukcjach i two-

rzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system

jakości. Oczywiste stało się także, że za całość systemu powinna być odpo-

wiedzialna jedna osoba upoważniona do tego przez najwyższe kierow-

nictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości

[Budowa…, s. 45].

Te wszystkie doświadczenia spowodowały, że w roku 1987 opublikowano

pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane

wydanie pojawiło się w Polsce w roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie

w 2000 roku.

Podstawowe pytanie, jakie należy zadać przed rozpoczęciem wprowadzania

tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu, brzmi: czy możemy sobie pozwo-

lić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je można kolejnym: kto z tego

16

Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka

czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, że system jakości istnieje, bo tak

sobie życzą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się

pod wpływem ważnego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do wła-

snych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a doku-

menty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypa-

trujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, że ISO to tylko

tony papierów i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdrażających

system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenia twórców norm. Na

przykład norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 pro-

cedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się

z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których ich liczba

wynosi około setki. Takie podejście do sprawy to poważne nieporozumienie.

Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.

System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzą-

dzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wza-

jemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu

tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu

do jakości [ISO 9000:2000, s. 19].

Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest

zgodna ani z definicją systemu w ujęciu szerokim, ani z definicją zarządzania.

Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: system zarządzania jakością

to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja

przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie za-

kłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.

System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: ce-

lowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Ta-

bela 1.1. prezentuje je wszystkie.

Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierow-

nicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds.

jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwyższe kierow-

nictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej orga-

nizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.

Właśnie w kierunku zarządzania jakością podąża ostatnia nowelizacja norm

ISO 9000.

TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje

się paradoksalne, biorąc pod uwagę, że TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy.

Jednakże w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu

Idea zarządzania przez jakość

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością

Aspekt

System zarządzania jakością

Celowościowy

Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania

między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja,

koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system

motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyj...